63
4. На основе служебных функций определить показатели
деятельности сотрудника;
5. Разработать для должности модель компетенций;
6. Выбрать KPI для оценки результатов деятельности и компетенций
сотрудника на запланированный период;
7. Определить вес каждого показателя в виде чисел от 0 до 1, дающих
в сумме 1;
8. Определить базовый, нормативный и целевой уровни для каждого
показателя;
9. Разработать и предъявить сотруднику персональную таблицу
результативности на предстоящий период;
10. Контролировать и оценивать деятельность и поведение работника
в течение всего периода;
11. По истечении запланированного периода оценить фактические
значения KPI, определить частные результаты (в процентах) и рейтинг
работника; Расчет данных показателей осуществляется по формулам (1) и (2).
12. Предъявить сотруднику полученные им оценки за прошедший
период (в конце месяца, квартала);
13. Провести собеседование с работником, при необходимости внести
изменения в результаты оценки. Дополнительная информация, полученная от
сотрудника, позволяет объективно отнестись к тем или иным ситуациям, при
оценке показателей;
14. Составить рейтинг сотрудников организации (подразделения) в
соответствии с их общими результатами деятельности. В дальнейшем на
основании рейтинга руководители могут проводить сравнительный анализ
эффективности сотрудников и делать выводы о необходимости обучения и
поощрения подчиненных;
15. Представить итоги оценки работников. Результаты оценки
доводятся до каждого сотрудника, либо до сведения всего персонала
64
организации (подразделения, группы). Это позволяет людям анализировать
собственные показатели и создает мотивирующий эффект.
Формула расчета частного результата работы по показателю (по
Кулагину О.):
Результат (%) = ((Факт – база) / (норма – база)) * 100% (3.1)
Для каждого показателя рассчитываем индекс КPI, показывающий (в %)
уровень результата по отношению к норме (плану). Если индекс KPI выше
100%, норма перевыполнена. В этом случае KPI попадает в «зеленую¬
(разрешенную) зону. Если индекс KPI ниже 100%, норма не выполнена. При
этом показатель попадает в «желтую¬ зону, если индекс KPI превышает 80%.
В противном случае данный показатель попадает в «красную¬ (запрещенную)
зону.
Расчет коэффициента результативности (в %), показывающий
средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с
учетом всех KPI и их весов осуществляется по формуле:
К-т результативности = ∑(частный рез-т * вес) (3.2)
В итоге получается «средневзвешенный¬ коэффициент
результативности, отражающий (в процентах) общую эффективность
деятельности работника. Если коэффициент больше 100%, это говорит о
высокой результативности человека (выше нормы), если меньше – значит
норма не достигнута, и общий результат работы – ниже установленного
уровня.
Заключительным этапом данной методики является подведение итогов
использования данной технологии, которые включают в себя оценку
полученных результатов и затрат – таблица 3.3.
65
Таблица 3.3.
Затраты и результат при внедрении технологии KPI
Затраты:
1. Обучение службы управления персонала и
других подразделений при выборе наиболее важных
показателей KPI.
2. Обучение линейных менеджеров
навыкам обратной связи, в организации.
которой помогают кадровые работники.
3. Обеспечить график встреч руководителя с
сотрудниками, для объяснения причин внедрения
данной технологии; осветить преимущества для
организации, для разъяснения KPI каждому
подразделению (сотруднику), и отчетности о
проделанной работе, достижении результата.
4. Время на изменение существующей системы
регламента на новую - изменение документации.
5. Тренинги по управлению эффективностью как
для специалистов отдела кадров, внедряющих
систему, так и для менеджеров всех уровней. Затраты
на самостоятельное обучение сотрудников
компании.
6. Затраты на привлечение консультанта по
внедрению KPI в организацию.
7. Автоматизация процесса: покупка
программы, обучение сотрудников ее ведения.
