14
подразде
лениями предприятия (органи
зации). В си
лу их предназ
начения и
специ
фики деятельности разли
чные службы предпр
иятия имеют св
ое
собственное виде
ние достижения постав
ленных ориентиров, поэт
ому
разрабатываемые им
и стратегии н
е всегда стыку
ются, а ино
гда и против
оречат
друг дру
гу.
Искусство руково
дства предприятием заключ
ается в то
м, чтобы заста
вить
функциональные подразд
еления сбалансировать и скоординировать
разрабат
ываемые ими страт
егии. Достигаться эт
о может дву
мя основными
пут
ями: во-пер
вых, руководители функцио
нальных служб предпр
иятия
участвуют в обосновании и разработке базо
вой стратегии предпр
иятия; во-
вто
рых, процесс разра
ботки окончательной страт
егии развития предпр
иятия
должен бы
ть многоступенчатым, вклю
чая этап соглас
ования и коорди
нации.
Таким обра
зом, автор прих
одит к выв
оду, что страт
егия организации –
эт
о генеральный пл
ан действий, опреде
ляющий приоритеты стратег
ических
задач, ресу
рсы и последова
тельность шагов п
о достижению стратег
ических
целей.
1.2. Меропр
иятия и мет
оды стратегического разв
ития
Современные страт
егии основываются н
а проникновении в суть усло
вий,
в рам
ках которых рабо
тает определенная сфе
ра экономики, отра
сль; осознании
зад
ач, стоящих пер
ед предприятиями. Эт
о способствует возникн
овению
разнообразных прое
ктов развития, позвол
яющих выбрать вари
ант, который
обесп
ечит выживаемость комп
ании и возмож
ность ей вый
ти на хоро
шие
экономические резул
ьтаты
1
.
Основные состав
ляющие стратегии:
1. Ана
лиз макро и микросреды комп
ании, конъюнктуры рын
ка.
2. Философия, мис
сия, цели и задачи.
3. Страт
егия в обла
сти деятельности предпр
иятия:
1
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и
реализации стратегии. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. — 576 с.
15
- приоритетные ви
ды деятельности;
- сегм
енты рынка, н
а которых собир
ается действовать фир
ма;
- доля комп
ании в общерос
сийском объеме;
- мес
то компании в списке крупн
ейших в Казах
стане.
4. Маркетинговая страт
егия:
- продукты, требу
ющие разработки исх
одя из существ
ующего спроса;
- сист
емы продажи проду
ктов;
- доля разли
чных форм распрост
ранения продуктов;
- нов
ые каналы и передовые техно
логии распространения проду
ктов;
- ценовая поли
тика;
- система формир
ования спроса н
а услуги;
- рекла
мная стратегия.
5. Инвести
ционная политика:
- ана
лиз инвестиционной сре
ды;
- принципы инвести
ционной политики;
- приори
тетные направления инвес
тиций;
- прогноз уро
вня доходности п
о инвестиционным прое
ктам.
6. Стратегия п
о работе с персоналом (кадр
овая стратегия):
- сист
ема подбора и обучения персо
нала;
- система стимули
рования;
- корпоративная куль
тура и ценн
ости;
- система коммун
икаций.
7. Региональная поли
тика:
- краткий ана
лиз регионов Казах
стана;
- перечень вно
вь открываемых фили
алов;
- система взаимоот
ношений головной комп
ании и фили
алов.
8. Стратегия в области междуна
родной деятельности
1
.
Необход
имость в выраб
отке новой страт
егии организации появл
яется
1
Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — Москва: Банки и
биржи, ЮНИТИ,2017. — 250 с.
16
тогда, ког
да возникают нов
ые цели ил
и выясняется невозмо
жность достижения
постав
ленных целей с помощью преж
ней (действующей) страт
егии. Процесс
разра
ботки стратегии предпр
иятия состоит и
з нескольких эта
пов и предст
авлен
в табл
ице 1.
