65
является основным инструментом обеспечения стабильности предприятия.
В этих целях технологические, производственные, проектные и другие
возможности Компании должны быть направлены на производство продукции
двойного назначения. Для повышения продаж требуется усиление каналов
продаж производимых продуктов и локализации производства импортируемых
изделий с последующим выходом на внешние рынки в следующих отраслях:
1) нефтегазовое машиностроение: комплексы для освоения и бурения
скважин, подъемные установки для ремонта нефтегазовых скважин, сосуды,
глубинные штанговые насосы, катализаторы, станок-качалка, сужающие
устройства, устройства промышленной электроники, автоматики и др.;
2) энергетическое машиностроение: оборудование для ТЭЦ, ГРЭС,
теплообменники, котлы, установки ВИЭ, электрошкафы, элементы
котлоагрегатов и энергооборудование и др.;
3) сельскохозяйственное машиностроение: навесное оборудование,
расходные материалы для сельхозтехники, сельскохозяйственные комплексы,
обрабатывающие и перерабатывающие комплексы и др.;
4) сервисное обслуживание (ремонт и техническое обслуживание)
машиностроительной техники в вышеперечисленных отраслях.
Стратегическая цель - развитие функции маркетинга и продвижения
экспорта. Предприятиям, функционирующим в системе ОПК, крайне важно
использовать концепцию маркетинга в тесной взаимосвязи с инновационными
и производственными процессами для успешного приобретения и реализации
конкурентного преимущества.
Учитывая необходимость больших финансовых затрат и длительного
времени на разработку новых видов продукции, а также непредсказуемость
рынка, существуют высокие риски в инновационной деятельности в сфере
ОПК. Использование тщательно спланированной и принятой к руководству
стратегии маркетинга позволит производителю продукции военного назначения
максимально снизить риски на всех этапах инновационного процесса – от
формирования определенной идеи до ее успешной коммерческой реализации.
66
В целях развития производства импортозамещающих продуктов ТОО
«Алматыэнергосервис» необходимо активно участвовать в "Программе
модернизации действующих и созданию новых производств на 2014-2022
годы(с изменениями и дополнениями от 24.09.2018 г.)
1
, запущенной Фондом
"Самрук-Казына" для поддержки импортозамещения за счет товаров,
потребляемых на постоянной основе Фондом и его ДЗО.
Данная программа предполагает гарантированный закуп товаров путем
прямого закупа (без тендера) предприятиями Фонда. Реестр импортируемых
товаров на текущий момент состоит из около 600 ед.: в основном, это
продукция нефтехимии, машиностроения, тяжелой промышленности и
энергетики. Финансирование программы производится из Фонда "Даму" и
Банка развития Казахстана. Реализация программы рассчитана до 2022 года,
однако вероятно ее продление.
Необходимо отметить, что текущая ситуация характеризируется слабым
развитием маркетинга и отсутствием информации о рынках. Особенно острым
вопросом для развития и расширения экспорта является отсутствие у
предприятий информации и знаний для поиска новых рынков сбыта -
информации о существующем за рубежом спросе на товары и услуги,
требованиях, предъявляемых к экспортируемой другими странами продукции.
Зачастую компании не имеют четкого представления о том, какая
продукция востребована на внешних рынках, какую продукцию им следует
производить и на какие рынки экспортировать. Отделы сбыта и продаж на
предприятиях занимаются в основном обслуживанием существующих
клиентов, без детального проведения анализа потенциальных рынков сбыта,
привлечения новых клиентов, расширения географии сбыта продукции.
Очевидно, что отсутствие такой информационной системы -
маркетинговой, отраслевой и торговой информации о зарубежных рынках -
повышает риски для бизнеса и напрямую влияет на ее экспортную способность.
1
Программа содействия модернизации действующих и созданию новых производств на 2014
- 2022 годы// www.online.zakon.kz
67
В связи с этим в компании будет создана высокопрофессиональная
маркетинговая служба, а в дочерних организациях будет налажена система
послепродажного обслуживания.
