14
компании через приобретение или усиление контроля над структурами,
расположенными между компанией и конечным пользователем, а именно:
системы распределения и продажи. Этот тип интеграции выгоден, когда
посреднические услуги расширяются или когда компания не может найти
посредников с высоким уровнем работы.
Мотивация в этом случае заключается в обеспечении контроля над
выходными каналами. Для компании, производящей потребительские товары,
мы можем говорить об управлении продажами через франчайзинговую сеть,
эксклюзивных контрактах или создании собственных магазинов, таких как сеть
фирм.
На промышленных рынках основной целью является контроль за
развитием последующих звеньев в производственной цепочке, которые
поставляются компанией. Именно поэтому некоторые базовые отрасли активно
участвуют в развитии фирм, которые в дальнейшем преобразуют свою
продукцию. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто
для того, чтобы лучше узнать пользователей их продуктов. В этом случае
компания создает филиал, задачей которого является понимание проблем
клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.
Группа стратегий для диверсифицированного роста бизнеса реализуется,
если фирмы больше не могут развиваться на этом рынке с этим продуктом в
этой отрасли. Ключевые диверсифицированные стратегии роста:
1
1. Стратегия концентрической диверсификации основана на поиске и
использовании дополнительных возможностей для производства новых
продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, то есть
существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает на
основе основа тех возможностей, которые содержатся в развитом рынке,
используемые технологии или другие сильные стороны функционирования
компании. Такими возможностями, например, могут быть возможности
используемой специализированной системы распределения. При реализации
1
Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2017. - 320 с.
15
этой стратегии компания выходит за пределы производственной цепочки, в
которой она работает, и ищет новые виды деятельности, которые дополняют
существующие с точки зрения технологических и / или коммерческих.
Цель - добиться синергетического эффекта и расширить потенциальный
рынок компании.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск
Возможности для развития компании на существующем рынке
обусловлены новыми продуктами, требующими новых технологий, отличных
от используемых. При такой стратегии компания должна сосредоточиться на
производстве таких технологически не связанных продуктов, которые бы
использовали существующие возможности компании, например, в области
поставок. Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя
основного продукта, с точки зрения его качеств он должен сочетаться с уже
изготовленным продуктом. Важным условием реализации данной стратегии
является предварительная оценка компанией собственной компетенции в
производстве нового продукта.
3. Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в том, что
компания расширяется за счет производства новых продуктов, которые
технологически не связаны с уже произведенными, которые продаются на
новых рынках. Это одна из самых сложных стратегий развития для реализации,
так как ее успешная реализация зависит от многих факторов, в частности от
компетентности существующего персонала, особенно руководителей,
сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.д.
Стратегии диверсификации являются наиболее сложными и
рискованными, поскольку они приносят компании новые области для нее. Их
успех требует привлечения значительных людских и финансовых ресурсов.
1
В качестве условия успеха такой стратегии называется наличие хотя бы
одной общей точки между новой и основной деятельностью, например, с точки
зрения рынка, технологии или производственного процесса.
1
Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2017. - 320 с.
16
Другие специалисты в области структурного управления отмечают
важность «корпоративной культуры» или «стиля управления», который
характеризует организацию в целом и может быть эффективен для одних
действий и неэффективен для других.
В реальной практике фирма может одновременно реализовать несколько
стратегий. При этом говорят, что компания реализует комбинированную
стратегию.
1.2. Факторы формирования и этапы разработки стратегии развития
организации
Реализация стратегии развития компании зависит от того, насколько
эффективно осуществляются стратегические изменения, основными из которых
являются изменения в организационной культуре и структуре предприятия.
Выделим факторы, которые явно влияют на выбор стратегии:
1
- ценности, которые влияют на принятие решений старшими
менеджерами компании;
-характер целей, поставленных компанией;
- предсказуемость и состояние окружающей среды;
- риски, которые руководство готово принять при реализации стратегии;
- сильные и слабые стороны компании, ее потенциал;
- опыт применения прошлых стратегий;
- фактор времени.
При рассмотрении подходов к разработке стратегии организации
исследователи, как правило, опираются на примеры из практики различных
организаций - как отраслевых холдингов, так и непроизводственных компаний.
Это позволяет рассмотреть основные особенности процесса разработки
стратегии развития предприятия, общей для предприятий разных отраслей.
1
Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. Экспресс-курс и практическое. - СПб.: Питер, 2017. –
495 с.
17
Специфика отрасли должна быть отражена в целях и основных вопросах,
разрабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной
организации.
