75
передовыми навыками и компетенциями. Ключевую роль в этой задаче играет
формирование эффективной системы мотивации, включающей как
материальные, так и нематериальные стимулы для повышения
результативности.
Материальное стимулирование будет обеспечиваться за счет выплаты
конкурентных вознаграждений руководителям и работникам предприятий,
четко привязанных к целям и достигнутым результатам деятельности
предприятия. Программы социальной поддержки и дополнительных льгот
сверх обязательного государственного обеспечения станут неотъемлемой
частью общего вознаграждения в предприятии.
Нематериальным стимулом повышения результативности является
разработка планов по карьерному росту для каждого работника предприятия
предприятия. План по карьерному росту работника будет содержать четкую
картину его карьерных ожиданий, определять приоритетные направления
развития работника, способствовать повышению его готовности, и
мотивировать быть целеустремленным.
Стратегическая цель - повышение уровня безопасности и охраны труда и
экологичности производства.
Уровень травматизма и смертности на предприятиях ТОО
«Алматыэнергосервис» пределах нормы, однако большинство
производственных мощностей физически устарело, что увеличивает
вероятность возникновения несчастных случаев. Есть необходимость
внедрения новой модели управления производственной безопасностью в целях
минимизации вероятности возникновения несчастных случаев на производстве
и снижения тяжести последствий в случае реализации рисков.
Основные задачи:
- разработка и реализация плана мероприятий по производственной
безопасности;
- внедрение системы управления безопасностью;
- активное внедрение и повышение роли производственных советов по
76
охране труда на предприятиях.
Наибольшее внимание должно быть уделено рискам с наибольшей
вероятностью наступления и c высоким потенциальным ущербом.
Ограниченность мировых энергетических ресурсов побуждает
производственные компании двигаться в направлении энергосбережения.
Повышение энергоэффективности производства, минимизации
энергетических потерь и выбросов в атмосферу загрязняющих веществ,
совершенствование производственных процессов становятся экономически
обоснованной необходимостью для большинства компаний. При проведении
модернизации необходимо рассмотрение возможности внедрения передовых
"зеленых" технологий, учитывая их эффект на снижение затрат и повышение
эффективности производства.
VI. Стратегическое направление - финансовая устойчивость.
Финансовая устойчивость – это стабильность финансового положения
компании, обеспечиваемая достаточной долей собственного капитала в составе
источников финансирования. Также под финансовой устойчивостью
подразумевается превышение доходов над расходами, бесперебойный процесс
производства и реализации продукции, эффективное использование денежных
средств. Немаловажную роль играют показатели ROIC, коэффициент долговой
нагрузки, коэффициент покрытия процентов, ССРД. Они помогают
отслеживать финансовое состояние компании, определяют векторы развития и
первоочередные задачи.
Для улучшения финансовой устойчивости предприятия определены
следующие стратегические цели:
1. Обеспечение оптимальной долговой нагрузки.
2. Повышение рентабельности.
Стратегическая цель - обеспечение оптимальной долговой нагрузки.
По состоянию на 31 декабря 2018 года, коэффициент долговой нагрузки
(Долг/EBITDA) Компании равен 4,5 к 1. Иными словами, Компания не в
состоянии генерировать достаточный денежный доход для покрытия
77
образовавшегося долга перед кредиторами. Для снижения коэффициента
долговой нагрузки до целевых показателей Компании необходимо решить
вопрос с существующим долгом.
Компании необходимо найти оптимальное решение по реструктуризации
долга путем выпуска и размещения внутренних облигаций, а также переговоров
с основными кредиторами. В ходе подготовки к реструктуризации необходимо
проработать возможные пути смягчения долговой нагрузки через увеличение
срока кредита, снижение процента, отсрочку платежей, снижение основного
долга и др.
Компании необходимо пересмотреть краткосрочные планы развития,
полностью перейдя на проектное управление инвестициями. Основными
результатами этого станет экономия ресурсов, сокращение сроков реализации,
упрощение процедур, повышение прозрачности.
Дополнительным показателем корректного исполнения задач станет
коэффициент покрытия процентов. На данный момент, согласно
консолидированной финансовой отчетности, данный показатель равен -0,02,
при нормативном показателе не менее 1,5.
Стратегическая цель - повышение рентабельности.
Повышение рентабельности в условиях жесткой конкуренции –
первостепенная задача предприятия. Прибыль и рентабельность производства –
качественные показатели, характеризующие эффективность работы
предприятия. Необходимо хорошо представлять пути повышения
рентабельности производства: снижение себестоимости продукции, улучшение
использования основных производственных фондов, ускорение
оборачиваемости оборотных средств.