Компания, основываясь на показателях Концепции перевооружения ВС
РК и развития ОПК Республики Казахстан и долгосрочных планов
переоснащения силовых структур Республики Казахстан, а также
маркетингового анализа рынка гражданской продукции, переработает
существующий перечень продукции и услуг с перспективными сроками
производства. Данная информация послужит основой для формирования плана
НИОКР и отраслевой (продуктовой) программы Компании и ее ДЗО.
II. Стратегическое направление - инновационное развитие.
Динамичный экономический рост является важнейшим фактором
конкурентоспособности компаний. В процессе совершенствования рыночной
модели экономики приоритетное внимание должно быть уделено развитию
производства на новой технической основе, активизации инновационной
деятельности по воплощению результатов научно-технических разработок в
производство, созданию новых технологических процессов.
Создание инновационного продукта состоит из комплекса мероприятий,
связанных с доведением научно-технического замысла до внедрения на
производстве:
- маркетинговые исследования;
- НИОКР на разработку инновационной продукции;
- освоение и выпуск инновационной продукции;
- реализация произведенной инновационной продукции;
- оценка экономической эффективности.
Основой для проведения НИОКР с последующим выпуском
инновационной продукции должен стать маркетинговый анализ. Без
всеобъемлющего изучения потребностей рынка и последних трендов
невозможно наладить эффективные НИОКР, приносящие ощутимые
финансовые результаты в виде растущих продаж продукции.
68
Для достижения цели по повышению инновационности и
технологичности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг
необходима реализация следующих мероприятий:
- создание многопрофильного инновационного центра (НИОКР) в
структуре предприятия;
- обучение и повышение квалификации сотрудников;
- внедрение технологий "Индустрии 4.0" за счет цифровизации
производственных процессов.
За последние годы в Республике Казахстан не выделялись достаточные
средства на развитие науки в сфере ОПК, однако от отечественных
производителей постоянно требуются новые технологии и инновации. При
этом такие успешные компании в сфере ОПК, как Safran SA, Leonardo S.p.A,
Aselsan, ежегодно инвестируют от 3% до 30% от доходов в НИОКР.
В последние годы вследствие интенсивного развития вычислительных
мощностей ЭВМ и широкого распространения компьютеризации все большую
актуальность приобретают киберсистемы и кибербезопасность. Особенно
заметно это проявляется, в том числе в машиностроительной отрасли.
Ввиду новых колоссальных возможностей, предоставляемых
кибернаправлениями в инновационных технологиях, и таких же угроз,
исходящих от них, новые тренды в ОПК развитых стран указывают на
потребность инвестирования в НИОКР в озвученных направлениях, так как
улучшение кибербезопасности и киберобороноспособности становится высшим
приоритетом на повестках дня национальной безопасности многих развитых
государств.
Также в последние годы все большую актуальность приобретает тематика
автономии в комплексах вооружения, что также связано с достижениями в
проектировании и создании киберсистем. На сегодняшний день автономия в
комплексах вооружения применяется в нижеследующих направлениях:
- для поддержания разных функций комплексов вооружения,
включающих в себя мобильность, наведение, интеллект, совместимость и
69
медицинское управление;
- технология автонаведения – система автономного поражения цели;
- воздушное вооружение - единственный наступательный вид
комплексов вооружения, который способен поражать или противостоять цели
автономно.
Однако вышеуказанные тренды являются направлениями, на которые
компания должна ориентироваться в долгосрочной перспективе. Развитие в
указанных направлениях позволит, среди прочего, непрерывно формировать и
совершенствовать компетенции высокого уровня.
III. Стратегическое направление - развитие производственного
потенциала и повышение операционной эффективности.
Для повышения конкурентоспособности необходимо постоянно улучшать
качество производимой продукции (услуг), удерживая при этом ее низкую
себестоимость. Меры по оптимизации процессов производства, логистики,
закупок и ремонтов могут обеспечить положительный результат и создадут
более устойчивое конкурентное преимущество.
Операционная эффективность поможет:
- правильно организовать процессы;
- снизить затраты и потери;
- повысить производительность труда;
- определить, что и как делать самим, а что отдать на аутсорсинг или
закупать;
- выстроить оптимальную организационную структуру и как
мотивировать людей.
Для развития производственного потенциала необходимы активные меры
по достижению следующих стратегических целей:
1. Обеспечение необходимого уровня технической и технологической
оснащенности.