Например, сеть розничной торговли можно назвать ближайшими
аналогами газораспределительного холдинга по уровню стратегического
развития. Более близкими с точки зрения специфики производства являются
отраслевые холдинги (группа предприятий, сходных по номенклатуре),
например, нефтесервисные компании с рядом региональных предприятий (БК
Евразия) или пищевые холдинги (Вимм-Билль-Данн). Такие компании обычно
сталкиваются с проблемами координации региональной экспансии,
оптимизации (централизации) закупок, эффективной настройки внедрения
новых разработок (система передачи и тиражирования лучших практик),
лоббирования основной структуры для крупных проектов или решений в
области государственного регулирования, что дочерним предприятиям трудно
справиться самостоятельно.
1
План стратегического развития предполагает, что компания будет не
только продолжать осуществлять операционную деятельность, но и будет
точно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения в своей
деятельности.
Например, компания-производитель оборудования развивает сервисную
сеть; дистрибьюторская компания активно развивает сферу логистического
бизнеса; хорошо функционирующий ресторан продублирован как сетевой
проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными
изменениями на отраслевом рынке.
Важно, чтобы эти изменения происходили контролируемым образом.
Если вы продолжите пример с сетью ресторанов, вам нужно спланировать,
сколько ресторанов будет открыто в ходе реализации стратегии, какие
финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т. д.
1
Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. Экспресс-курс и практическое. - СПб.: Питер, 2017. –
495 с.
18
Наиболее целесообразно начинать разработку стратегии, если
существуют внешние или внутренние стимулы для дальнейшего развития
компании. Предположим, что владелец решил не создавать сеть, а просто
поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль.
В этом случае нет необходимости разрабатывать стратегию для компании,
достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если рядом
открываются несколько ресторанов конкурентов, то цель этого владельца
превратится в сложную стратегическую задачу, которая вряд ли будет
достигнута без каких-либо качественных изменений.
Есть также особенности разработки стратегии для компаний, входящих в
холдинг. В настоящее время не существует однозначной схемы распределения
функций между дочерними и материнскими компаниями холдинга при
разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит в первую очередь
от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж
передаются материнской компании, дочерняя компания может просто не
нуждаться в отдельной стратегии.
Следует отметить, что обычно материнская компания отраслевого
холдинга больше вовлечена в разработку стратегии дочерней компании, чем
материнская компания диверсифицированного холдинга.
1
Рассмотрим основные этапы разработки стратегии.В зависимости от
сложности и масштабов деятельности компании формат разработки и размер
описания подготовленной стратегии могут значительно различаться. Например,
стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто
разрабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической
сессии. Стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается в течение
нескольких месяцев при активном участии стратегических консультантов.
Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как
правило, остаются прежними (рисунок 1).
1
Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. Экспресс-курс и практическое. - СПб.: Питер, 2017. –
495 с.
19
Рисунок 1. Основные этапы разработки стратегии организации
1
Цели и стратегические вопросы. Первый вопрос, который возникает еще
до формулирования стратегических целей, для которых это делается в первую
очередь - для нас самих или для внешнего пользователя (инвестора,
материнской компании холдинга и т. д.). Содержание стратегии не должно
меняться от этого, но акцент при подготовке и представлении стратегии может
значительно различаться.
В стратегии для инвестора описание стратегии должно быть приближено
к формату бизнес-плана: подробный и хорошо структурированный
стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций
и т. д. В то же время, в «стратегии для себя» значительная часть аналитической
информации, известной в компании, и подробные экономические расчеты
могут быть опущены или записаны в тезис. Обычно формулируются две или
три цели, которые четко определяют приоритеты в стратегических действиях
компании. Практика показывает, что вы не должны с самого начала стремиться
к разработке целевых формулировок цели.
Более того, следует различать разные типы целей: если цели-критерии
могут быть полезны для первоначального установления и на их основе
1
Аербеков И.А. Экономика и стратегическое планирование производственных предприятий.
- Алматы.: Темир, 2017.-365с.
20
выбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия более логично
предпринять после стратегического анализа и выбора конкретная
стратегическая альтернатива. В противном случае приходится сталкиваться с
ситуацией, когда в конце стратегического процесса все понимают
нежизнеспособность целей, официально утвержденных на старте, но
корректировать их уже неудобно. Кто формулирует цели? Это может быть, как
владелец, так и все сотрудники компании, что зависит от системы управления и
корпоративной культуры. Эксперты рекомендуют интегрировать формулировку
целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих
решений.
1
Важно избегать двойных стандартов и прохождения поворотов.
Например, возможно, что материнская компания отраслевого холдинга
директивно понижает дочерние компании в качестве одной из своих целей,
нормативного уровня рентабельности, который явно завышен для этой отрасли.
Угловые компании в ответ выдают инвестиционную программу по
модернизации производства за очень круглую сумму. В результате средства на
модернизацию стабильно отсутствуют, показатель рентабельности не
достигается, но формально при разработке стратегии компании все делается
правильно.