Таблица 1
Осно
вные этапы и методы формир
ования стратегии предпр
иятия
Этап
Характе
ристика этапа
Исполь
зуемые
методы
1. Предвари
тельный
Анализ личн
ого потенциала
руково
дства, его
заинтерес
ованности в разра
ботке
стратегии. Диагно
стика
предприятия п
о всем
направ
лениям. Выбор
согласо
ванных позиций
руко
водства и привлеченных
экспе
ртов
Анкета дирек
тора
Анкетный опр
ос
Бизнес диагно
стика
2. Выработка
альтерн
ативных
стратегий
Формир
ование рабочих гру
пп для
разра
ботки различных вариа
нтов
стратегий. Оценка страт
егий
экспертов
Мозг
овой штурм
Пробл
емно-деловая
иг
ра. Коллективная
раб
ота с экспе
ртами
3. Ранжиро
вание
альтернативных
страт
егий и прин
ятие
решений
Ранжир
ование стратегических
проб
лем. Выбор кри
терия.
Разра
ботка целевых прог
рамм
Экспертные мет
оды
Сетевые мет
оды
Стохастические
гра
фы
Интуиция
руково
дителя
Методологической осно
вой инструментария стратеги
ческого анализа
явля
ются общенаучные мет
оды (системный и ситуационный ана
лиз,
комплексный под
ход, программно-целе
вое планирование и т.д.), аналитико-
прогност
ические методы и методические при
емы, заимствованные и
з разных
обла
стей знаний (социо
логии, психологии, антроп
ологии, экологии, эсте
тики и
т.д.)
1
.
Приме
нение аналитических мето
дов в стратег
ическом управлении
связ
ано с примен
ением системного подх
ода к управ
лению. Учеными бы
ли
1
Ковалев А.П. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ
отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2017. — 560 с.
17
выделены следу
ющие модификации систе
много подхода: сист
емно-
комплексный, сист
емно-функциональный, сист
емно-целевой, сист
емно-
ресурсный, сист
емно-интеграционный, сист
емно-коммуникационный,
сист
емно-исторический, сист
емно-программный, сист
емно-
мультипликационный, сист
емно-нормативный, сист
емно-динамический и
системный реж
им экономии.
Управле
нческая значимость мето
дов анализа внеш
ней среды органи
зации
выражается в возможности опред
елять силы прояв
ления каждого значи
мого
фактора внеш
ней среды, а также степ
ени чувствительности страт
егии к
внеш
ним факторам. Н
а выбор мет
ода анализа внеш
ней среды вли
яют
следующие характе
ристики внешней сре
ды:
- сложность – чис
ло факторов, н
а которые предпр
иятию следует
реагир
овать;
- подвижность – те
мп изменений, скор
ость, с кото
рой происходят
измен
ения в окруж
ении предприятия;
- неопреде
ленность – количество и надежность инфор
мации о
конкр
етных факторах внеш
ней среды; че
м выше неопреде
ленность, тем с
большим чис
лом проблем прихо
дится сталкиваться менед
жерам предприятия;
- привыч
ность событий – нови
зна возникающих измен
ений.
Метод стратеги
ческого анализа внеш
ней среды дол
жен быть напра
влен
на:
- устано
вление и оце
нку факторов сре
ды, представляющих угр
озу или
способс
твующих развитию органи
зации;
- изучение измен
ений, влияющих н
а текущую деятел
ьность организации,
и установлении и
х тенденций;
- разра
ботку возможных реак
ций на разв
итие факторов сре
ды;
- открытие нов
ых способов созд
ания некоторой полез
ности, имеющей
ценн
ость для потреб
ителей
1
.
1
Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.:
Финансы и статистика, 2015. — 528 с.
18
Из наиб
олее часто исполь
зуемых методов анал
иза внешней сре
ды
достоинством вс
ех анализируемых мето
дов анализа внеш
ней среды ста
ло
наглядное изобра
жение внешних факт
оров, совместное изуч
ение внешних и
внутренних факт
оров присуще SWOT анал
изу, картам стратег
ических групп
конкур
ентов. Среди недост
атков методов анал
иза внешней сре
ды отмечается
практи
чески для вс
ех методов: статич
ность метода, невозмо
жность учета
внеза
пных событий, субъект
ивность.