2. Снижение производственной себестоимости.
Стратегическая цель - обеспечение необходимого уровня технической и
70
технологической оснащенности. Она отражается не только на качестве
производимой продукции, но и производительности труда. Учитывая
нынешние масштабы производства, возрастающие потребности в товарах,
услугах и ограниченные трудовые ресурсы, повышение производительности
труда превращается в основной источник экономического роста. Основными
параметрами технологической оснащенности производства являются:
- замкнутость производственного цикла в пределах участка, цеха, завода;
- оптимальная кооперация между участками, цехами и заводами по
совместной технологической обработке заданного изделия;
- максимальная автоматизация и механизация производственных
процессов.
Стратегическая цель - снижение производственной себестоимости.
Себестоимость – один из важнейших качественных показателей работы
предприятия. Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, то
есть снижение себестоимости продукции является актуальным для любого
предприятия. Оптимальным путем является выполнение тщательного
структурного анализа себестоимости продукции предприятия и всех функций,
которые увеличивают стоимость конечной продукции.
Одними из основных драйверов повышения операционной
эффективности и прозрачности ведения бизнеса являются оптимизация бизнес-
процессов путем упрощения сложных процессов (согласований и т.п.) и
цифровизация данных процессов. Ключевые шаги цифровизации
производственных и бизнес-процессов приведены на рисунке 11.
Рисунок 11. Ключевые шаги цифровизации производственных
и бизнес-процессов
71
Для цифровизации ТОО «Алматыэнергосервис» необходимо иметь
единую информационную систему. Стоит заметить, что разовое внедрение
ERP-системы предприятию будет выгоднее и удобнее, чем отдельная
имплементация у каждой ДЗО.
IV. Стратегическое направление - организационное развитие.
Постоянные изменения факторов внешней среды и внутренние изменения
в дочерних предприятиях создают необходимость непрерывного улучшения
организационного управления всем предприятием. При всех равных ресурсах и
возможностях, ключевым фактором конкурентоспособности предприятия
может стать эффективно выстроенное организационное управление.
Организационное развитие играет особо важную роль в деятельности
компаний с производственными активами, что может способствовать
правильному выстраиванию деятельности всех дочерних предприятий под
общими целями и миссией, обеспечивая продуктивное функционирование
предприятия в целом.
Для достижения эффективного организационного управления в
ближайшие 10 лет перед ТОО «Алматыэнергосервис» ставятся следующие
стратегические цели:
1. Повышение управляемости предприятия.
2. Повышение рентабельности портфеля активов предприятия.
Стратегическая цель - повышение управляемости предприятия
На сегодняшний день отмечается неэффективная работа корпоративного
центра, а именно: отсутствует четкое разграничение ответственности между
структурными подразделениями, забюрократизированный процесс принятия
решений, слабая внутренняя коммуникация, недостаточность компетенций и
человеческих ресурсов, текучесть кадров. Эти проблемы отрицательно влияют
на управляемость компании.
По мере перехода предприятий на уровень конкурентных компаний, роль
предприятия будет расширяться и будет охватывать такие задачи как поиск
внешних рынков сбыта, отслеживание мировых трендов и улучшение
72
управленческой практики, привлечение стратегических бизнес-партнеров. Для
выполнения данной задачи предприятия в свою очередь, также необходимо
повышать свои компетенции.
В текущей модели управления сотрудниками предприятия и ДЗО
отмечаются следующие основные проблемы: отсутствие четкого разграничения
ответственности между структурными подразделениями,
бюрократизированный процесс принятия решений, слабые внутренние
коммуникации, нехватка человеческих ресурсов и компетенций, текучесть
кадров.
Новая модель управления предполагает обновление роли корпоративного
центра, которая подразумевает проактивную роль предприятия в продвижении
интересов дочерних предприятий, содействие при сбыте продукции и в
улучшении управленческой практики на отдельных предприятиях.
Также, в целях решения вышеотмеченных проблем, новая модель будет
включать реинжиниринг бизнес-процессов, формирование эффективной
организационной структуры, повышение компетентности корпоративного
центра и развитие функции внутреннего контроля и риск-менеджмента, как
отдельного и подотчетного председателю Правления компании органа.
