24
Практики часто скептически относятся к необходимости этой стадии
разработки стратегии, потому что они ясно видят только один вариант
развития, основанный на предыдущей логике развития компании. Подход к
тому, что делать в такой ситуации, может быть другим. Если за этим стоит
консерватизм команды, привыкшей двигаться по колее, необходимо настаивать
на разработке стратегических альтернатив. Если за такой позицией стоит опыт
динамичной команды, которой удалось проанализировать и опробовать целый
ряд идей и проектов развития, то можно предположить, что они уже провели
работу по подготовке альтернатив.
1
Как правило, каждая из альтернатив базируется на одной из масштабных
идей развития компании. Таких идей не так много, поэтому может быть две или
три альтернативы. Ценность разработки альтернатив заключается в том, что
логика реализации этой идеи развития в более конкретных вопросах
разворачивается (какие компетенции наиболее важны, как компания
позиционирует себя на рынке, во что она инвестирует и т. д.). При разработке
альтернатив такой момент, как сопоставимость альтернатив, имеет большое
значение, что затем позволит сделать рациональный выбор одного из них.
Для этого, прежде всего, альтернативы должны быть оцифрованы в
совокупности в соответствии с одним и тем же набором наиболее значимых
показателей на конец периода стратегического планирования (выручка,
прибыль, инвестиции и т. д.).
Более того, из того факта, что одна из альтернатив приводит к этим
показателям, автоматически не следует, что ее следует выбирать. В некоторых
случаях анализ рисков (сжатые сроки для проектов, отсутствие необходимых
компетенций и т. д.) Приводит к выводу, что лучше выбрать альтернативу,
которая будет менее прибыльной, но более надежной или близкой к компании.
Стратегический план. На основе выбранной альтернативы
устанавливается стратегический план, ключевыми компонентами которого
1
Карагусова Г. Менеджмент в современных условиях: теория и практика. - А: Каржы-
каражат, 2018.-512 с.
25
являются концепция стратегического развития и программа мер по реализации
стратегии. Стратегическая концепция кратко описывает логику и задачи
развития и основные меры по их реализации.
Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития
носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки
стратегического плана они должны быть проработаны более подробно.
1
Удачным методом решения этой задачи может стать формирование
рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не
только сократить время работы, но и привлечь основную часть руководителей
среднего звена и даже перспективных сотрудников к разработке стратегии.
Позитивным эффектом часто является позитивное отношение членов рабочих
групп к решению новых проблем, возникающих на этапе реализации стратегии.
В результате разработки каждого проекта разработки иногда указывается
не только содержание и условия требуемых мероприятий, но и задачи на стыке
проектов, без которых каждый из связанных проектов будет трудно
реализовать.
Стоит отметить важность установления личной ответственности за
проведение каждого мероприятия в срок, а также необходимость тщательной
координации сроков проведения всех мероприятий. Это сделает программу
действительно выполнимой.
На этапе подготовки стратегического плана не следует тратить
дополнительное время на разработку функциональных стратегий основных
подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в
тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляются
понятность, логика и хорошая координация с функциональными стратегиями
других отделов.
1
Карагусова Г. Менеджмент в современных условиях: теория и практика. - А: Каржы-
каражат, 2018.-512 с.
26
Как правило, реализация стратегии контролируется основными
финансовыми показателями, заложенными в стратегическом плане. С одной
стороны, именно эти показатели интересуют владельцев.
С другой стороны, на практике часто оказывается, что на достижение
(или не достижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии,
но и определенные внешние факторы.
В итоге может оказаться, что команда сделала все, чтобы реализовать
стратегию, но формально «провалила» ее, и наоборот, стратегический план мог
провалиться, и формально показатели в порядке. Видимо, такая система не
очень мотивирует для полной реализации стратегии.
Представляется более логичным отслеживать как выполнение ключевых
количественных, так и временных показателей стратегии (например,
количество точек продаж, введенных за год, или сроки ввода в эксплуатацию
нового цеха), а также выполнение финансовых показателей.