Результаты:
1. Увеличение выручки за
счет концентрации на клиентах;
2. Снижение оттока
клиентов и, как результат,
увеличение прибыли;
3. Повышение
производительности;
4. Сокращение сроков
процессов, ведущее
непосредственно к снижению
постоянных и переменных
затрат;
5. Повышение качества;
6. Увеличение прибыли в
результате изменения
вышеперечисленных факторов и
определения правильных
стратегических приоритетов;
7. Улучшение
конкурентных
преимуществ.
Для ОАО «Сады Придонья¬ предложена разработка методики
материальной мотивации наставников в зависимости от показателей
эффективности их подопечных в табл. 3.5. Предложенная система, как
правило, может быть рекомендована к внедрению только для тех сотрудников,
чьи показатели эффективности возможно измерить в плановых показателях.
Если наставник обучает сотрудника, работу которого возможно оценить
только косвенными показателями, следует ввести фиксированную сумму
премии в размере 1000 рублей за каждого нового сотрудника.
Сумма премии может быть пересмотрена в зависимости от уровня
сложности выполняемой работы и уровня ответственности, которой
возлагается на наставника – таблица 3.4
66
Таблица 3.4
Система материальной мотивации наставников в ОАО «Сады Придонья¬
Период работы нового
сотрудника в
Выполнение плана
новым сотрудником,
%
Премия наставника, %
организации
60% и менее
0%
1 месяц
60-80%
2%
80-100%
5%
100% и более
Дополнительные 2% за каждые 10%
перевыполнения плана
2-3 месяц
80% и менее
0%
80-100%
5%
100% и более
Дополнительный 1% за каждые 10%
перевыполнения плана
3-6 месяц
90% и менее
0%
90-100%
5%
100% и более
Дополнительный 1% за каждые 10%
перевыполнения плана
При подборе метода обучения персонала, а также при подборе
провайдера обучения следует учитывать несколько факторов, таких как
интересы сотрудника, которого решено отправить на обучение, не стоит
забывать об интересах отдела, в котором он работает и в целом организации
(табл. 3.5)
Таблица 3.5
Факторы, которые следует учитывать при выборе метода обучения и его
провайдера
Сотрудник
Организация
Отдел
Соответствие тематики и
качества учебной программы
личностным и
профессиональным целям и
интересам сотрудника
Соответствие тематики и
качества учебной программы
целям и интересам
Соответствие тематики и
качества учебной программы
направлению деятельности
отдела
Возможность обучения в
другом городе/стране,
удобство времени обучения,
комфортные условия при
необходимости проживания в
другом городе
Возможность
финансирования не только
программы обучения, но и
командировочных расходов
Возможность сохранения
эффективности деятельности
отдела при длительном
отсутствии сотрудника на
рабочем месте
Готовность выполнять часть
рабочих функций во время
обучения
Готовность освободить сотрудника от части обязанностей
или от их полного объема на время обучения
Соответствие личностных и профессиональных качеств сотрудника методике обучения и
уровню сложности излагаемого материала
67
Рассмотрим пример расчета главного бухгалтера ОАО «Сады
Придонья¬ на основе 4 коэффициентов:
Z – несвоевременное выполнение расчетов: Z = Z факт./Z план, где Z
факт. – действительные временные затраты на отчетность.
Zплан. – плановые временные затраты: P – объем просроченных
платежей; P = (P пo/Pобщ.) × 100%, где P пo – сумма просроченных
обязательств, Pобщ. – сумма неоплаченных обязательств.
N – переплаты контрагентам; N = (Nопл./Nр) × 100%, где Nопл. – сумма,
оплаченных обязательств.
Nр – настоящая сумма, выставленная к оплате: O – ошибки при ведении
счетов, O = O общ.выст. – O верн.выст, где O верн.выст. – объем верных счетов
в денежном выражении. O общ.выст. – объем всех счетов в денежном
выражении.