Самыми важными предпосылками для формулирования целей развития
часто являются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы
касаются либо угроз, либо возможностей для развития компании. В то же время
стратегическая ценность сама по себе - это не стратегические вопросы как
таковые, а стратегические ответы на них. Например, вы можете прийти к
сложному, но честному ответу, что дизайнеры компании в данный момент не
смогут разработать образец новых продуктов, на которые компания сильно
полагается, и необходимо заказывать инжиниринг на стороне. Здесь ценным
1
Аербеков И.А. Экономика и стратегическое планирование производственных предприятий.
- Алматы.: Темир, 2017.-365с.
21
является то, что раньше такие стратегические решения часто не могут быть
рассмотрены вообще.
Стратегический анализ. Стратегические планы и решения должны, по
возможности, основываться на достоверных фактах, тенденциях и прогнозах. В
идеале, стратегический план может быть создан путем перевода основных
результатов стратегического анализа в формат стратегических действий. На
практике это чаще всего не удается.
Стратегический анализ включает в себя ряд блоков (рисунок 2).
Рисунок 2. Логика и этапы стратегического анализа
1
Ситуация с разработкой таких блоков выглядит следующим образом:
Анализ внешней среды содержит большое количество разнообразной
информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том,
что следует делать.
Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; Из этого
трудно понять, что именно в компании лежит в основе конкурентоспособности,
а что требует приоритетных изменений.
Прогнозы делаются либо чрезмерно формально (например, на основе
метода тренда), либо чрезмерно обобщенно (например, в течение пяти лет
ожидается, что потребление продукции компании вырастет на 30-100%).
1
Аербеков И.А. Экономика и стратегическое планирование производственных предприятий.
- Алматы.: Темир, 2017.-365с.
22
Рассмотрим, что мешает качественно изучить каждый из основных
блоков
стратегического анализа. При анализе внешней среды часто преобладает метод
сбора (разнообразная необработанная рыночная информация из разных
источников сводится к одному месту) или формально-систематический метод
(емкость рынка и всех его сегментов систематически оценивается, конкуренты
а потребители описаны и т. д.).
1
Такие материалы могут выглядеть очень эффектно, но не содержат
информации, достаточной для принятия обоснованных решений.
Оба эти метода являются разновидностями фронтального подхода, при
котором анализ проводится для вашей компании почти так же, как для
конкурирующей компании. При этом целевой подход ориентирован на
углубленное изучение вопросов, имеющих наибольшее стратегическое
значение именно для вашей компании.
Преимущества целевого подхода для практикующих менеджеров
довольно очевидны. Однако маркетинговые аналитики компаний стремятся
этого избежать. На это есть несколько причин:
- многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за
свои собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто
предоставлять «обезличенные» факты, оценки и расчеты;
- руководитель не четко и подробно ставит задачу аналитикам, не
объясняя определенности, в каких вопросах должны предоставлять результаты
анализа внешней среды.
Ключевой проблемой в анализе внутренней среды является объективная
трудность в объективной оценке преимуществ и недостатков организации
бизнеса в вашей собственной компании. В качестве эффективного метода
преодоления этой проблемы эксперты рекомендуют использовать бенчмаркинг.
1
Аербеков И.А. Экономика и стратегическое планирование производственных предприятий.
- Алматы.: Темир, 2017.-365с.
23
Сравнение основных показателей эффективности и организации бизнес-
процессов в вашей компании и других участниках рынка позволит вам
объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В
отраслевых холдингах легче начать со сравнения соответствующей
информации о дочерних компаниях, дополнив ее позднее данными о наиболее
влиятельных конкурентах.
Подготовка надежных прогнозов является наиболее сложной частью
стратегического анализа. Успешному решению этой проблемы способствует
сочетание нескольких методов прогнозирования. С точки зрения применения
стоит отметить следующее. При подготовке прогнозов важность внешних
источников и экспертов часто переоценивают, а важность внутренних
экспертов недооценивают. Привлечение топ-менеджеров и специалистов
компании часто приводит к выработке продуманного и сбалансированного
прогноза. Прогнозы для некоторых видов бизнеса в значительной степени
зависят от изменений ряда внешних неуправляемых параметров (например,
обменных курсов, государственных тарифов, пошлин и т. д.)
1
Для этих типов предприятий использование сценарного планирования
особенно актуально, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев
изменений во внешней среде также составляются отдельные прогнозы для
этого бизнеса. На практике задача стратегического анализа не является четко
локализованным этапом в разработке стратегии. Вопросы, требующие
дополнительного аналитического изучения, возникают на протяжении всей
разработки стратегии.
Стратегические альтернативы описывают существенно разные варианты
развития компании. Наличие интересных и действительно
конкурентоспособных стратегических альтернатив расширяет кругозор
перспектив развития и делает выбор окончательного пути развития компании
более осознанным.
1
Аербеков И.А. Экономика и стратегическое планирование производственных предприятий.
- Алматы.: Темир, 2017.-365с.