84
ние предупредительных писем и претензий. Рассмотреть возможность предо-
ставления скидки некоторым представителям этой группы.
Рассмотрим вариант предоставления скидки 2% и 3% для дебитора 1
сумма просроченной задолженности, которого составляет 7864 тыс.руб.
Предложим данной организации следующие условия: при оплате по факту
предоставления услуг связи вначале скидка составит 2 %; инфляционный
рост цен в среднем – 2 % в месяц; договорной срок оплаты – 2 месяца; срок
погашения дебиторской задолженности – 60 дней; индекс цен – 1,02; коэф-
фициент дисконтирования – 0,98 (в год); рентабельность альтернативных
вложений капитала 10 % годовых.
Для этой же организации рассмотрим и другие условия: при оплате по
факту отгрузки вначале скидка составит 3 %; инфляционный рост цен в
среднем – 2 % в месяц;– договорной срок оплаты – 1 месяц; срок погашения
дебиторской задолженности – 30 дней; индекс цен – 1,02; коэффициент дис-
контирования – 0,98 (в год); рентабельность альтернативных вложений капи-
тала 10 % годовых. То есть при погашении Дебитором 1 задолженности в
сумме 7864 тыс. руб. в течение 30 дней ООО «ДМ-консалтинг» получит
7801,6 тыс. р.(7864,1 тыс.руб. – 62,5 тыс.руб.). А если Дебитор 1 погасит за-
долженность в течение 60 дней и получит меньшую скидку, сумма потери
для ООО «ДМ-консалтинг» составит 126,45 тыс. руб.
Но если Дебитору 1 не предоставлять никакой скидки и ждать самосто-
ятельной оплаты от данной организации, можно потерять больше. Рассчита-
ем эффект такого варианта: 1000×0,1 ×(0,98/12) = 8,2 руб.
(8,2 ×7864100) /1000 = 64485,6 руб.
Таким образом, видно, что без предоставления скидки общество теряет
за счет инфляции от суммы задолженности 7864,1 тыс.руб. в размере 62519,6
руб. за один месяц непогашения задолженности.
85
По полученным результатам видно, что ООО «ДМ-консалтинг» вы-
годнее предоставить скидку и получить оплату в определенный срок, чем
ждать погашение дебиторской и без предоставления скидки.
Таблица 23 - Расчет финансового результата
ООО «ДМ-консалтинг» при предоставлении
скидок дебиторам
Наименование
Индекс цен
Предоставление скидки,
3%
Индекс цен
1,02
1,02
Коэффициент дисконтиро-
вания,год
0,98
0,98
Потеря от скидки с каждой
1000 рублей, руб.
20
30
Доход от альтернативных
вложений капитала, руб.
(1000-20)*0,1*0,98/12
= 8,04
(1000-30)*0,1*0,98/12
= 7,95
Финансовый результат,
руб.
(8,04*2*7864100)/1000
= 126454,7
(7,95*7864100)/1000 =
62519
В данном случае для того, чтобы добиться сокращения срока расчетов
и тем самым получить экономический эффект для общества предлагаем
предоставлять скидку 3% и погашение Дебитором 1 задолженности в сумме
7801,6 тыс.руб. в период 30 дней. Для других организации этой группы мож-
но так же рассмотреть применение скидки на различных условиях.
В группу «С» будут входить дебиторы, срок просроченной задолжен-
ности которых составляет более 6 месяцев. Этим организациям необходимо
направить предупредительные письма и претензии. Если эти методы воздей-
ствия не помогают, то необходимо обращение в суд и возможность примене-
ния факторинговых услуг. Для контрагентов данной группы следует изме-
нить условия договоров с предпоставки на предоплату, а также в договорах
поставки необходимо предусматривать штрафы и неустойки за несвоевре-
менную оплату.
Рассмотрим данный вариант мер для Дебитора 2, дебиторская задол-
женность которого составляет 4424,3 тыс.р. Начислим штрафную санкцию за
каждый день просрочки 0,1 % от суммы, не перечисленной в срок. В этом
86
случае при 852 дневной просрочке платежа в сумме 4424,3 тыс.руб. покупа-
тель дополнительно к этой сумме должен будет перечислить 16 188 рублей =
4424,3 тыс.р. × 0,1% × 852 дня. Итого с Дебитора 2 необходимо взыскать
3769,5 тыс. руб.
