23
так как он наиболее последовательно выстраивает зависимость между
используемыми ресурсами и получаемыми результатами. Весь анализ
строится на сопоставлении затрат и эффектов от них, что позволяет, во-
первых, получать запланированный результат, а, во-вторых, тратить на его
достижение наименьшее количество ресурсов [10, c. 170].
Перечисленные выше российские методики оценки анализа
стимулирования персонала на предприятиях предлагается дополнить
принципиально новым подходом, в настоящее время недостаточно
разработанным в рамках теории и практики управления персоналом.
Предлагаемый подход основан на рассмотрении эффективности работы
системы стимулирования сотрудников, как оптимизационной задачи
исследования операций, в которой оптимизируются ресурсы, необходимые
для достижения стратегических целей предприятия.
Тенденции 2018 года в мотивации персонала характеризуются
повышенной направленностью на молодых специалистов. Самым большим
мотивирующим фактором для современной молодежи является даже не
оплата, а содержание работы, ощущение собственной профессиональной
значимости и профессионального роста. Интересная среда общения,
возможность получить свободное время, осмысленность работы – основные
позиции, на которые стоит делать упор специалистам по персоналу.
Руководители, способные привлечь в свою компанию талантливую молодежь,
смогут в будущем не только удержать, но и улучшить кадровые ресурсы. Это
поможет развить инновационный потенциал компаний и существенно
повысить эффективность работы персонала.
Мотивация персонала должна стимулировать сотрудников на
целенаправленную и эффективную работу.
Важно понимать, что личность руководителя оказывает немалое
влияние на мотивацию персонала. Даже банальное устное поздравление с
днем рождения, комплимент утром заряжает сотрудников позитивом на весь
день и придает сил и желание работать. Поэтому руководителям придется
24
проявить недюжинные способности в коммуникации. Индивидуальный
подход при необходимости экономии становится наиболее оптимальным.
В определенных условиях необходимо создать предпосылки —
инфраструктуры, для обеспечения бесперебойной работы мотивационной
системы персонала, что и является заключительным этапом подготовки
мотивационной системы персонала [29, c. 43].
Для повышения эффективности деятельности компании,
принципиально важно, чтобы работник полностью осознавал, что увеличение
прибыли компании, находится в прямой зависимости с его интересами.
Дополнительная прибыль компании должна послужить средством
вознаграждения персонала. Если высшая цель компании - увеличение
прибыли, не достигнута, то цели всех сотрудников в основном, и каждого
сотрудника в частности можно считать не достигнутыми.
На сегодняшний день иностранный опыт стимулирования персонала в
целом направлен на комплексную работу с отдельным индивидом и
представляет собой ориентацию на системные подходы мотивации персонала.
Японская модель мотивации персонала строится с учетом трех
факторов: возраста, стажа работы и профессионального мастерства. Расчёт
осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад
как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за
квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.
Американская модель мотивации персонала основана на социально-
культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение
личного успеха каждого, а также на высоком уровне экономического
благосостояния. Наибольшее распространение получили различные
модификации повременной системы оплаты труда с нормированными
заданиями, дополненные всевозможными формами премирования. На
американских предприятиях применяется партисипативное управление
мотивацией, существующее в следующих формах: участие работников в
25
прибылях и собственности; участие работников в доходах; участие
работников в управлении.
В настоящее время в Великобритании существуют две модификации
системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная,
предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того,
предусматривается возможность применения системы колеблющейся
заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.
Немецкая модель исходит из того, что в ее центре находится человек с
его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность
перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание
интересов общества и нахождение своего места в системе производство -
потребление. Социальная справедливость и солидарность - непременные
предпосылки общественного консенсуса [4, с. 147].
В Турции современные руководители выделяют наряду с материальной
мотивацией корпоративную культуру, высокий уровень условий труда и
методы психологической мотивации, что в своей совокупности работает на
увеличение мотивации сотрудника и рост его удовлетворенности компанией
[5, с. 369].
Последние исследования малазийских ученых выявили, что
современными потребностями для мотивации персонала являются не только
соответствующие условия труда, повышение квалификации и обучение, но и
выражение личного мнения сотрудниками касаемо работы компании, своей
работы и работы коллег [6, с. 431].
Опыт применения мотивации и стимулирования труда в Европе
представлены в таблице 1.2 [14, с. 111].
Отдельным аспектом исследования является международная модель
мотивации персонала в транснациональных компаниях, поскольку наличие
высококвалифицированного персонала является ключом к успеху
деятельности предприятия.
