64
Таким образом, за последние 15 лет российские консалтинговые ком-
пании потеснили иностранных конкурентов, а емкость рынка консалтинго-
вых услуг за тот же период возросла в 25 раз. Причем выручка первой в рей-
тинге консалтинговой фирмы сегмента «стратегический консалтинг» и деся-
той фирмы отличается на порядок, однако рост выручки в настоящее время в
некоторых сегментах сменился спадом по причине спада в экономике страны
в целом, обусловленного ухудшением конъюнктуры рынка и цен на нефть и
международными санкциями в отношении России.
Доля рынка ООО «ДМ-консалтинг» в РФ составила 0,1 %.
Темп прироста рынка в 2016 г. составил 3,8%, ООО «ДМ-консалтинг»
удалось достичь прироста выручки в 21,76%, т.е. лучше рынка.
В таблице 16 представлена оценка привлекательности отрасли платных
консалтинговых услуг.
Таблица 16 - Оценка привлекательности отрасли
консалтинговых услуг
Критерий привлекательности
Вес
Рейтинг
Взвешенный рей-
тинг
Объем рынка и прогноз роста
0,10
8
0,8
Интенсивность конкуренции
0,25
6
1,5
Стратегическое и ресурсное соответ-
ствие отраслям
0,15
5
0,75
Требования к ресурсной базе
0,15
4
0,6
Возможности и угрозы
0,05
6
0,3
Сезонные и циклические колебания
0,05
8
0,4
Социальный, политический, законода-
тельный и экологический факторы
0,05
7
0,35
Прибыльность отрасли
0,10
7
0,7
Перспективы отрасли и предпринима-
тельский риск
0,10
4
0,4
Сумма весов
1
Итоговый рейтинг привлекательности
отрасли
5,8
Из табл. 16 видно, что привлекательность отрасли консалтинговых
услуг в РФ средняя. Далее проведем оценку конкурентоспособности ООО
«ДМ-консалтинг» на рынке консалтинговых услуг.
65
Таблица 17 - Оценка конкурентоспособности
ООО «ДМ-консалтинг» на рынке консалтинговых услуг
Критерий привлекательности
Вес
Рейтинг
Взвешенный рей-
тинг
Относительная доля рынка
0,15
4
0,6
Относительные издержки производства
0,2
7
1,4
Конкурентоспособность по свойствам
услуг
0,05
6
0,3
Возможность давления на поставщиков,
покупателей, масштабы альянсов
0,1
4
0,4
Межфирменное стратегическое соответ-
ствие
0,15
4
0,6
Технологические и инновационные воз-
можности
0,05
6
0,3
Соответствие ресурсной базы компании
ключевым факторам успеха отрасли
0,1
5
0,5
Репутация и имидж имени и брендов
0,1
4
0,4
Уровень прибыльности относительно кон-
курентов
0,1
6
0,6
Сумма весов
Итоговый рейтинг конкурентоспособности
5,1
Таким образом, конкурентоспособность ООО «ДМ-консалтинг» на
рынке консалтинговых услуг средняя.
На рис. 9 представлено положение ООО «ДМ-консалтинг» на матрице
«привлекательность отрасли-конкурентоспособность компании».
Исходя из рис. 9, ООО «ДМ-консалтинг» занимает средние позиции в
отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон
или возможностей дополнительного развития у организации не существует;
рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма при-
были.
ООО «ДМ-консалтинг» следует продолжить бизнес с осторожностью.
Компании рекомендуется придерживаться стратегии увиливания конкурент-
ных преимуществ.
Ключевые факторы успеха – это общие для предприятий отрасли
управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить
конкурентные позиции компании.
66
Рисунок 9 - Положение ООО «ДМ-консалтинг» на матрице
«привлекательность отрасли-конкурентоспособность компании»
В ООО «ДМ-консалтинг» к ключевым факторам успеха можно отне-
сти:
– высококвалифицированные кадры и использование современных
технологий;
– комплексный подход к оказанию услуг;
– удобное местоположение организации;
– грамотный менеджмент организации.
Так как в данной отрасли уровень конкуренции достаточно высок,
удерживать свой позиции ООО «ДМ-консалтинг» возможно с помощью рас-
ширения ассортимента услуг, улучшения их качества и продвижения их на
рынок.
