4
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………..…………….5
Глава 1. Теоретические основы формирования и реализации стратегии
развития организации………………………….……………………………………8
1.1. Сущность и виды стратегии развития предприятия……..………………...…8
1.2. Факторы формирования и этапы разработки стратегии развития
организации………………………………………...…………….…………………16
1.3. Методы и направления оценки стратегии развития предприятия …………26
Выводы по главе 1…………………………………………...……………………..32
Глава 2. Анализ текущей стратегии развития ТОО «Балхаш тамак»……..…….34
2.1. Общая характеристика деятельности ТОО «Балхаш тамак» ……………....34
2.2. Оценка финансового состояния ТОО «Балхаш тамак»………………..…....41
2.3. Стратегический анализ деятельности ТОО «Балхаш тамак»……….…..…..48
Выводы по главе 2………………………………………………………….…..…..53
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию стратегии развития ТОО
«Балхаш тамак» ……………………………………………………………………55
3.1. Анализ стратегии развития ТОО «Балхаш тамак»…………...……………...55
3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию стратегии предприятия и
оценка их эффективности………………………………………….………………62
Выводы по главе 3………………………………………………………………….76
Заключение………………………………………………………………………….77
Список использованных источников…………………………………………..….80
Приложение…………………………………………………………………………85
5
ВВЕДЕНИЕ
Глобализация мировой экономики и бум высоких технологий,
характерный для последних десятилетий, привели к усилению конкуренции,
что, в свою очередь, привело к повышению качества товаров и пересмотру
стратегий развития предприятий. Если раньше предприятия разрабатывали
стратегии в течение нескольких лет, то теперь они вынуждены менять свой
подход и ежегодно вносить коррективы в свою стратегию.
Все предприятия в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся
ситуации должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии
организации, но и разработать долгосрочную стратегию, которая позволила бы
им не отставать от изменений в окружающей среде.
Появление новых запросов, рост конкуренции, а также появление новых
неожиданных возможностей, развитие информационных сетей,
обеспечивающих молниеносное распространение информации, широкую
доступность современных технологий, изменение роли людских ресурсов, а
также ряд других причин привели к резкому увеличению значения
стратегического управления.
Стратегия - это долгосрочное, качественно определенное направление
развития предприятия, относящееся к сфере, средствам и форме его
деятельности, системе внутренних производственных отношений, а также
положению компании в среде. Стратегия должна быть гибкой и реагировать на
любые изменения внутри и вне организации.
Стратегическое планирование - это процесс выбора целей и путей их
достижения, обеспечивает основу для всех управленческих решений,
функционирования предприятия, мотивации и контроля. Без использования
стратегического планирования предприятие в целом и его отдельные члены
будут лишены четкого способа оценки и руководства работой предприятия.
Актуальность темы исследования обусловлена важностью формирования
стратегии развития предприятия, которая является залогом его эффективного
6
функционирования на рынке и поддержания его конкурентоспособности.
Благодаря формированию, разработке и реализации стратегии компания
обеспечивает ее устойчивое существование в период кризисных колебаний,
адаптируясь к изменениям внешней среды и формируя стратегический план,
направленный на решение потенциальных проблем.
Цель выпускной квалификационной работы – разработка рекомендаций
по совершенствованию стратегии развития предприятия.
Для достижения поставленной цели поставлены и решены следующие
задачи:
изучить теоретические основы формирования и реализации стратегии
развития предприятия;
проанализировать экономические показатели деятельности ТОО
«Балхаш тамак»;
провести стратегический анализ деятельности ТОО «Балхаш тамак»;
проанализировать стратегию развития ТОО «Балхаш тамак»;
разработать мероприятия по совершенствованию стратегии
предприятия и оценить их эффективность.
Объектом исследования является ТОО «Балхаш тамак».
Предметом исследования является стратегия развития предприятия в
современных условиях хозяйствования.
Методологической основой явились общенаучные и прикладные методы
исследования. В работе применялись такие методы исследования, как анализ
теоретических источников, анализ документов, метод обобщения, метод
сравнения и синтеза, а также методы статистического и экономического
анализа, методы социологических исследований: метод наблюдения.
Теоретической основой исследования послужили фундаментальные и
прикладные научные исследования отечественных и зарубежных ученых в
области менеджмента, стратегического менеджмента, а также стратегическому
планированию и антикризисному управлению таких как Шифрин М.Б.,
Фатхутдинов Р.А., Разиева А., 3., Адырбеков И.А. и другие.
7
Информационной базой работы послужили материалы ТОО «Балхаш
тамак», такие как устав, отчетная документация, статистические сведения,
организационная структура и другая документация. А также материалы
научной конференции, периодических научных изданий и сайтов интернет.
Научная новизна работы заключается в объединении отдельных
инструментов повышения эффективности стратегического управления
предприятием в рамках единой модели.