Z = Z факт./Z план = 56/37 =1,51,
P = (P пo/Pобщ.) × 100% = 120/3600*100=3%
N= (N опл./Nр) × 100% = 6500/6500*100=100%
O = O общ.выст. – O верн.выст =35 — 35=0
На основе полученных результатов можно сделать выводы: Z>0 –
значит, работа выполнена не только в срок, но и запасом времени; P <50%
показывает низкий уровень просрочек; N=100% говорит о наличии всех оплат
в соответствии с потребностями; и O, соответствующее нулю, свидетельствует
об отсутствии ошибок при ведении счетов.
Все рассмотренные показатели KPI положительные, значит,
эффективность работы главного бухгалтера высокая и соответствует 4 баллам.
Все это требует не только определенных денежных вложений со
стороны работодателя (на тренинги, приглашение консультантов,
автоматизацию процесса и т.п.), но и отвлечения людей от их основной
работы.
68
Использование KPI вызывает в организации ряд изменений поэтому
требуются независимые консультанты, имеющие знания и опыт в
сопровождении необходимых преобразований.
Внедрение технологии KPI требует больших затрат, как в денежном
выражении, так и во времени, но результаты, которых можно добиться при
правильном ее использовании окупают все усилия и затраты.
В заключении можно сделать вывод, что система KPI является
дорогостоящей технологией, и цена ошибки довольно высока, поэтому стоит
уделить должное внимание каждому этапу внедрения, ведь качественное
выполнение процесса залог эффективности организации.
KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с
помощью данных показателей (KPI) можно создать самую совершенную и
эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников для ОАО
«Сады Придонья¬. Повышение эффективности основывается на том, что все
процессы работы персонала оказывают влияние на достижение общей цели
организации. Поэтому повышение эффективности зависит от того что они
делают, как выполняют свою работу, с точки зрения поведения и какого
результата они достигают.
Для повышения нематериальной мотивации персонала ОАО «Сады
Придонья¬ рекомендуется формирование системы кадрового планирования
персонала.
Под кадровым планированием в системе управления персоналом
понимается целенаправленная деятельность, ориентированная на
предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом
количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и
требованиями организации [12, с. 99]. С помощью кадрового планирования
решаются следующие практические кадровые вопросы: сколько работников и
какой квалификации требуются в организацию; когда и где сотрудники будут
необходимы; какие требования предъявляются к определенным категориям
персонала; каким способом следует привлечь квалифицированных работников
69
и высвободиться от неэффективных сотрудников; как использовать кадры в
соответствии с их потенциалом и др.
Кадровое планирование включает в себя ряд направлений деятельности,
успешное и последовательное выполнение которых приводит к
формированию устойчивого, надежного и конкурентоспособного коллектива.
К основным направлениям кадрового планирования традиционно относят:
определение будущих потребностей персонала, определение дополнительной
потребности в персонале с учетом имеющихся трудовых ресурсов, разработка
конкретного плана действий по ликвидации потребностей в персонале. Кроме
того, процесс кадрового планирования оценивается с точки зрения
достижения количественных и качественных показателей. Так,
количественная сторона отвечает за решение таких вопросов как: численность
промышленно- производственного персонала и персонала непромышленных
подразделений; количество рабочего времени, возможного к обработке при
нормальном уровне интенсивности труда и др. В качестве обобщающего
показателя для количественной оценки кадрового планирования обычно
используется количество времени (человеко-лет), которое могут отработать
работники предприятия до выхода на пенсию. Динамика данного показателя,
отражающего не только численность работников предприятия, но и их
половозрастную структуру, позволяет видеть процесс старения в коллективах.
Качественная характеристика кадрового планирования направлена в
первую очередь на оценку физического и психологического потенциала
работников предприятия (способность работника к труду - состояние
здоровья, физического развития, выносливость). Она также позволяет
определить объем общих и специальных знаний у работника, трудовые
навыки, образовательный и квалификационный уровень; ответственность,
сознательную зрелость, мотивацию труда, сопричастность к экономической
деятельности предприятия и др.
