СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ 6
1.1. Основы стратегического управления 6
1.2. Типы стратегий развития организации 10
1.3. Роль и состав бизнес–плана в разработке стратегии 14
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЕКАТЕРИНА» 22
2.1 Организационная характеристика ООО «Екатерина» 22
2.2. Анализ коммерческой деятельности ООО «Екатерина» 28
2.3 Анализ сильных и слабых сторон деятельности 34
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА ООО
«ЕКАТЕРИНА» 45
3.1 Описание будущих возможностей ООО «Екатерина» 45
3.2 Маркетинговый план и пути выявления основных конкурентов 55
3.3 Финансовый план 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 65
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 70
4
ВВЕДЕНИЕ
В современных рыночных условиях невозможно представить
деятельность предприятия без наличия стратегии. Стратегию можно
определить как систему способов деятельности для достижения цели
предприятия. Составление стратегии требует тщательного анализа как
внешней, так и внутренне среды предприятия.
Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и
подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой
Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень
важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить,
насколько эффективна имеющаяся стратегия.
В общем смысле диагностика стратегии – это анализ плана управления
фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение
потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо анализировать
стратегию, чтобы определить, в верном ли направлении развивается
предприятие, и принимать обоснованные решения для стабилизации
деятельности.
Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из
всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед
предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего
подходит для предприятия. Без анализа стратегии нет верного плана
действий, нет наиболее оптимального пути достижения поставленных целей.
Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и
подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры,
научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль
в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути
изменения и преобразования текущей стратегии.
Таким образом, диагностика стратегии предприятия является акту-
альной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной
5
деятельности предприятия.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
стратегии развития предприятия ООО «Екатерина» на основе выявленных с
помощью диагностического анализа проблем предприятия для повышения
эффективной деятельности предприятия.
Задачи выпускной квалификационной работы являются следующие:
- исследование теоретических основ формирования стратегии развития
бизнеса на современном этапе;
- проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности
предприятия;
разработка мероприятий, направленных на формирование стратегии
развития предприятия.
Структура выпускной квалификационной работы определена логикой
решения этих задач:
1. Теоретические основы формирования стратегии развития бизнеса
на современном этапе.
2. Проведение анализа предприятия.
3. Генерация стратегии развития предприятия, выбор и оценка ее
эффективности.
4. Разработка плана - развития компании.
Информационную базу исследования составили труды российских и
зарубежных авторов по финансовому менеджменту, бизнес - планированию,
анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятия. При
выполнении работы использованы правовые и нормативные акты
Российской Федерации, нормативные акты министерств и ведомств, а также
данные бухгалтерской (финансовой) отчетности исследуемого предприятия
за 2014-2016 годы.
В процессе исследования использовались метод сравнения,
абсолютных разниц, индексный метод, метод цепных подстановок и другие.
6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
1.1 Основы стратегического управления
Любая стратегия развития фирмы по своему существу представляет
набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется
в своей деятельности.
Различают четыре группы таких правил:
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности
фирмы в настоящем и в перспективе. При этом качественная сторона
критериев оценки является ориентиром, а количественное содержание -
заданием. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь
фирма, а стратегия - средство для достижения цели.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней
средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет
разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться
превосходства над конкурентами. Эти правила называются стратегией
бизнеса или продуктово-рыночной стратегией.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры
внутри организации (организационная концепция).
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность
(оперативные приемы).
Особенностью процесса разработки стратегии является то, что он не
завершается каким-либо немедленным действием - он заканчивается
установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит
рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия используется для разработки
стратегических проектов методом поиска.
При поиске роль стратегии состоит в том, чтобы помочь руководству
7
сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях
организации и отбросить все остальные возможности как несовместимые с
выбранной стратегией.
Как только реальный ход развития приведет организацию к
желательным результатам, необходимость в стратегии отпадает и возникает
необходимость разработки новой стратегии развития.
При разработке стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые
откроются при составлении проекта конкретных мероприятий, поэтому
разработчики пользуются обобщенной, неполной и неточной информацией о
различных альтернативах практических решений.
При реализации альтернатив появляется более полная информация,
которая инициирует потребность в корректировки стратегии. Поэтому
успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Для отбора проектов как пути претворения выбранной стратегии в
жизнь используются цели (ориентиры).
Стратегия, оправданная при одном наборе целей, не будет таковой,
если цели организации изменятся. Так как стратегия и цели вырабатываются
внутри организации, в отдельные моменты и на различных уровнях
управления они становятся взаимозаменяемыми, возникает типичная
иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами
стратегии, на нижних превращается в цели.