Основные пути повышения рентабельности на предприятии – рост
производительности труда, снижение себестоимости продукции, увеличение
объема реализуемой продукции, повышение качества продукции (продукция
более высокого качества реализуется по повышенным ценам), эффективное
использование производственных фондов. На уровень рентабельности влияют
78
также структура реализованной продукции и цена.
В целях повышения конкурентоспособности предприятию необходима
технологическая модернизация ДЗО, цифровизация производства. Для
финансирования данных инициатив компании необходимо участвовать в
государственных программах, таких как ГПИИР, Цифровой Казахстан.
Необходимо изучить возможность субсидирования государством общих и
административных расходов корпоративного центра, что частично решит
вопрос по финансированию проектов по модернизации существующих и
созданию современных производств на базе дочерних организаций.
На текущий момент для полноценного функционирования
корпоративного центра Компания вынуждена изымать прибыль ДЗО
посредством получения дивидендов, сокращая средства для развития
предприятий.
Результаты исследования имеют практическую значимость при
формировании стратегии развития предприятия, так как комплексная оценка
конкурентоспособности позволяет выявить преимущества и недостатки не
только предприятия ТОО «Алматыэнергосервис», но и основных конкурентов
предприятия в области спецпроизводств.
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых меропр
иятий
В предыдущем параграфе главы мы рассматривали основные вопросы
стратегического направления развития, а также стратегические цели и задачи,
при достижении которых предприятие сможет достичь финансовой
устойчивости, сбалансировать и диверсифицировать портфель активов,
усовершенствовать процессы организационного управления, достичь
повышения операционной эффективности и устойчивого развития.
В рамках каждого стратегического направления ТОО
«Алматыэнергосервис» будет проводить регулярный мониторинг достижения
поставленных целей с использованием ключевых показателей деятельности.
Экономический эффект — какой-либо полезный результат, выраженный
79
в стоимостной оценке. Обычно в качестве полезного результата выступают
прибыль или экономия затрат и ресурсов. Экономический эффект - величина
абсолютная, зависящая от масштабов производства и экономии затрат.
Экономическая эффективность - это соотношение между результатами
хозяйственной деятельности и затратами живого и овеществленного труда,
ресурсами. Экономическая эффективность зависит от экономического эффекта,
а также от затрат и ресурсов, которые вызвали данный эффект. Таким образом,
экономическая эффективность - величина относительная, получая в результате
сопоставления эффекта с затратами и ресурсами
1
.
Основным результатом реализации стратегии ТОО
«Алматыэнергосервис» следует считать обеспечение в необходимых объемах
надежного и качественного снабжения экономики страны продуктами в сфере
ОПК, повышение экономической эффективности и экологической безопасности
благодаря внедрению новейших технологий во время модернизации,
реконструкции и введения в эксплуатацию нового оборудования.
Экономический эффект мероприятий может быть прогнозным, так как на
сегодняшний день финансирование ОПК через институты развития и банки
второго уровня полностью отсутствует, поэтому, финансирование предприятия
возможно за счет реализации неиспользуемого военного имущества, средств от
аренды военных полигонов и иных источников.
При этом предполагается достигнуть ожидаемые результаты стратегии
развития ТОО «Алматыэнергосервис», которые приведены в таблице 7.
Средства будут направлены на финансирование предприятий ОПК, а именно на
разработку НИОКР (новые виды ВВТ), модернизацию предприятий, разработку
новых проектов и локализации иностранных образцов ВВТ
2
.
Практическая задача прогнозирования как одного из элементов
хозяйственного управления ТОО «Алматыэнергосервис» - определить
1
Короткина П.Л. Экономическая эффективность предприятия //Вестник Казахского академии
транспорта и коммуникаций, 2017, №4, С.17
2
Махамбетов А.К. О Проблемы финансирования ОПК в Казахстане //Вестник международного
бизнеса, 2018, №3, С.3
80
реальность и целесообразность намеченных стратегий, поэтому
прогнозирование имеет значительное сходство с планированием.