26
Таблица 1.2
Сравнение применения мотивации в разных странах
Страна
Основные факторы мотивации
труда
Отличительные особенности
мотивации труда
Япония
Профессиональное мастерство
Возраст
Стаж. Результативность труда
Пожизненный найм
Единовременное пособие при выходе
на пенсию
США
Поощрение предпринимательской
активности
Качество работы
Высокая квалификация
Сдельная + повременная оплата труда
Участие в прибыли
Система двойных ставок
Премии за работу без аварий, дли
тельную эксплуатацию оборудования
Соблюдение дисциплины
Франция
Квалификация
Качество работы
Количество организационных
предложений
Уровень мобилизации
Индивидуальная оплата труда
Инициативность
Дополнительные вознаграждения
(обеспечение по старости, воспитание
детей, предоставление автомобиля)
Великобри
тания
Доход
Участие в прибылях
Долевое участие в капитале
Швеция
Солидарная заработная плата
Сильная социальная политика
Разделение системы налогов и льгот
Германия
Качество
Стимулирование труда
Социальные гарантии
Для подавляющего большинства таких предприятий затраты на
персонал, выполняющий эту работу, являются самой большой единицей
операционных расходов.
Все чаще в современном мире возможности и знания, которые входят в
человеческие ресурсы предприятия, являются ключом к его
производительности. Для международных организаций дополнительные
сложности связаны с многокультурными предположениями о том, как
мотивировать персонал, и различными институциональными ограничениями,
которые являются важным фактором, способствующим достижению этого
успеха.
Необходимость специалистам по кадровым ресурсам принимать
международную ориентацию в их функциональной деятельности широко
признается и становится все более очевидной. Это важно не только для
персонала, работающего в гигантских транснациональных компаниях, но и
27
для многих малых и средних предприятий. Более свободная экономическая
среда XXI века, сокращение ограничений на миграцию рабочей силы в таких
областях, как Европейский союз, и появление новых технологий привели к
тому, что многие малые и средние предприятия работают на международном
уровне почти сразу после их создания. Такие международные предприятия
находятся не только в частном секторе, например, в правительстве работают
сотрудники со всего мира. Многие международные организации, такие как
ООН, ОЭСР, региональные торговые органы, благотворительные организации
и религиозные группы имеют сотрудников, работающих в кросс-граничном
пространстве.
В любом обзоре мировых событий за последние несколько лет основное
внимание будет уделяться, по существу, непредсказуемому и быстро
меняющемуся характеру политических, экономических и социальных
потрясений. Менеджеры по управлению персоналом, работающие в
международной среде, явно более подвержены влиянию многострановых,
региональных и глобальных изменений и динамизма, чем менеджеры в рамках
одной страны.
Сравнительный анализ отечественного и зарубежного опыта
стимулирования персонала показал, что основным способом мотивации в
России является оплата труда (экономический подход). В отдельных случаях
отечественные компании следят за формированием корпоративной культуры
и предоставлением сотрудникам социально-психологических благ. На
иностранных предприятиях широко распространены комплексная работа с
отдельным индивидом, ориентация на системные подходы мотивации
персонала, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности,
реализация партисипативного похода, активное развитие экономических,
социально-психологических методов стимулирования и, конечно же,
совершенствование экономических мотиваций персонала (оплаты труда).
Для России опыт западных стран по стимулированию труда
представляет большой интерес. Вместе с тем, решая вопрос о применении той
28
или иной модели стимулирования труда, следует принимать во внимание
конкретные условия существования того или другого предприятия, и внедрять
следует только то, что соответствует российскому менталитету. В худшем
случае нововведение будет бесполезным или принесет вред организацию.
29
Глава 2 Анализ формирования системы стимулирования труда в ОАО «Сады
Придонья¬
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Сады
Придонья¬
"Сады Придонья" - ведущее предприятие российского АПК, которое
специализируется на выращивании и переработке фруктов и овощей,
производстве соков, продукции для детского питания и здорового образа
жизни. В портфеле брендов компании торговые марки: "Золотая Русь", "Сады
Придонья", "Спеленок", "Мой", "Сочный мир". Ежегодно ассортимент
продукции пополняется новинками, которые становятся среди жителей нашей
страны популярными. В прошлом году на рынок вышли новинки овощных
вкусов: Мультиовощной со свеклой торговой марки "Сады Придонья" и
Морковный экзотик торговой марки "Золотая Русь". Уникальность этих
продуктов состоит в том, что в рецептуре миксов были использованы овощи и
фрукты собственного производства.