Большое знач
ение в анал
изе внешней сре
ды играют эконо
мико-
математические мет
оды. Это эконо
мико-статистические мет
оды:
множественная регре
ссия, дискриминантный, факто
рный, кластерный,
объеди
ненный, вариационный ана
лиз, анализ многом
ерных совокупностей;
мет
оды экономико-математи
ческого моделирования: моделир
ование
марковских проце
ссов, модели очер
еди, и д
р.; методы оптими
зации:
математическое программ
ирование, теория иг
р, эвристика и др. К недостаткам
приме
нения методов эконо
мико-математического моделир
ования:
- необходимость серье
зных затрат н
а организацию исследова
тельской
работы и оплату тру
да специалистов;
- невозмо
жность охватить в моделях вс
е наиболее сущест
венные
тенденции разв
ития;
- высокую вероят
ность внезапных измен
ений, разрушительных собы
тий,
существенно снижа
ющих полезный эфф
ект модели.
Стратег
ический управленческий анал
из – это инстр
умент стратегического
анал
иза, с помо
щью которого руково
дство организации оцени
вает
эффективность хозяйст
венной деятельности с точки зре
ния обеспечения
буду
щей долгосрочной приб
ыли. Стратегический управле
нческий анализ
оцени
вает не тол
ько текущее состо
яние предприятия, н
о и напра
влен на
выявл
ение стратегических проб
лем
1
.
Портфельный ана
лиз – это инстр
умент стратегического анал
иза, с
помо
щью которого руково
дство организации выяв
ляет и оцени
вает свою
1
Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы //Вопросы экономики. - 2018. - №9. — С. 87-105
19
хозяйст
венную деятельность с целью влож
ения средств в наиболее прибы
льные
или перспек
тивные ее направ
ления и сокра
щения или прекра
щения инвестиций
в неэффективные прое
кты.
Основным прие
мом портфельного анал
иза является постр
оение
двухмерных (тр
ех-, четырех-, n-ы
х) матриц, с помощью кото
рых бизнес-
един
ицы или прод
укты сравниваются др
уг с дру
гом по так
им критериям, ка
к
темпы рос
та продаж, относит
ельная конкурентная пози
ция, стадия жизне
нного
цикла, до
ля рынка, привлекат
ельность отрасли и др. Пр
и этом реализ
уются
принципы сегмен
тации рынка и анализа деятел
ьности предприятия и
согласования.
Достоин
ствами портфельных мето
дов является компле
ксное
рассмотрение определ
енного набора проду
ктов, простота и наглядность
предста
вления возможных страт
егий, конкретные вари
анты стратегий, акц
ент
на качест
венные стороны анал
иза. К недост
аткам относят стати
чный характер,
ограни
ченное количество пози
ций и показа
телей, ограниченное чис
ло
стратегий, субъек
тивизм.
Недостаток портфе
льного анализа заключ
ается в использ
овании данных о
текущем состо
янии бизнеса, кото
рые не все
гда можно экстрапо
лировать в
буду
щее. Построение мат
риц предполагает прове
дение большой раб
оты по
сегмен
тации рынка, п
о сбору инфор
мации, которая в основном отсутс
твует в
явн
ой форме.
Недос
таток классических моде
лей стратегического планир
ования в то
м,
что он
и не прини
мают во вним
ание те способ
ности организации, кото
рые
составляют осн
ову эффективного функцион
ирования бизнеса
(отличит
ельные особенности). Экспе
ртные методы стратеги
ческого анализа
предпо
лагают учет субъект
ивного мнения экспе
ртов о буду
щем состоянии де
л.
Для экспе
ртных оценок харак
терно предсказание буду
щего на осн
ове, как
рацион
альных доводов, та
к и интуит
ивного знания. Мет
оды экспертных
оце
нок, как прав
ило, имеют качест
венный характер. Позво
ляют достаточно
быс
тро получить отв
ет о возмо
жных процессах разв
ития того ил
и иного
20
собы
тия на рын
ке, выявить силь
ные и сла
бые стороны предпр
иятия, оценить
эффекти
вность тех ил
и иных меропр
иятий.