Таблица 7
Ожидаемые результаты стратегии развития
ТОО «Алматыэнергосервис»
Стратегическое
направление
Ожидаемые результаты
Диверсификация
производства
Проактивное участие в процессе формирования ГОЗ,
разработка и выпуск наукоемкой, высокотехнологичной
продукции, а также освоение новых видов ремонтов и
модернизации ВВТ обеспечат у к 2029 году:
- рост доходов от реализации продукции;
- детализированную отраслевую (продуктовую) программу
по приоритетным направлениям деятельности
Инновационное
развитие
- внедрение инновационных технологий производства и
инвестирование в НИОКР в рамках указанных направлений
откроют для Компании новые, ранее недоступные ниши и
укрепят позиции среди конкурентов
- к 2021 году многопрофильный инновационный центр
(НИОКР) в структуре предприятия;
- к 2021 году Программа развития инноваций;
- доля расходов на развитие инноваций от общих доходов
Холдинга к 2029 году не менее 5%
Развитие
производственного
потенциала и
повышение
операционной
эффективности
Модернизация оборудования приведет к снижению уровня
износа на всех заводах Компании ниже 50%. А также к
2029 году возможно:
-обеспечить уровень износа машин и оборудования в
каждой ДО ниже 50%;
- достичь нулевого уровня по рекламациям.
Организационное
развитие
В рамках новой модели ожидается внедрение новой
системы мотивации, которая позволит повысить
продуктивность всех сотрудников, поддерживая их
способность к инновациям, при этом удерживая ключевые
кадры и привлекая новые качественные человеческие
ресурсы и улучшая атмосферу в коллективе.
Устойчивое
развитие
В результате реализации мер будет сформирована
сплоченная команда предприятия с высокой мотивацией
сотрудников к достижению высоких целей. Сотрудники
будут иметь четкость понимания целей, миссии, видения и
будут вовлечены в долгосрочное развитие. Таким образом,
будет укреплено чувство принадлежности сотрудников к
предприятию и повышено доверие ДЗО к корпоративному
центру.
Финансовая
устойчивость
реализация вышеперечисленных задач позволит увеличить
показатель ROIC до 10% к 2029 году.
Прогнозный экономический анализ финансово-хозяйственной
деятельности ТОО «Алматыэнергосервис» приведены в таблице 8.
81
Таблица 8
Прогноз финансово-хозяйственной деятельности
ТОО «Алматыэнергосервис» на 2021-2023 гг.
Показатели
2021 г.
2022 г.
2023 г.
2023 г. к
2021г.,
%
2023 г. к
2022г.,
%
Доход от реализации, тыс.
тенге
714000
721680
1252980
175,4
173,6
Себестоимость продукции,
тыс. тенге
185000
195480
264980
143,2
135,5
Валовая прибыль, тыс. тенге
529000
526200
988000
192,2
187,7
Расходы на реализацию
продукции и оказание услуг,
тыс. тенге
91200
95800
96200
105,4
100,4
Административные расходы,
тыс. тенге
61000
68000
69000
113,4
101,4
Прочие доходы, тыс. тенге
122000
125600
85200
69,8
67,8
Прибыль (убыток) до
налогообложения, тыс. тенге
207000
214110
619800
299,4
289,4
Расходы по корпоративному
подоходному налогу, тыс. тенге
28700
29486
29365
128,3
99,5
Чистая прибыль (убыток) за
период, тыс. тенге
175000
184624
590435
337,4
319,8
Активы, тыс. тенге
1161432
1165270
1167600
100,5
100,2
Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс. тенге
462720
476000
485000
104,8
101,8
Расходы на оплату труда, тыс.
тенге
200153,6
470520
510300
238
107,9
Среднесписочная численность
работников, человек
165
167
167
101,2
100
Фондоотдача, %
5,95
5,55
8,2
137,8
147,7
Фондоемкость,%
0,16
0,18
0,12
75
66,6
Фондовооруженность, %
235
236
266
113,1
112,7
Производительность труда, %
432
432
750
173,6
173,6
Среднемесячная заработная
плата , тенге
69000
72000
75000
108,6
104,1
Рентабельность активов, %
3,9
4,08
4,15
106,4
101,7
Рентабельность продаж, %
71,9
72,9
78,8
109
109,8
По данным таблицы 8 наблюдается что, несмотря на увеличение
себестоимости продукции и предоставляемых услуг на 6950 тыс. тенге,
доход от реализации увеличится на 73,6 %, что положительно повлияет на
увеличение валового дохода по сравнению с прошлым годом на 46180 тыс.
тенге или на 87,7 %.
Также в 2023 году будет наблюдаться рост расходов на оказание услуг
в сфере ОПК на 400000 тыс. тенге в сравнении с 2022 годом. Это
82
объясняется тем, что в 2023 году возрастет заработная плата работников
администрации, а также за счёт расходов связанных с управленческой
деятельностью.