Стратегическая цель - повышение рентабельности портфеля активов
предприятия.
Одной из основных целей предприятия является увеличение рыночной
стоимости предприятий. Повышение рентабельности отдельных активов в
портфеле предприятия поспособствует реализации этой цели. Отправной
точкой в достижении данной стратегической цели является разработка и
реализация плана реструктуризации портфеля активов предприятия,
нацеленного на повышение роста показателя ROA, на основании приоритетных
направлений:
- производство ВВТ и продукции гражданского назначения;
- модернизация вооружения и военной техники;
- ремонт и техническое обслуживание военной техники;
73
- НИОКР в сфере инновационных разработок военного назначения.
Компания должна путем слияния, отчуждения, ликвидации и создания
консорциумов сформировать оптимальный портфель активов, который
обеспечит максимальную реализацию своей миссии и необходимый уровень
рентабельности предприятия.
ТОО «Алматыэнергосервис» проводит активную работу по
выстраиванию партнерских отношений с международными компаниями по
продвижению продукции и привлечению инвестиций и технологий. Компания
продолжит развивать бизнес-партнерства для освоения новых технологий и
выхода на рынки высокотехнологичной продукции. Более 75% гендиректоров
мировых технологических компаний считают данный подход наиболее важным
и критичным для динамичного развития компаний:
V. Стратегическое направление - устойчивое развитие.
На сегодняшний день во всем мире наблюдается повышенный интерес к
концепции устойчивого развития. Компании строят свою деятельность,
основываясь на принципах устойчивого развития и активно реализуют проекты
социальной и экологической направленности.
Устойчивое развитие – неотъемлемая часть стратегии развития для
создания долгосрочных ценностей ТОО «Алматыэнергосервис».
Стратегическое направление по устойчивому развитию предполагает
интеграцию экономических, социальных и экологических аспектов в
долгосрочное планирование Компании. Для достижения устойчивого развития
перед предприятием ставятся следующие цели:
1. Улучшение корпоративной культуры.
2. Повышение удовлетворенности персонала.
3. Повышение уровня безопасности и охраны труда и экологичности
производства.
Стратегическая цель - развитие корпоративной культуры.
Корпоративная культура является основой устойчивого развития.
Создание долгосрочных ценностей должно исходить от корпоративного центра.
74
Принципы устойчивого развития, такие как открытость, подотчетность,
этичное поведение, законность, соблюдение прав человека, нетерпимость к
коррупции, недопустимость конфликта интересов должны стать основой
корпоративной культуры предприятия.
ТОО «Алматыэнергосервис» необходимо всесторонне учитывать
гендерные аспекты в целях обеспечения коллективного процветания и создания
благоприятных условий для экономического роста. При наборе новых
сотрудников необходимы объективная оценка квалификации кандидатов и
обеспечение равных возможностей для развития. Также важно продвижение
высококвалифицированных женщин на руководящие позиции.
Стратегическая цель - повышение удовлетворенности персонала.
Рост долгосрочной стоимости предприятий предприятия невозможен без
учета интересов всех заинтересованных сторон, включая интересы общества.
Повышение стандартов социальной ответственности на предприятии является
одной из ключевых целей. Предприятие стремится стать образцовым
работодателем и лидером в области социально-трудовых отношений и развития
человеческого капитала.
Для улучшения социального микроклимата в трудовых коллективах
Компания сосредоточит свои усилия на укреплении и развитии принципов
социального партнерства и коллективно-договорного регулирования.
Первые руководители предприятий будут ответственны за профилактику
и разрешение социально-трудовых конфликтов, обеспечение и повышение
уровня обратной связи с трудовым коллективом. Особое внимание планируется
уделять обучающим мероприятиям для руководителей ДЗО в области
превентивных мер, техники переговоров в кризисных ситуациях. Оценка
руководителей предприятий будет проводиться по такому дополнительному
показателю как рейтинг социальной стабильности.
2. Развитие человеческого капитала.
Кадровая политика предприятий предприятия будет направлена на
привлечение, обучение и удержание кадров высокого уровня, обладающих