Стратегическое управление можно определить как управление
организацией, которое опирается:
- на человеческий потенциал как основу предприятия,
- ориентирует производственную деятельность на запросы
потребителей,
- осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения на
предприятии, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате
8
позволяет предприятию выживать и достигать своей цели в долгосрочной
перспективе.
Процесс стратегического управления фирмой включает в себя
стратегическое планирование – процесс разработки стратегии, а также
механизм реализации решений [2], оценку и контроль выполнения стратегии.
Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор
решений и действий по формулированию и выполнению стратегий,
разработанных для того, чтобы достичь цели организации».
1
Стратегическое планирование - это инструмент, с помощью которого
формируется система целей функционирования предприятия на данном этапе
его развития, и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее
достижению.
Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные
изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.
Процесс разработки стратегии включает:
1) Определение миссии предприятия - концепции бизнеса,
характеризующей направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется,
исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей
продукции и наличия конкурентных преимуществ.
2) Формулирование целей и задач функционирования предприятия,
организации, отражающих уровень обслуживания потребителей и
создающих мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина
должна иметь порядка четырех типов целей: количественные, качественные,
стратегические, тактические.
3) Оценку и анализ внешней среды, которые обеспечивают базу для
определения миссии и целей фирмы, для выработки стратегии поведения,
позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Каждая организация вовлечена в три процесса: получение ресурсов из
1
Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Изд-е 2-е / Идрисов А.Б., Картышев
С.В., Постников А.В. – М.: Издательский дом "Филинъ", 2015. – С. 157
9
внешней среды (вход), превращение ресурсов в продукт (преобразование),
передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано
обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается
этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил
значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Анализ внешней
среды направлен на выяснение того, на что может рассчитывать фирма, если
она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если
она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может
преподнести ей окружение. Он состоит из анализа:
- макроокружения, которое включает изучение влияния экономики,
правового регулирования и управления, политических процессов, природной
среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества,
научно-технического и технологического развития общества,
инфраструктуры и т.п.;
- непосредственного окружения по следующим основным
компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
4) Оценку и анализ внутренней структуры, которые позволяют:
- вскрыть те возможности, тот потенциал, на который может
рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих
целей;
- лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать
миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
- кадровый потенциал,
- организационная структура,
- организация управления,
- финансы,
- маркетинг.
5) Разработку и анализ стратегических альтернатив. Стратегический
менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на
10
перспективу в зависимости от приоритетности целей. На основе
проведенного анализа в процессе разработки стратегии на этом этапе
формулируются концепции развития фирмы в целом, новые стратегии
развития, предлагаются проекты целей, подготавливаются директивы для
долгосрочного планирования, разрабатываются стратегические планы и
контрольные меры за их исполнением, оцениваются альтернативные пути
деятельности фирмы и выбираются оптимальные альтернативные варианты
для достижения поставленных целей.
6) Выбор стратегии, главная цель которого - выбор стратегической
альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность
организации. Решение должно подвергаться тщательному исследованию и
оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:
- риск (фактор жизни фирмы);
- знание прошлых стратегий;
- реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают
гибкость руководства при выборе стратегии;
- фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.
1.2 Типы стратегий развития организации
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии
развития бизнеса называются базисными или эталонными. В целом они
отражают четыре различных подхода к росту предприятия, в результате
которого происходят изменения состояния одного или нескольких
элементов: отрасли, положения организации в отрасли, рынка, продукции,
технологии. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из
двух состояний: существующее или новое состояние. К базисным стратегиям
относятся:
1) Стратегии концентрированного роста - стратегии, которые связаны
с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В
11
случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой
продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие
делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие
позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые
усилия;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков
для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста
за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать
на уже освоенном фирмой рынке.
2) Стратегии интегрированного роста – такие стратегии бизнеса,
которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых
структур. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких
стратегий, если оно находится в сильном бизнесе, не может осуществлять
стратегии концентрированного роста и в то же время, интегрированный рост
не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять
интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение
положения предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа
стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост
предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над
поставщиками, а также за счет создания дочерних структур,
осуществляющих снабжение;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в
росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над
структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем,
т.е. над системами распределения и продажи.
12
3) Стратегии диверсифицированного роста – стратегии, которые
реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на
данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним
относятся следующие:
- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске
и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных
возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее
производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех
возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой
технологии либо же в других сильных сторонах функционирования
предприятия;
- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной
стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких
технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже
имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так
как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного
продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже
производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии
является предварительная оценка предприятием собственной
компетентности в производстве нового продукта;
- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что
предприятие расширяется за счет производства технологически не
связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на
новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий
развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в
частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности
менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых средств.
4) Стратегии сокращения - реализуются тогда, когда предприятие