70
Необходимо заметить, что эффективное кадровое планирование
положительно влияет, воздействует на результаты организации благодаря
следующим мероприятиям:
оптимизация использования персонала. Детальное планирование
позволяет выявить и продуктивно применять невостребованный потенциал
сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода
работников на другие рабочие места, реорганизации производственных
процессов: совершенствование процесса приема на работу.
Планирование является источником информации о потребностях
организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор
кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных
ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы; организация
профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является
основой для планирования и проведения профессионального обучения в
компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную
квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с
наименьшими издержками; создание основы для развития других программ
управления персоналом.
Знание тенденций в динамике численности, изменении
квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров
разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации,
профессионального развития и т.д.;
сокращение общих издержек на рабочую силу за счет продуманной,
последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных
потребностей на длительную перспективу дает компании возможность,
эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с
контрагентом на рынке.
Пути оптимизации процесса кадрового планирования для ОАО «Сады
Придонья¬:
71
1) Совершенствование организационной структуры ОАО «Сады
Придонья¬. В данном направлении предлагается в качестве штабного
подразделения в отдел управления персоналом внедрить специалиста по
планированию, который бы занимался кадровым планированием.
2) Преобразование содержания работы сотрудников службы персонала,
чтобы их деятельность не сводилась только к учетно-регистрационным
функциям, соответственно пересмотрение положения об отделе управления
персоналом ОАО «Сады Придонья¬. Отдел управления персоналом должен
определять потребность в персонале путем сопоставление стратегических
планов предприятия и анализа и прогноза наличных человеческих ресурсов;
3) Разработка программы удовлетворения будущих потребностей ОАО
«Сады Придонья¬, которая должна включать конкретный график и
мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников,
требующихся для реализации целей организации. При найме использовать
внутренние - продвижение собственных сотрудников и внешние источники -
сотрудничество с учебными заведениями (практика студентов),
государственными центрами занятости, проведение презентаций, участие в
ярмарках вакансий. Совершенствование процедуры найма работников,
обязательное включение в ее собеседование с психологом или
психологическое тестирование. Совершенствования системы продвижения по
служебной лестнице и роста картеры, которая должна зависеть от стажа;
4) Разработка системы адаптации для сокращения текучести кадров.
Ввести наставничество как в социально- психологической, так и в
профессиональной адаптации, а в организационной адаптации необходима
активная работа с новым работником менеджера по персоналу;
5) Создание кадрового резерва, для поддержания баланса рабочей силы
в ОАО «Сады Придонья¬.
72
3.2 Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий
Для разработки системы мотивации KPI ОАО «Сады Придонья¬
предлагается использовать услуги компании ООО «КиПиАй Лаб¬, которая
занимается разработкой программной платформы KPI Suite, предназначенной
для создания управленческих информационных систем для сбора и
мониторинга данных, оценки эффективности организаций и персонала,
ситуационных комнат и порталов, предоставляющих сотрудниками
возможность для совместной работы.
Задачи внедрения системы для ОАО «Сады Придонья¬:
Формирование организационной структуры
Определение показателей KPI для сотрудников компании по
должностям
Загрузка данных в систему (плановых и фактических) из учетных систем
(SAP, ORACLE, 1C, Excel, CRM системы и произвольные базы данных)
Ручной ввод данных в случае необходимости ввода сотрудниками или
экспертами
Расчет эффективности работы сотрудников на основе выполнения
планов по KPI
Расчет бонусов для сотрудников на основе выполнения ими планов по
показателям
Формирование личных карточек сотрудников в онлайн с персональными
результатами
Единая среда для хранения данных с разграничением прав доступа
Основные этапы разработки и внедрения системы:
Этап 0 – Разработка
Формализация структур хранения данных: ед. измерения,
периодичность, математические расчеты, числовые ряды (план, факт,
отклонение, % и т.д.)
Разработка требований к панелям индикаторов