Выводы:
В результате анализа финансового состояния предприятия ООО «ДМ-
консалтинг» можно сделать следующие выводы.
100
100
ООО «ДМ-
консалтинг»
высокая
средняя
низкая
67
В 2016 г. бухгалтерский баланс ООО «ДМ-консалтинг» не удовлетво-
рял признакам «хорошего баланса», так как темп роста валюты баланса был
ниже темпов роста инфляции и выручки; темпы роста внеоборотных активов
выше темпов роста оборотных активов; величина и темпы роста долгосроч-
ных активов ниже величины внеоборотных активов; размеры и темпы роста
кредиторской задолженности втрое превышают размер дебиторской. В 2016
г. деятельность рассматриваемого предприятия несколько ухудшилась.
Значения всех коэффициентов ликвидности в течение последнего от-
четного периода увеличились, что, на первый взгляд, свидетельствует о по-
ложительной динамике финансового состояния ООО «ДМ-консалтинг». Од-
нако, все показатели ликвидности ниже указанных нормативов.
Таким образом, можно сделать вывод о недостаточной финансовой
устойчивости предприятия в исследуемом периоде. Имея низкие показатели
ликвидности, ООО «ДМ-консалтинг» находится в кризисном финансовом
положении из-за недостатка собственных оборотных средств.
В то же время, наблюдается снижение периода оборота оборотных
средств, что указывает на повышение эффективности их использования.
Практически все коэффициенты оборачиваемости выросли, что говорит об
увеличении активности использования имеющихся в компании ресурсов.
Экономический потенциал предприятия используется эффективно и в
полной мере. Темп прироста выручки в 2016 г. ниже среднерыночного.
ООО «ДМ-консалтинг» имеет достаточно сильную конкурентную по-
зицию, однако проигрывает конкурентами по таким параметрам как: разви-
тие филиальной сети, внедрение инноваций. Взвешенная оценка конкурент-
ной силы ООО «ДМ-консалтинг» составляет 6,6 из возможных 10 баллов,
следовательно, компания имеет резервы для улучшения стратегического по-
ложения на рынке.
Ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ страте-
гии – уровень конкуренции в отрасли, являющийся достаточно высоким.
68
Глава 3. Перспективные финансовые инструменты повы-
шения конкурентоспособности ООО «ДМ-консалтинг»
3.1 Применение методов управления затратами для повышения
конкурентоспособности и финансовой устойчивости
Обострившаяся конкуренция за проект вынуждают консалтинговые
компании искать способы уменьшения себестоимости услуг без снижения
качества оказываемой услуги.
Для повышения конкурентоспособности и финансовой устойчивости
ООО «ДМ-консалтинг» можно предложить снижение материальных затрат за
счет сокращения расходов бумагу, специальные папки, канцтовары,
специальные конверты, сварочные и прошивочные аппараты для отчетов об
оценке и т.д. Этого можно достичь, если установить лимит. Например,
– на 1 уже работающего сотрудника, проработавшего в компании
больше месяца;
– на 1 нового сотрудника, т.е. только что принятого в штат, потому что
первая закупка канцтоваров, как правило, основная и, потому, самая
затратная.
Указанные лимиты на канцтовары не включают расходы на
приобретение бумаги для печати, так как она закупается коробками. Расходы
на бумагу для печати надо планировать отдельно от лимита на канцтовары.
Сумма лимита на канцтовары должна быть адекватной. Например,
можно установить сумму лимита на канцтовары в размере:
– 600 руб. в месяц на 1 работающего сотрудника;
– 1 200 руб. в месяц на 1 нового сотрудника.
Лимит на канцтовары устанавливается на год.
Расходы на канцтовары = сумма лимита на 1 уже работающего
сотрудника * Количество уже работающих сотрудников + сумма лимита на 1
нового сотрудника * Количество сотрудников, которых планируется принять
69
в штат в плановом периоде.
Для рядового оценщика примерный перечень используемых
канцтоваров представлен в таблице 18.
Таблица 18 - Перечень канцтоваров сотрудника
ООО «ДМ-консалтинг»
Наименование
Примерный
расход в месяц
Примечание
Бумага
1 пачка
Ручки
1 шт.