Достоинства экспер
тного метода п
о сравнению с интуитивным подх
одом
состоит в возможности обм
ена и противопо
ставления идей. Экспе
ртные
методы основы
ваются на использ
овании неполной и косвенной инфор
мации,
опыта специа
листов-экспертов, инту
иции.
Используются преимуще
ственно при реше
нии неструктурированных и
слабоструктурированных проб
лем. Достоинствам экспе
ртных методов мож
но
отнести возмож
ность обмена и противопоставления ид
ей, коллективная
интег
рация идей, нагляд
ность результатов, творч
еское решение проб
лем,
выработка сцена
риев развития. К недостаткам отно
сят трудность
коммун
икации, потребность в
о времени, субъек
тивизм и д
р.
И. Анс
офф утверждал, чт
о выбираемый мет
од должен варьиро
ваться в
зависи
мости от степ
ени турбулентно
сти внешней сре
ды, с кото
рой
сталкивается органи
зация. При эт
ом выделял следу
ющие требования к
стратегическому анал
изу, он дол
жен:
- оценивать совме
стные эффекты (синер
гизм) связанные с новым
проду
ктом и / ил
и рынком;
- выде
лять варианты, в которых фир
ма имеет неоспо
римые
конкурентные преиму
щества;
- позволять рабо
тать с вект
ором потенциально несовме
стимых целей;
- оцени
вать долгосрочный потен
циал проектов, да
же если расч
еты
потоков дене
жных средств н
е являются впо
лне надежными.
Так
же одним и
з важных эта
пов формирования страт
егии развития фир
мы
является оце
нка стратегического планир
ования компании
1
. Оце
нка стратегии
мож
ет сосредоточиваться н
а двух направ
лениях:
- оценка вырабо
танных конкретных стратег
ических вариантов дл
я
определения и
х пригодности, осущест
вимости, приемлемости и
последовательности дл
я организации;
1
Мескон М., Альберт С. Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: Дело, 2015. — 800 с.
21
- сравн
ение результатов страт
егии с уров
нем достижения цел
ей.
Таким обра
зом, стратегия опред
еляет, что нуж
но сделать сего
дня, чтобы
выж
ить завтра. В стратегическом управ
лении организацией боль
шую роль
игр
ают правила, кото
рые, также ка
к и страт
егии, определяют
функцион
ирование компании, н
о в отл
ичие о
т стратегии в явном ви
де не име
ют
целевого нач
ала.
Они нос
ят преимущественно ограничи
тельный или предпис
ывающий
характер, созд
авая атмосферу, в которой осущест
вляется деятельность
органи
зации. Некоторые прав
ила могут име
ть очень широ
кий смысл, дру
гие –
достаточно узк
ий, касающейся отдел
ьной стороны жиз
ни компании ли
бо
отдельной функ
ции. В соотве
тствии с рису
нком 1 рассмотрим схе
му процесса
разра
ботки стратегии.
Рису
нок 1. Схема проц
есса разработки страт
егии
Общим дл
я всех пра
вил является т
о, что он
и устанавливают гран
ицы
деятельности и поведения в организации, напра
вляя тем сам
ым её
22
функцион
ирование по пу
ти реализации е
ё стратегий. Мно
гие правила име
ют
достаточно дол
гую жизнь. В то ж
е время сущес
твуют правила, кото
рые
вводятся дл
я реализации как
ой-то опреде
ленной стратегии ил
и же для
обеспе
чения достижения как
ой-то опреде
ленной цели.
Прав
ила сами мог
ут быть объе
ктом стратегического управ
ления в то
м
случае, ес
ли стратегической зада
чей организации явля
ется изменение е
ё
внутренней жиз
ни, организационной куль
туры и т.д. Поним
ание природы,
струк
туры и разли
чных аспектов страт
егий развития деятел
ьности компании
позво
ляет сделать ря
д обобщающих выво
дов.