Данное условие будет служить стимулом к соблюдению расчетной
дисциплины покупателями. Кроме того, необходимо стараться заключать до-
говора без отсрочки платежа, так как, например, предоставляя отсрочку в 45
дней, предприятие идет на упущенную выгоду – по крайне мере в сумме бан-
ковского процента, который мог бы «набежать» на данную сумму за 1,5 ме-
сяца, получи предприятие ее немедленно. А это составляет, например, при
сумме 4424300 рублей и при ставке банковского процента 19 % годовых –
840617 руб. Кроме рассмотренных штрафных санкций целесообразно руко-
водителю компании своим приказом определить и установить персональную
ответственность тех должностных лиц, которые инициировали подготовку и
заключение контракта с «ненадежными» покупателями, что повлекло появ-
ление просроченной, а в последствие может и безнадежной для взыскания,
дебиторской задолженности.
Поэтому рекомендуется закрепить персональную ответственность ра-
ботников компании в специальном регламенте по управлению дебиторской
задолженностью, приведенном в таблице 24.
Также предлагается ООО «ДМ-консалтинг» определять кредитный
лимит по каждому дебитору по следующей формуле:
Кредитный лимит = S × K , (2)
где S – среднемесячный размер поступлений денежных средств за по-
следние три месяца; K – поправочный коэффициент.
Следует указать, что поправочный коэффициент имеет значение от 1
до 6, таким образом, максимальный срок погашения задолженности не может
быть более шести месяцев. Можно принять за отправную или исходную точ-
ку объем продаж (или объем дебиторской задолженности) предыдущего года
87
(периода) и процент роста, который компания планирует достичь в текущем
году (периоде), или использовать любой другой подход, имеющий логиче-
ское обоснование.
Таблица 24 - Регламент управления дебиторской
задолженностью ООО «ДМ-консалтинг»
Этап управления
дебиторской за-
долженностью
Процедура
Ответственное лицо
или подразделение
Критический срок
оплаты еще не
наступил
Заключение контакта (договора)
Менеджмент по про-
дажам
Контроль за отгрузкой
Коммерческий дирек-
тор
Выставление счета к оплате
Финансовая служба
или бухгалтерия
Уведомление (извещение) о
поставке
Уведомление о сумме, а так же сро-
ках погашения дебиторской задол-
женности
За 2-3 дня до наступления критиче-
ского срока оплаты – звонок
(напомнить)
Просрочка до 7
дней
При неоплате в срок – контрольный
звонок по выяснению причин, рабо-
та по формированию графика
платежей
Менеджер по прода-
жам
Прекращение до оплаты поставок
Коммерческий дирек-
тор
Отправка письма с предупреждени-
ем о начислении штрафа
Финансовая служба
(бухгалтерия)
Просрочка от 7
до 30 дней
Начисление штрафа
Финансовая служба
(бухгалтерия)
Предарбитражное предупреждение
Юридический отдел
Ежедневные звонки,
напоминающие об оплате
Менеджер по прода-
жам
Переговоры с ответственными
лицами
Просрочка от 30
до 90 дней
Командировка ответственного мене-
джера, а так же принятие возмож-
ных мер по досудебному
взысканию долгов
Менеджер по прода-
жам
Официальная претензия
(заказное письмо)
Юридический отдел
Просрочка более
90 дней
Подача иска в арбитражный суд
Юридический отдел
88
Если после осуществления формального и неформального анализа и
оценки финансового положения клиента, все же, остались какие – то сомне-
ния в его платежеспособности, но сделка с ним нужна по причинам коммер-
ческого интереса (характера), то необходимо постараться минимизировать
свои кредитные риски, не теряя при этом клиента. Например, получив от
клиента достаточное обеспечение его обязательств по оплате. В качестве та-
кого обеспечения может быть: и банковская гарантия, и поручительство (че-
рез заключение договора) сторонней солидной компании, или простой век-
сель, выписанный покупателем – клиентом, либо же вексель третьего лица,
т.е. переводной вексель. После полной оплаты товара (услуг) вексель, слу-
жащий залогом, возвращается обратно покупателю. Что касается договора
страхования коммерческого риска, то он пока почти не распространен в оте-
чественной практике.
Для российских предприятий целесообразно выделить следующие
направления совершенствование системы управления дебиторской задол-
женностью:
– прекращение дальнейшего сотрудничества с клиентами, которые
имеют низкий кредитный рейтинг;
– регулярный мониторинг предельной суммы кредита;
– применение возможности оплаты дебиторской задолженности вексе-
лями;
– разработка комплекса мероприятий для работы с каждым клиентом с
выделением сроков, ответственных исполнителей, оценки затрат и получен-
ного экономического эффекта;
– фиксирование информации о планируемых суммах взысканной за-
долженности в финансовом плане организации с дальнейшим контролем его
выполнения;
– разработка специальной группы для работы с дебиторской задолжен-
ности;
89
– создание и утверждение системы стимулирования персонала, работа-
ющим с дебиторской задолженностью.