Через 3 месяца после
организации нового
рабочего места
Карандаши
1 в 2 месяца
Через 3 месяца после
организации рабочего
места
Ластик
1 в 2 месяца
Через 3 месяца после
организации рабочего
места
Блокноты
1 в 2 месяца
Скобы для степлера
1 упаковка
Скрепы обыкновенные
1 упаковка в 3
месяца
Кнопки
1 упаковка на год
Салфетки для техники
1 в месяц
Папки большие на арочном
механизме
10 штук в
полугодие
Файловые папки
100 штук в
квартал
Папки-уголки
100 штук в
полугодие
Папки для презентационных
материалов с файлами
5 штук в
полугодие
Папки-скоросшиватели
10 штук в квартал
Маркеры
1 пачка в 2
месяца
Разделители
10 штук в
полугодие
Картридж к принтеру
1 раз в 4 месяца
Ежедневник
1 раз в год
Визитница
1 раз в год
ООО «ДМ-консалтинг» приобретает материалы в основном через
посредников, тем самым, увеличивая цены на материалы и, следовательно,
сумму материальных затрат. Оптовые закупки канцтоваров в
специализированных Интернет магазинах позволяют существенно
70
сэкономить средства. Материальные расходы ООО «ДМ-консалтинг» в 2016
г. составили 26230 тыс. руб., что на 6700 тыс. руб. выше уровня 2015 г.
Анализ рынка, сравнение цен, выбор лучшего варианта приведет к выгоде. К
сожалению, закупщики редко проводят этот анализ. Всегда проще проводить
закупки у проверенных и постоянных поставщиков канцтоваров. Многие
снабженцы бояться выбрать поставщика, так как считают, что это не входит
в их полномочия и нарушает принцип их работы в офисе.
С 2016 г. ООО «ДМ-консалтинг» пользуется услугами компании
«Комус». Для минимизации материальных расходов ООО «ДМ-консалтинг»
следует проводить отбор поставщиков канцтоваров на основании
конкурентных процедур по предварительному согласованию со
специализированными службами организации.
В основу проведения отборочных процедур на закупку канцтоваров
заложены принципы:
– открытости – публичное установление оценочных критериев и
результатов выбора поставщика канцтоваров;
– равноправия – равные для всех поставщиков канцтоваров условия,
критерии и методы оценки; экономичности – осуществление процесса
выбора поставщика канцтоваров с минимальными затратами;
– эффективности – выбор поставщика канцтоваров осуществляется с
максимальной экономической выгодой для предприятия ООО «ДМ-
консалтинг»;
– ответственности – ответственность уполномоченных лиц ООО «ДМ-
консалтинг»;
– принимающих участие в согласовании договора на закупку
канцтоваров, за его правильное исполнение со стороны ООО «ДМ-
консалтинг».
Для определения качества поставщика можно использовать метод
рейтинговой оценки поставщиков канцтоваров по ряду параметров: цена
71
заявки без НДС с поправкой на порядок оплаты; надежность;
ответственность, размер страховой выплаты; заключение договора в типовой
форме; опыт работы на рынке канцтоваров; соблюдение требований
заказчика. Сравнительная оценка поставщиков канцтоваров услуг на рынке г.
Москвы представлена в таблице 19.
Таблица 19 - Сравнительная оценка поставщиков
канцтоваров на рынке г. Москвы (по 5-балльной шкале)
Параметры
«Стамм»
Интернет-
гипермаркет
Утконос
ГК
«Самсон»
«Балтик
СТМ»»
цена заявки без НДС с поправкой
на порядок оплаты
3
4
4
5
надежность
5
4
5
5
ответственность, размер
страховой выплаты
5
5
4
4
заключение договора в типовой
форме
5
5
4
5
опыт работы на рынке
5
5
5
5
соблюдение требований заказчика
4
5
5
4
Итого
27
28
27
28
Из табл. 19 видно, что ООО «Стамм» уступает таким поставщикам
канцтоваров, как ООО «Интернет-гипермаркет Утконос» и «Балтик СТМ».
Соответственно, ООО «ДМ-консалтинг» провести смену поставщика
канцелярских товаров.