Компания "Сады Придонья" продолжает расширять свою сырьевую базу
- в хозяйствах компании, расположенных в Волгоградской, Саратовской,
Пензенской областях выращивают яблоки, вишню, алычу, морковь, свеклу,
кабачки, цветную капусту, брокколи. Компания развивает садоводство в
России, ежегодно закладывая порядка 500 га молодых садов. На сегодняшний
день общая площадь садов в 5-ти сельскохозяйственных филиалах компании
составляет 8000 га. Благодаря таким масштабам садов, современному
техническому оснащению компании и грамотной работе специалистов, Садам
Придонья удалось объединить в своем составе предприятия, включенные в
единую технологическую цепочку: сельскохозяйственное производство -
переработку - производство и реализацию готовой продукции.
ОАО «Сады Придонья¬ входит в ООО «НПГ «Сады Придонья¬.
30
Миссия ОАО «Сады Придонья¬ — производить исключительно
натуральные, безопасные, экологически чистые продукты для здорового
питания, предоставляя потребителям высочайшее качество продукции.
Основой Политики ОАО «Сады Придонья¬ является ориентация на
потребителя, максимальное удовлетворение его запросов, независимо от
возраста, достатка и социального статуса, обеспечение его качественными,
безопасными и полезными для здоровья пищевыми продуктами.
С созданием рабочих мест на территории РФ и стран ближнего
зарубежья ООО «НПГ «Сады Придонья¬, открыла для сотен сотрудников
большие возможности.
Стремительный рост компании позволяет успешным работникам быстро
построить вертикальную карьеру, а так же расширить свои профессиональные
компетенции с помощью горизонтальных перемещений, с изменением зон
ответственности и освоением смежных специальностей. Предпочтение для
назначения на вышестоящую должность всегда отдается работникам
компании.
ОАО «Сады Придонья¬ - признанный эксперт в области сельского
хозяйства, перерабатывающей и пищевой промышленности. Компания
производит честные, полезные, качественные, вкусные продукты для
здорового питания взрослых и детей.
Одной из важнейших причин успешного бизнеса компании «Сады
Придонья¬ стало сотрудничество с мировыми лидерами в области
производства оборудования, упаковки и сырья.
Вся продукция компании «Сады Придонья¬ выпускается в упаковке из
комбинированного картона.
Около полувека назад специалисты шведской Tetra Pak разработали
ставшую впоследствии знаменитой прямоугольную картонную упаковку для
напитков, которая за счет своей надежности и удобства приобрела широкую
популярность среди потребителей по всему миру. Партнерство компаний
«Сады Придонья¬ и Tetra Pak можно без преувеличения назвать
31
стратегическим и нацеленным на долгосрочное взаимовыгодное
сотрудничество. Переработка плодов на сок осуществляется на оборудовании
швейцарского концерна «Bucher¬. Переработка плодов и овощей на пюре - на
оборудовании итальянской компании «Rossi&Catelli¬, входящей в группу
CFT. Эти компании обладают богатейшим опытом реализации проектов
переработки в разных частях света.
Отдельного упоминания заслуживает сотрудничество компании «Сады
Придонья¬ с лидерами сырьевого рынка. Это такие компании, как Döhler
HF&BI, Ganshmuel , Бразис, Петрогрупп.
Международная компания "Делер" (Döhler)- один из крупнейших
производителей и поставщиков ингредиентов для целого ряда отраслей
пищевой промышленности. На протяжении многих лет компания имеет
эксклюзивное право реализации на рынке РФ концентрированных соков ягод,
апельсинового сока Цитрозуко (Бразилия), ферментных препаратов для
переработки овощей и фруктов, других ингредиентов для производства соков
и напитков.
Многолетний опыт работы с ведущими российскими трейдерами
фруктовых и овощных концентрированных соков и пюре, наличие постоянных
контрактов с производителями из разных стран мира, индивидуальный подход
позволяют находить наиболее эффективные схемы сотрудничества.
Компания «Сады Придонья¬ поддерживает такие принципы
сотрудничества, как стремление к подлинно партнерским взаимоотношениям,
честная конкуренция при определении возможности быть поставщиком или
покупателем, поступательное развитие партнеров.
Компания «Сады Придонья¬ стремится создать партнерские
отношения в первую очередь между компаниями как организациями, вне
зависимости от смены руководителей или рядовых сотрудников компаний.
Структура компании представлена на рис. 2.1.
32
Рис. 2.1 – Структура ООО «НПГ Сады Придонья¬
Организационная структура Филиала ОАО «Сады Придонья¬ в г. Минск
показана на рис. 2.2.
Рис. 2.2 – Организационная структура Филиала ОАО «Сады Придонья¬
в г. Минск
Генеральный директор
Производственный
отдел
Цех производства
соков и соковой
продукции
Цех производства
детского питания
Цех производства
продуктов Nemoloko
Транспортный отдел
Складской
комплекс
Транспортная
служба
Отдел
материально -
технического
снабжения
Отдел реализации
Отдел по
управлению
персоналом
Бухгалтерия