Таким образом, для ООО «ДМ-консалтинг» предлагаются следующие
мероприятия по укреплению финансовой устойчивости: использование бан-
ковских продуктов для управления ликвидностью и совершенствование
управления дебиторской задолженностью за счет регламентации управления
дебиторской задолженностью.
3.3 Оценка экономической эффективности предложенных
мероприятиях
На основе данных бухгалтерской отчетности проведем оценку финан-
сового состояния ООО «ДМ-консалтинг» после предложенных мероприятий.
1. Экономия за счет смены поставщика канцтоваров
Расценки на канцтовары у поставщиков «Стамм», Интернет-
гипермаркет Утконос, ГК «Самсон», «Балтик СТМ» представлены в таблице
25.
Таблица 25 - Расценки на наиболее часто используемые
канцтовары в компаниях «Стамм», Интернет-гипермаркет
Утконос, ГК «Самсон», «Балтик СТМ»
Показатель
«Стамм»
Интернет-
гипермаркет
Утконос
ГК
«Самсон»
«Балтик
СТМ»»
Бумага для офисной
техники SvetoCopy А4,
500 листов
315
298
305
310
Дырокол на 50 листов
2200
2100
2050
2200
Папки с арочным
механизмом .
150
180
135
140
Итого
2665
2578
2490
2650
Таким образом, стоимость канцтоваров в ООО «Стамм» наиболее
высокая. Применение в качестве поставщика канцтоваров ГК «Самсон»
позволит сократить величину материальных расходов на 7,0 %, или на 1545,2
тыс. руб.
90
Экономия за счет смены поставщика канцтоваров: 0,07*2623 = 183,6
тыс. руб.
2. Экономия за снижения норм материальных расходов
Экономия по себестоимости продукции, получаемая за снижения норм
материальных расходов на единицу услуг, может быть подсчитана по
формуле:
Т
НЗ
ЗЭ
рм
мм
)
100
(
, (3)
где Э
м
– сумма экономии по себестоимости за счет сокращения норм
расхода материалов; З
м
– материальные затраты на единицу услуг исходя из
действующих норм расхода; Н
р
– норма расхода материалов на единицу
услуг или на 1 руб. в процентах к норме расхода базового года; Т –
количество оказанных услуг в планируемом году в натуральном выражении
(3850 услуг в 2017 г.).
Материальные затраты на 1 руб. услуг исходя из действующих норм
расхода в 2017 г. составляли: 3668/54187 = 0,0657 или 6,57 коп.
Если ООО «ДМ-консалтинг» удастся снизить норму расходу
материалов в 2017 г. на 1 %, то величина экономии составит
9,2523850)
100
9957,6
57,6(
м
Э
тыс. руб.
3. Заключение договора комплексной уборки
Далее проведем расчет возможной годовой экономии за счет
заключения комплексного договора на проведение уборки.
Затраты на уборку по договору комплексного обслуживания: 8*12 = 96
тыс. руб.
Экономия: 501 – 96 = 405 тыс. руб.
Общая экономия от внедрения мероприятий составит: 183600 + 405000
=588600 руб.
4. Регламентация управления дебиторской задолженности
91
Проведем расчет эффективности мероприятий по регламентации
управления дебиторской задолженности. Ожидается, что внедрение процеду-
ры регламентации управления дебиторской задолженностью позволит сни-
зить ее величину минимум на 1 %.
Расчет эффективности внедрения данного мероприятия представлен в
таблице 26.
Таблица 26 - Расчетные показатели при снижении
дебиторской задолженности на 10% путем внедрения
мероприятий по регламентации управления
Показатель
Фактический
Проектный
Изменение
Выручка, тыс. руб.
54187
54187
0
Среднедневная выручка, тыс. руб. (выруч-
ка/360 дн.)
150,5
150,5
0
Дебиторская задолженность (в расчете
снизится на 1 %), тыс. руб.
14251
12626
1425
Коэффициент оборачиваемости дебитор-
ской задолженности, (выручка/ДЗ)
3,80
4,29
0,49
Длительность оборота ДЗ, дн.,
(360/коэффициент оборачиваемости)
94,7
83,91
-10,7
Высвобождение денежных средств, млн.
руб., (изменение длительности оборота*
среднедневная выручка расчетная)
-1622,9
Таким образом, высвобождение денежных средств из оборота за счет
внедрения мероприятия составит 1622,9 тыс. руб.