Еще одним способом экономии материальных затрат для ООО «ДМ-
консалтинг» предлагается экономия затрат на уборке офисов. В настоящее
время ООО «ДМ-консалтинг» прибегает к услугам внештатного сотрудника,
еженедельные затраты на уборку в 2016 г. составляли 9,63 тыс. руб.
Величина годовых расходов в 2016 г. составила 501 тыс. руб.
Представляется целесообразным заключение договора с клининговой
компанией на комплексную уборку офиса, включающую: протирание всех
внешних поверхностей от пыли (столы; компьютеры; стены; шкафы;
подоконники; лампы (кроме потолочных); и пр.); мытье полов; мытье окон с
внутренней стороны; подметание напольных покрытий; мытье дверей; мытье
72
батарей; мытье зеркал; уборка на кухне. Стоимость проведения 8 уборок в
месяц составит 8 тыс. руб.
46
Таким образом, для снижения себестоимости консалтинговых услуг
были предложены мероприятия по внедрению норм лимита материальных
затрат на канцтовары; смену поставщика канцтоваров; заключение ком-
плексного обслуживания с клининговой компанией.
3.2 Повышение финансовой устойчивости и
конкурентоспособности организации управлением
активами и пассивами
Предлагаются следующие мероприятия по укреплению финансовой
устойчивости ООО «ДМ-консалтинг»:
1. Использование банковских продуктов и услуг для эффективного
управление ликвидностью.
2. Учитывая превышение дебиторской задолженности ООО «ДМ-
консалтинг» над кредиторской, можно предложить мероприятия по повыше-
нию оборачиваемости дебиторской задолженности (рис. 10).
Рисунок 10 - Пути укрепления финансовой устойчивости
ООО «ДМ-консалтинг»
Рассмотрим содержание предложенных мероприятий.
1. Использование банковских продуктов (Cash Management) для управ-
ления ликвидностью.
46
Каркавин М.В. Концептуальные подходы к стратегическому управлению
развитием экономических систем//Символ науки. – 2015. – Т. 1.– № 1-2-1 (1-2). – С. 48.
Пути укрепления финансовой устойчивости ООО «ДМ-КОНСАЛТИНГ»
Использование банков-
ских продуктов для
управления ликвидно-
стью
Регламентация управления
дебиторской задолженностью
73
Сash management ‒ совокупность услуг, предназначенных для эффек-
тивного осуществления расчетов и управления остатками на расчетных сче-
тах компании, позволяющих контролировать внешние и внутренние финан-
совые потоки предприятия
47
.
Продуктами Cash Management являются:
1. Расчётный центр клиента (РЦК) – банковский сервис, позволяющий
предприятию оперативно получать информацию о состоянии счетов, а также
счетов его структурных подразделений с возможностью оперативного управ-
ления этими счетами по электронным каналам связи. Основные функции си-
стемы РЦК можно сформулировать в виде четырех крупных блоков: финан-
совый мониторинг, авторизация платежных документов, контроль за испол-
нением бюджета предприятия, получение различной отчетности (управлен-
ческой).
2. Cash pooling ‒ система управления группой счетов в рамках оптими-
зации денежных потоков и управления процентным доходом.
Система «Расчетный Центр Клиента» позволяет решать целый ряд за-
дач.
Во-первых, это задачи мониторинга и контроля движения финансовых
средств по всем дочерним и зависимым обществам группы. Предусматрива-
ется возможность контроля как по бюджету, так и по комплексу из несколь-
ких аналитических параметров в зависимости от потребностей компании. В
рамках такого контроля может быть реализована очень гибкая многоуровне-
вая схема акцептования платежей
48
.
Во-вторых, РЦК помогает решать задачи эффективного использования
финансовых средств, в том числе проблемы с краткосрочными разрывами
47
Кабанов А.А. Способы повышения эффективности управления денежными пото-
ками с помощью инструментов cash management // Вестник ТГЭУ. – 2013. – №1 (65). –
С.101.
48
Курилов К.Ю. Применение программы обратного выкупа на предприятиях авто-
мобильной промышленности // Карельский научный журнал. – 2014. – № 2. – С. 57