Необходимо отметить, что в 2023 году будет получена чистая прибыль
в размере 590435 тыс. тенге, что на 415435 тыс. тенге больше в отличии от
2021 года. Это в свою очередь приведет к тому, что в 2023 году доход до
налогообложения составит 619800 тыс. тенге.
Предприятие реализуют сегодня немало проектов в сфере ОПК, что
означает, что оборонная промышленность Казахстана выходит на новый
уровень развития. Основная задача не только производить продукцию военного
и специального назначения и развивать кооперационное сотрудничество с
отечественными предприятиями ОПК, но и повысить конкурентоспособность
продукции отечественного оборонно-промышленного комплекса на мировом
рынке вооружения.
Менее чем за 2 года предприятие достигнет определённых успехов
деятельности. На предприятии придерживаются политики роста заработной
платы работников, которая увеличится на 6000 тенге (75000-69000 тенге) по
сравнению с предшествующим годом. При росте численности
производительность труда темпы роста в 2022 и 2023 годах составит 173,6 %.
Выводы по главе 3
Таким образом, стратегия развития ТОО «Алматыэнергосервис»
полностью соответствует целям и принципам Стратегии национальной
безопасности Республики Казахстан, которые предусматривают повышение
военного потенциала страны для адекватного реагирования на военные угрозы
и соответствие военной мощи государства характеру военных угроз, а также
Стратегическому плану МИИР РК, в рамках которого предусмотрены развитие
ОПК, повышение конкурентоспособности его продукции.
Постоянный мониторинг разработанных стратегических направлений ТОО
«Алматыэнергосервис» приведет к положительным результатам деятельности и
83
достижению поставленных целей. Основным результатом реализации стратегии
ТОО «Алматыэнергосервис» следует считать обеспечение в необходимых
объемах надежного и качественного снабжения экономики страны продуктами в
сфере ОПК, повышение экономической эффективности и экологической
безопасности благодаря внедрению новейших технологий во время модернизации,
реконструкции и введения в эксплуатацию нового оборудования. При этом
предполагается достигнуть ожидаемые результаты стратегии развития ТОО
«Алматыэнергосервис»:
- внедрение инновационных технологий производства и инвестирование в
НИОКР в рамках указанных направлений откроют для компании новые, ранее
недоступные ниши и укрепят позиции среди конкурентов;
- модернизация оборудования приведет к снижению уровня износа на всех
заводах Компании ниже 50%. А также к 2029 году возможно обеспечить уровень
износа машин и оборудования в каждой ДО ниже 50%, достичь нулевого уровня
по рекламациям.
- в рамках новой модели ожидается внедрение новой системы мотивации,
которая позволит повысить продуктивность всех сотрудников, поддерживая их
способность к инновациям, при этом удерживая ключевые кадры и привлекая
новые качественные человеческие ресурсы и улучшая атмосферу в коллективе.
84
Заключение
Теоретико-методологическое исследование развития предприятия показало,
что оно во многом зависит от правильности выбранной стратегии развития и
эффективности управления процессом ее реализации. Особую значимость данные
факторы приобретают в долгосрочной перспективе, когда, в силу высокой
изменчивости условий функционирования коммерческих организаций, стратегия
выступает в качестве главного ориентира.
Это позволяет рассматривать наличие системы качественного
стратегического управления (что в совокупности составляют стратегия и процесс ее
реализации) как залог успешной деятельности предприятия, а в некоторых случаях
— как необходимый фактор выживания.
По мнению автора, стратегическое управление играет значительную роль в
системе функционирования предприятия, что обуславливает рост количества
исследований в этой области в последнее время, проводимых специалистами в
области менеджмента, экономики предприятия и не которых других смежных
областей.
Важность системы стратегического управления в организации признается
казахстанскими и зарубежными специалистами, ведущими международными
консалтинговыми компаниями, а также обосновывается в документах
международных организаций.
Развитие теории и практики формирование стратегии развития продолжено
исследованиями в области менеджмента. В диссертационной работе анализ
сфокусирован на тенденциях стратегического управления как системы
взаимодействий, направленной на согласование интересов субъектов и участников
управления предприятия.
Изученные автором зарубежной и отечественной научной литературы
позволяет сделать вывод о том, что в научной литературе отсутствует единое
мнение относительно понятия стратегии, видов работ, выполняемых в процессе
разработки стратегий, критерии экономической оценки разрабатываемых