И, в первую очередь, контролировать ключевые нефинансовые
показатели реализации стратегии. Если они выполняются, а финансовых
показателей нет, то необходимо проанализировать, с чем именно это связано.
1.3. Методы и направления оценки стратегии развития предприятия
Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и
достаточности учета при выборе основных факторов, определяющих
возможность реализации стратегии.
Вся процедура оценки в конечном счете зависит от одного: приведет ли
выбранная стратегия к достижению целей. Это основной критерий оценки.
Если стратегия соответствует целям компании, то ее дальнейшая оценка
проводится по следующим направлениям:
1
1
Бакарев П.Ф. Этапы стратегического управления: управление компанией. - М.: Дашков и
К, 2017, - 240 с.
27
- соответствие выбранной стратегии требованиям окружения.
Проверяется, в какой степени стратегия соответствует требованиям основных
субъектов окружающей среды, в какой степени учитываются факторы
динамики рынка и динамика жизненного цикла продукта, приведет ли
реализация стратегии к новым конкурентные преимущества и др.
- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям
компании.
В этом случае оценивается, насколько выбранная стратегия соответствует
другим стратегиям, соответствует ли стратегия возможностям персонала,
позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, была
ли проверена программа реализации стратегии. со временем и т.д .;
- приемлемость риска, присущего стратегии. Оценка обоснования риска
проводится в трех областях: осуществимость помещения, лежащего в основе
выбора стратегии; какие негативные последствия для компании могут привести
к провалу стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат
риск проигрыша от неудачи при реализации стратегии.
Разработанная стратегия может оказаться бесполезной, если компания не
создаст механизм для ее реализации. Это большая проблема, включая создание
адекватных стратегий для организационных структур, финансирование
функциональных стратегий, отбор лидеров с лидерскими качествами, создание
корпоративной культуры, которая позволяет всем сотрудникам лучше
раскрывать свои качества.
На практике все еще мало успешно реализованных стратегий, хотя все
больше и больше российских компаний начинают понимать ценность стратегии
для своего бизнеса.
Давайте остановимся на тех факторах успеха, которые были разработаны
для разработки стратегии компании, которые продемонстрировали их особую
28
важность при разработке стратегии или недостаточно используются в практике
разработки стратегии для большинства компаний.
1
Эти «недооцененные» факторы успеха включают:
- честное определение стратегических целей развития;
- формулирование ведущей идеи стратегического развития;
-идентификация и фундаментальное решение ключевых стратегических
вопросов развития компании;
- разумный уровень формализации результатов стратегического анализа и
дискуссий в рабочих группах;
- комплексный расчет экономических результатов от реализации
основных сценариев деятельности предприятия;
- стыковка генеральных стратегических планов с планами подразделений
и ключевых проектов развития;
- выбор подходящего формата для работы над стратегией;
- понятное решение вопроса мотивации сотрудников к участию в
стратегическом процессе.
В процессе определения стратегических целей развития важно отметить,
что речь идет о том, что собственники и менеджеры компании могут оказывать
активное давление на определение основных параметров стратегических целей
компании.
Как правило, владельцы склонны переоценивать запланированные
параметры целей, иногда до такой степени, что вся последующая процедура
разработки стратегии становится явным «подходящим для ответа».
Менеджеры, в свою очередь, наоборот, часто предпочитают проявлять
осторожность и не ставить перед собой новые сложные задачи.
Таким образом, полезно учитывать риски таких крайностей в подходе к
постановке целей и, по возможности, открыто и разумно обсуждать параметры
1
Бакарев П.Ф. Этапы стратегического управления: управление компанией. - М.: Дашков и
К, 2017, - 240 с.
29
стратегических целей, основываясь как на результатах стратегического анализа,
так и на личных оценках компании.
Часто бывает, что цели четко определены (растут на X%, становятся
третьими на рынке и т.д.), и понимание того, что именно эти цели будут
достигнуты, является неопределенным. Четкое понимание ведущей идеи
развития помогает расставить приоритеты в ряде стратегических инициатив, а
также сделать стратегию более доступной для сотрудников (например, лифт-
тест «мы становимся лидером на рынке затрат!»).