Практическая значимость результатов работы определяется их
направленностью на решение задач совершенствования процесса
формирования стратегии развития предприятия, отвечающих стандартам
стратегического планирования ТОО «Балхаш тамак» с целью
совершенствования деятельности предприятия.
Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения,
трех глав, заключения и списка использованных источников и приложений.
В первой главе выпускной квалификационной работы раскрываются
теоретические основы формирования и реализации стратегии развития
предприятия, определяются сущность стратегии развития предприятия и
методы ее разработки, изучаются факторы, влияющие на формирование
стратегии и определяющие выбор стратегического развития, методы
реализации стратегии развития предприятия.
Во второй главе анализируется современное состояние ТОО «Балхаш
тамак», рассматриваются организационно-экономическая характеристика,
показатели финансовой деятельности, проводится анализ внешней среды.
В третьей главе на основе проведенных исследований предлагаются
основные направления по разработке стратегии предприятия, а также пути
реализации выбранной стратегии развития.
8
Глава 1. Теоретические основы формирования и реализации
стратегии развития организации
1.1. Сущность и виды стратегии развития предприятия
Стратегия развития предприятия - это сочетание методов и действий,
направленных на достижение поставленных целей и выполнение задач.
Стратегия - это модель долгосрочной деятельности, которая предполагает
движение к конкретным целям. Без этого эффективная работа в любой области
невозможна.
А. Чандлер считает, что стратегия - это «определение основных
долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение плана действий и
распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»
1
.
Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономической
эффективности для направлений действий «Стратегическая альтернатива
определяется путем сравнения возможностей и ресурсов корпорации с
приемлемым уровнем риска».
1
В конечном счете, формирование стратегии предприятия должно
ответить на три вопроса: Какие сферы экономической деятельности
необходимо развивать? Каковы инвестиционные и денежные требования?
Каков возможный доход на выбранных областях?
И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии.
2
Процесс разработки стратегии не заканчивается никакими немедленными
действиями. Обычно это заканчивается созданием общих направлений,
продвижение которых обеспечит рост и укрепление позиций компании.
Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки
стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске
заключается, во-первых, в том, чтобы сосредоточиться на определенных
1
Чандлер А. 3. Стратегия и структура / AD. - Cambridge, MA: MIT Press, 2016. – 317с.
2
Ансофф И. Корпоративная стратегия / И. Ансофф. - Нью-Йорк: McGrow Хилл, 2016. – 275с.
9
областях или возможностях, и, во-вторых, отбросить все другие возможности,
несовместимые со стратегией.
Потребность в этой стратегии исчезает, как только реальный ход событий
приводит организацию к желаемому развитию.
При разработке стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые
откроются при разработке конкретных видов деятельности. Поэтому вы
должны использовать высоко обобщенную, неполную и неточную информацию
о различных альтернативах.
Когда появляется более точная информация, обоснованность
первоначальной стратегии может быть поставлена под сомнение.
Следовательно, обратная связь необходима для обеспечения своевременной
переформулировки стратегии.
Процесс реализации стратегии можно разделить на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования - разработка набора стратегий,
начиная от базовой стратегии предприятия до функциональных стратегий и
отдельных проектов;
б) процесс стратегического управления - реализация определенной
стратегии во времени, переформулировка стратегии в свете новых
обстоятельств.
Стратегическое планирование - это систематический и логичный процесс,
основанный на рациональном мышлении. В то же время это искусство
прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив.
1
Корпоративные стратегии должны строиться на иерархической основе.
Более того, уровни стратегий, сложности, их интеграция сильно различаются в
зависимости от типа и размера предприятия. Таким образом, простая
организация может иметь одну стратегию, а сложная может иметь несколько на
разных уровнях действий.
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить
следующие этапы подготовки стратегического плана предприятия:
1
Ансофф И. Корпоративная стратегия / И. Ансофф. - Нью-Йорк: McGrow Хилл, 2016. – 275с.
10
Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда
б) внутренние возможности.
Наиболее распространенные типы стратегий фирмы, проверенные на
практике, отражают четыре различных подхода к росту компании и связаны с
изменением состояния одного или нескольких элементов:
- товарный рынок;
- промышленность;
- положение компании в отрасли;
- технологии.
Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний -
существующем или новом.
Например, в отношении продукта может быть принято решение о
выпуске того же продукта или о начале производства нового продукта.
1
Группа стратегий развития предприятий включает стратегии
концентрированного роста, стратегии интегрированного роста и
диверсифицированные стратегии роста.
Группа стратегий для концентрированного роста включает в себя те
стратегии, которые связаны с изменениями в продукте и / или рынке и не
влияют на другие три элемента. Если следовать этим стратегиям, компания
пытается улучшить свой продукт или начать производство нового без
изменения отрасли. Что касается рынка, компания ищет возможности улучшить
свое положение на существующем рынке или перейти на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются:
1. Стратегия укрепления позиций на рынке, при которой компания делает
все, чтобы получить лучшую позицию с этим продуктом на этом рынке. Этот
тип стратегии требует больших маркетинговых усилий.