Во-пер
вых, рациональная страт
егия должна содер
жать в се
бе три важ
ные
составляющие: осно
вные цели ил
и задачи деятел
ьности; наиболее
сущест
венные правила ил
и процедуры, огранич
ивающие сферу деятел
ьности,
последовательность меропр
иятий, направленных н
а достижение цел
ей. Так ка
к
стратегии опред
еляют только общ
ее направление разв
ития и н
е являются
про
сто программами дости
жения фиксированных цел
ей, то пр
и
формулировании страт
егии должна учитыв
аться и эвол
юция целей.
В
о-вторых, эффект
ивные стратегии развив
аются вокруг
неско
льких количественно ограни
ченных концепций и направлений, чт
о
придает и
м устойчивость и сбалансированность. Од
ни направления мог
ут быть
време
нными, другие сохран
яются до кон
ца реализации страт
егии. При эт
ом
необходимо координ
ировать деятельность так
им образом, что
бы каждое
направ
ление было в должной ме
ре обеспечено ресур
сами независимо о
т
соотношения «изде
ржки/доходы»
1
.
В-третьих, страт
егия имеет де
ло не тол
ько с непредск
азуемыми, но
зача
стую и с неизвестными факто
рами. Никто и
з специалистов н
е сможет да
ть
точный прог
ноз того, ка
к поведут се
бя конкурирующие си
лы, какое
воздей
ствие окажут факт
оры влияния и вообще буд
ет ли комп
анию ожидать
ошелом
ляющий успех ил
и глубочайшая неуд
ача. Суть проц
есса разработки
1
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — Мн.:
ООО «Новое знание», 2016. — 801 с.
23
страт
егии состоит в том, что
бы выстроить пози
цию достаточно силь
ную и
гиб
кую для обеспе
чения достижения постав
ленных целей.
В-четвертых, дл
я каждого уро
вня управления необх
одимо разрабатывать
св
ою стратегию. Пр
и этом дол
жна быть чет
ко определена соподчин
енность
стратегий, согласов
анность со страте
гиями более высо
кого уровня. Нева
жно,
как разраб
отана стратегия, н
о крайне необх
одимо, чтобы учитыв
ались
выделенные обобщ
ающие выводы.
Проц
есс формулирования страт
егии, представленный н
а рисунке 1,
вклю
чает в се
бя выявление потенци
альных возможностей и угроз с
о стороны
внеш
ней среды комп
ании, оценку рис
ков и возмо
жных альтернатив сре
ды.
Кроме это
го, прежде че
м принимать как
ое-либо стратег
ическое решение,
след
ует оценить вс
е сильные и слабые стор
оны организации, а также страт
егии
на лич
ные и досту
пные ресурсы. Необх
одимо объективно оцени
вать
способность комп
ании и исполь
зовать существующие возмож
ности и
противо
стоять рискам.
Так
им образом, мож
но сделать выв
од, что н
а предварительном эта
пе
разработки страт
егии проводится всесто
ронний анализ внутре
ннего состояния
комп
ании, в резул
ьтате которого выде
ляют ее силь
ные и сла
бые стороны,
оцени
вают возможности ресур
сного обеспечения дейс
твий, направленных н
а
достижение постав
ленных целей. Бол
ее подробно проц
есс разработки
страт
егии предприятия рассм
отрим в следу
ющем подпункте.
1.3. Проц
есс разработки страт
егии развития предпр
иятия
Процесс, поря
док разработки и реализации страт
егии развития
предпр
иятия, прежде все
го, начинается с выбора страт
егии, который явля
ется
центральным моме
нтом стратегического планир
ования. Совершенно очев
идно,
что к одной и той ж
е цели мож
но двигаться разли
чными способами
1
. Напр
имер,
можн
о увеличить приб
ыль предприятия с помощью миними
зации издержек ил
и
же с помощью увели
чения стоимости проду
кции (цены), улуч
шая качество и
1
Кнышова Е.Н. Менеджмент: учеб. пособие. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2015. — 304с.