1
В то же время вряд ли стоит сосредоточиваться на поиске новой
стратегической идеи, когда ранее реализованная идея стратегического развития
все еще имеет значительный потенциал.
Необходимо исправить, что компания продолжает реализовывать эту
стратегическую идею. Поскольку ключевые стратегические вопросы отражают
риски или возможности для развития бизнеса, как будто их нетрудно
определить; руководство регулярно сталкивается с ними. Но в то же время они
часто неудобны для компании, и они хотят обойтись (пример: менеджеры
производителя традиционных продуктов имеют тенденцию недооценивать
рыночный потенциал нового продукта-заменителя, выпущенного
конкурентами).
Кроме того, при работе над стандартной схемой разработки стратегии
такие проблемы, как правило, объективно избегают текущего стратегического
анализа. В то же время, сильная стратегия может рассматриваться как набор
взаимосвязанных ответов на ряд стратегических вопросов развития.
2
Методологической основой для эффективного выявления проблем
стратегического развития является целенаправленный подход к анализу, а не
фронтальный подход.
1
Корнев В.А., Кулешов В.К. Моделирование управленческих процессов при стратегическом
планировании. – М.: Томский политехнический университет, 2016. – 310 с.
2
Корнев В.А., Кулешов В.К. Моделирование управленческих процессов при стратегическом
планировании. – М.: Томский политехнический университет, 2016. – 310 с.
30
Также необходимо подчеркнуть важность не только выявления и
выработки стратегических вопросов, но и выработки принципиальных решений
по ним, насколько это возможно, в рамках процесса разработки стратегии.
Большинство компаний характеризуются недостаточным уровнем
формализации результатов групповых дискуссий по стратегическим вопросам.
Обычно формализуются только материалы аналитиков отдела стратегического
развития или отдела маркетинга.
В результате важные идеи и данные, полученные в ходе дискуссий и
аналитических исследований и потерянные где-то на стратегическом пути,
часто не попадают в окончательные документы по стратегии. Вместо этого есть
либо общие места, либо материалы, вырванные из контекста, либо
стратегическая идея, которая была включена в последний момент и не
обсуждалась в группе. В практическом плане эта проблема решается путем
ведения протоколов таких обсуждений, требования к участникам представлять
свои материалы и идеи в формате презентаций и планирования отдельной
работы для объединения различных материалов, и оформления их в форме
хорошо структурированного текста (презентация).
В вопросе расширенного расчета экономических результатов от
реализации основных сценариев развития компании наблюдается тенденция к
крайностям:
1
- компания использует очень подробную компьютерную модель, в
которой может быть учтено множество параметров, но нет способа быстро
рассчитать следующий рассматриваемый сценарий развития, по определению
недостаточно подробный;
- в компании они предпочитают вообще не проводить расчеты, а
опираются главным образом на экспертные оценки менеджеров.
Необходимость в таких масштабных расчетах ряда ключевых
экономических показателей особенно очевидна на этапе выбора стратегической
1
Смирнов Э.А. Управленческие решения: теория и практика принятия.– М.: ИНФРА-М,
2016. – 359 с.
31
альтернативы: плюсы и минусы каждой из альтернатив должны быть
существенными и, по возможности, сводиться к определенной общей
знаменатель, в противном случае субъективный фактор начинает играть
чрезмерную роль, и риски ошибок выбора неоправданно возрастают.
Стыковка. И поэтому немалый шанс, что со временем стратегия и
фактическая деятельность компании будут расходиться все больше и больше,
заметно увеличится, если в цикл разработки стратегии не будет включен блок
работ по согласованию общестратегических планов (функциональных
стратегий) с планами подразделений и ключевыми проектами развития
подразделений.
В этом заключается отличный потенциал для повышения эффективности
компании: в результате простой, но кропотливой работы, вместо
разнонаправленных, чрезмерно дорогостоящих, многоформатных планов
развития отделов, вы можете получить четко скоординированные действия и
сроки, приоритетные и содержательные функциональные стратегии.