1
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Дело, 2016
- 310 с..
11
Также могут быть попытки реализовать так называемую горизонтальную
интеграцию, при которой компания пытается установить контроль над своими
конкурентами.
2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для
существующего продукта. Эта стратегия направлена на увеличение продаж
путем внедрения существующих продуктов на новые рынки.
Есть также ряд альтернатив:
- новые сегменты: чтобы охватить новые сегменты на том же
региональном рынке, например, предлагая промышленные товары на
потребительский рынок, изменяя положение товаров, продавая их другой
группе покупателей, предлагая товары в другом секторе промышленности;
- новые каналы сбыта: вводить товары в другую сеть, которая
существенно отличается от существующих, например, продажа напитков на
рабочих местах (в офисах, на фабриках, в школах), продажа мебели, сетей
отелей, использование каналов нулевого уровня, создание франшизы сеть в
дополнение к существующей распределительной сети;
- территориальная экспансия: проникновение в другие регионы страны
или другие страны, например, доставка товаров на другие рынки через местных
агентов или торговые компании, создание сети продаж эксклюзивных
дистрибьюторов, приобретение иностранной компании, работающей в том же
секторе.
1
Стратегии развития рынка основаны главным образом на маркетинговой
системе и агрессивной маркетинговой политике; стратегия развития продукта
предполагает решение проблемы роста путем производства нового продукта,
который будет реализован на рынке, освоенном компанией. Он направлен на
увеличение продаж за счет разработки улучшенных или новых продуктов,
ориентированных на рынки, на которых работает компания. Доступны
следующие опции:
1
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Дело, 2016
- 310 с.
12
- добавление функций: увеличить количество функций или характеристик
продукта и тем самым расширить рынок. Например: повысить универсальность
продукта за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную
ценность утилитарного продукта; повысить безопасность или удобство
использования товара;
- разработка новых моделей или вариантов продукта с разными уровнями
качества. Например: выпустить продукт в новой упаковке, увеличить
ассортимент вкусов, запахов, цветов; предлагать один и тот же товар в
различных формах и составах;
- обновление однородной группы товаров: для восстановления
конкурентоспособности устаревших товаров путем замены их товарами,
улучшенными функционально или технологически. Например: представить
новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые
модификации продукции; улучшить эстетические свойства товара;
- улучшение качества: улучшить выполнение товаров своими функциями.
Например: определить набор свойств, который подходит различным группам
клиентов; установить четкие стандарты качества; реализовать программу
полного контроля качества,
- расширение ассортимента продукции: дополнить или расширить
существующий ассортимент продукции с использованием внешних средств.
Например; приобрести компанию, производящую дополнительные товары;
заключить договор с поставщиками товаров и перепродавать их под
собственным брендом; создать совместное предприятие для разработки и
производства нового продукта;
1
- рационализация ассортимента товаров: изменение ассортимента товаров
с целью снижения себестоимости продукции или продаж. Например:
стандартизировать гамму товаров; не выпускать вторичные или маржинальные
товары; изменить понятие товара.
1
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Дело, 2016
- 310 с.
13
Основным инструментом этой группы стратегий роста является товарная
политика и сегментация рынка.
Группа стратегий для интегрированного роста референтных стратегий
включает в себя бизнес-стратегии, связанные с расширением компании путем
добавления новых структур. Как правило, фирма может прибегнуть к таким
стратегиям, если она ведет сильный бизнес, не может реализовать стратегии
концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не
противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять
комплексный рост, приобретая недвижимость и расширяясь изнутри. Более
того, в обоих случаях происходит изменение положения компании в отрасли.
Различают два основных типа стратегий интегрированного роста:
1
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост
компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.
Фирма может либо создавать дочерние компании-поставщики, либо
приобретать уже поставляющие компании. Реализация стратегии обратной
вертикальной интеграции может дать компании очень благоприятные
результаты, так как зависимость от колебаний цен на комплектующие и
запросы поставщиков уменьшится. Кроме того, поставки как центр затрат для
фирмы могут превратиться в центр доходов в случае обратной вертикальной
интеграции.
Эта стратегия используется для стабилизации или защиты стратегически
важного источника поставок. Иногда такая интеграция необходима, потому что
поставщики не имеют ресурсов или ноу-хау для производства деталей или
материалов, требуемых фирмой.
Другой целью может быть доступ к новым технологиям, необходимым
для успеха основных видов деятельности. Многие производители компьютеров
объединились с производителями полупроводниковых компонентов, чтобы
освоить основную технологию.
2. Стратегия прямой вертикальной интеграции выражается в росте
1
Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2017. - 320 с.