Увеличение прибыли от продаж составит: Δ Прибыль = 1622,9*
0,0276*2,59 = 116,0 тыс. руб.
Таким образом, в результате внедрения регламентации дебиторской за-
долженности в ООО «ДМ-консалтинг» увеличение прибыли от продаж со-
ставит 116 тыс. руб.
Бухгалтерский баланс ООО «ДМ-консалтинг» до и после внедрения
мероприятий представлен в таблице 27.
Таким образом, в результате предложенных мероприятий валюта ба-
ланса увеличится на 3,93%, и составит 67121 тыс. руб.
Проведем оценку ликвидности баланса ООО «ДМ-консалтинг» после
предложенных мероприятий в таблице 28.
92
Из данных, представленных в табл. 28, очевидно, что значения всех
коэффициентов ликвидности увеличатся. Так, показатель текущей ликвидно-
сти вырастет на 0,031 п. и составит 0,46 п., что ниже норматива, однако луч-
ше, чем в 2016 г.
Показатель абсолютной ликвидности составит 0,1, что также выше
уровня 2016 г. на 0,09 г., однако не соответствует нормативу.
Таблица 27 - Бухгалтерский баланс ООО «ДМ-консалтинг»
до и после внедрения мероприятий
Наименование показателя
Код
2016
2017
Темп роста,
%
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства
1130
44946
44946
100
Итого по разделу I
1100
44946
44946
100
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы
1210
4692
4692
100
Налог на добавленную стоимость по приобре-
тенным ценностям
1220
120
120
100
Дебиторская задолженность
1230
14251
12626
88,60
Финансовые вложения (за исключением де-
нежных эквивалентов)
1240
0
4164
-
Денежные средства и денежные эквиваленты
1250
573
573
100
Прочие оборотные активы
1260
0
0
-
Итого по разделу II
1200
19636
22175
112,93
БАЛАНС
1600
64582
67121
103,93
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
1310
10
10
100
Нераспределенная прибыль
1370
4836
4836
100
Итого по разделу III
1300
4846
4846
100
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ
Заемные средства
1410
14197
14197
100
Итого по разделу IV
1400
14197
14197
100
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ
Заемные средства
1510
0
2539
-
Кредиторская задолженность
1520
45539
45539
100
Итого по разделу V
1500
45539
48078
105,58
БАЛАНС
1700
64582
67121
103,93
Таблица 28 - Оценка ликвидности баланса
ООО «ДМ-консалтинг» после предложенных мероприятий
п/
п
Показатель
2016
2017
Норматив
для коэф-
фициентов
ликвидно-
сти
Абсолют-
ное от-
клонение
показателя
1
Оборотные активы, в тыс. руб.
19636
22175
2539
2
Текущие обязательства, в тыс. руб.
45539
48078
2539
3
К текущей ликвидности (стр.1/стр.2)
0,43
0,46
1-3.
0,031
93
4
Денежные средства, в тыс. руб.
573
573
0
5
Финансовые вложения, в тыс. руб.
0
4164
4164
6
К абсолютной ликвидности
(стр.4+стр.5)//стр.2
0,01
0,10
0,2-0,5
0,09
7
Дебиторская задолженность, в тыс.
руб.
14251
12626
-1625
8
К срочной ликвидности
(стр.4+стр.5+стр.7)/стр.2
0,33
0,36
0,7-1
0,03
9
Запасы, в тыс. руб.
4692
4692
0,00
10
К ликвидности при мобилизации
средств стр.9/стр.2
0,1
0,10
0,5-0,7
0,00
Показатель срочной ликвидности увеличится на 0,03 п. и составит 0,36
п.
Динамика коэффициентов ликвидности ООО «ДМ-консалтинг»
наглядно отражена на линейчатой диаграмме до и после предложенных ме-
роприятий (рис. 11).
0,43
0,01
0,33
0,46
0,10
0,36
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0,3
0,35
0,4
0,45
0,5
К текущей ликвидности
К абсолютной ликвидности
К срочной ликвидности
2016
2017
Рисунок 11 - Динамика ликвидности ООО «ДМ-консалтинг»
после предложенных мероприятий
Таким образом, в результате предложенных мероприятий будет наблю-
даться улучшение показателей ликвидности ООО «ДМ-консалтинг».
Далее проанализируем показатели финансовой устойчивости ООО
«ДМ-консалтинг» и результаты также отобразим в таблице 29.
Из данных, представленных в табл. 29, очевидно, что финансовая
устойчивость несколько улучшится, так, коэффициент обеспеченности обо-
ротных активов собственными оборотными средствами вырастет на 0,15, фи-