1
Аналогично с проектами корпоративного развития: новая стратегия почти
всегда побуждает пересмотреть состав таких проектов, их приоритетность,
сроки и т. Д. Вплоть до закрытия отдельных проектов.
Вопрос о выборе подходящего формата для работы над стратегией, по-
видимому, связан с чисто технической, организационной стороной процесса
разработки стратегии. Однако его влияние на конечный результат часто
недооценивается.
Формат работы в основном определяется желаемым уровнем детализации
разрабатываемого стратегического продукта, а также указанным временем и
финансовыми ограничениями проекта.
В целом можно отследить следующие варианты (для случая разработки
стратегии совместно с консультантами):
1
Смирнов Э.А. Управленческие решения: теория и практика принятия.– М.: ИНФРА-М,
2016. – 359 с.
32
- стратегические цели и комплексный стратегический план -
стратегическая сессия;
- концепция стратегического развития и комплексная программа
мероприятий - серия стратегических сессий с аналитической работой между
ними;
- стратегия развития компании, программа мероприятий по ее реализации
и функциональные стратегии - проект развития классической стратегии или
проект в формате-DIY.
1
Выбор формата проекта, подходящего для данной компании, обычно
соотносится с размером, уровнем структуры компании и наличием
предыдущего
опыта стратегического развития. В целом, как в проектах по разработке
стратегии с консультантами, так и в проектах без них, существует четкая
тенденция отойти от классического формата проекта, в котором аналитики и
специалисты по стратегии играют решающую роль, сгруппировать форматы
работы с активное участие менеджеров и специалистов в различных областях.
Например, за последние несколько лет подавляющее большинство
проектов по разработке стратегии было осуществлено нами в формате-DIY, и
классический формат становится неинтересным ни для клиента, ни для нас.
Четкое решение вопроса мотивации сотрудников к участию в
стратегическом процессе. В целом, сотрудники довольно прагматичны в
отношении следующих управленческих инициатив. И если руководство хочет
получить стратегию в качестве совместного результата вдумчивой и
вовлеченной работы, то лучше сначала озадачиться вопросом мотивации
сотрудников.
Это не обязательно о бонусах или любой другой форме материального
поощрения. Не менее важным стимулом может быть вступительное сообщение
о том, что участники рабочей группы имеют самые большие карьерные
1
Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения в стратегическом менеджменте. - М.: Инфра-
М, 2017.-346с.
33
перспективы в компании. Главное, что слова в результате не расходятся с
делами.
Выводы по первой главе
Стратегия развития всегда выбирается по определенным критериям,
рейтинг которых следует адресовать руководителям организации.
Стратегии, используемые фирмами, являются модификациями базовых
стратегий. Каждая из этих стратегий имеет положительный эффект только при
определенном состоянии окружающей среды и наличии благоприятных
условий.
При стратегии роста развитие происходит в соответствии с динамически
меняющейся технологией. Ее выбирают компании, желающие обеспечить
быстрый рост. Стратегия развития содержит:
- стратегия диверсифицированного роста (выпуск новых товаров и
предложение новых услуг);
- комплексная стратегия роста (внутреннее расширение и приобретение
новой собственности);
- стратегия концентрированного роста (продукт, развитие рынка, а также
расширение и укрепление рыночных позиций).
Основные понятия стратегии связаны конкретно с деятельностью
предприятий. В этом контексте важную роль играет доступность, а также
механизм распределения ресурсов. Также стоит внимательно изучить ситуацию
на рынке, чтобы предсказать возможные колебания в будущем. Также важную
роль играет налаживание внешних и внутренних связей, которые могут
повлиять на процесс реализации стратегических программ.
Формирование стратегии развития предприятия является залогом его
эффективного функционирования на рынке и поддержания
конкурентоспособности. Благодаря формированию, разработке и реализации
стратегии компания обеспечивает ее устойчивое существование в период