59
В таблице 2.17 представлены статьи затрат на корпоративную
культуру.
Таблица 2.17
Статьи затрат на корпоративную культуру
Показатель
Сумма, тыс. руб.
Удельный вес, %
2020
2021
2022
2020
2021
2022
Форма
9329
10804
10687
5,0
5,7
5,4
Печатная
продукция и т.д.
11458
10111
10587
6,1
5,3
5,4
Путевки в
санаторий,
пособия и т.д.
11121
12120
13121
6,0
6,4
6,7
Дополнительное
медицинское
страхование
141288
142158
144594
75,7
74,6
73,5
Обучение,
переподготовка и
т.д.
4871
5121
5888
2,6
2,7
3,0
Проведение
тренингов
3512
4220
5121
1,9
2,2
2,6
Проведение
совместных
мероприятий
5127
6121
6841
2,7
3,2
3,5
Итого
186706
190655
196839
100,0
100,0
100,0
Можно сделать вывод, что расходы на поддержание элементов
корпоративной культуры за три года увеличились на 4,6%. При этом основную
часть этих расходов составляют расходы на дополнительное медицинское
страхование.
Для оценки корпоративной культуры наи был проведен опрос
сотрудников.
Для проведения опроса мы выборочно опросили 40 человек. Нами
было проанкетировано 40 человек, из которых них – 12 функциональных
руководителей и 30 специалистов, 8 человек обслуживающего персонала.
Нами были отобраны 5 вопросов для сотрудников и приложены
варианты ответов.
Вопросы показаны на рис. 2.16.
60
Рис. 2.16 – Вопросы анкеты для оценки корпоративной культуры
Результаты анкетирования по представленным выше вопросам
показаны на рис. 2.17 – 2.21.
Рис. 2.17 – Результаты ответов сотрудников на вопрос «Чувствуете ли
вы себя уставшим человеком?»
Рис. 2.18 – Результаты ответов сотрудников на вопрос «После работы
вы не можете отключиться от мыслей, связанных с работой?»
Часто
48%
Постоянно
16%
Иногда
14%
Редко
12%
Никогда
10%
Часто Постоянно Иногда Редко Никогда
41%
21%
18%
12%
8%
Часто Постоянно Иногда Редко Никогда
61
Рис. 2.19 – Результаты ответов сотрудников на вопрос «Что помогает
вам сохранить эмоциональное здоровье на рабочем месте?»
Рис. 2.20 – Результаты ответов сотрудников на вопрос «Есть ли
ситуации на рабочем месте. Которые влияют на ваше эмоциональное
здоровье?»
Рис. 2.21 – Результаты ответов сотрудников на вопрос «Как руководитель
может позаботиться о вашем благополучии?».
Эмоциональное благополучие сотрудников является важным фактором,
влияющим на эффективность работы организации. Ниже представлены
27%
34%
20%
19%
Перерыв от работы вдали от рабочего места
Благоприятный климат в коллективе
Условия в офисе
Занятия физическими упражнениями
30%
23%
32%
15%
Конфликт на работе
Сжатые сроки
Стиль управления
Организационные изменения
34%
24%
17%
15%
10%
Создание комфортной рабочей среды
Решение проблем в конфликтах
Выская заработная плата
Гибкие схемы работы
62
выводы по результатам исследования эмоционального благополучия
сотрудников ЗАО "МТБанк". Исследование проводилось методом
анкетирования, в котором приняли участие 40 сотрудников банка.
1. Результаты исследования показали, что 48% сотрудников банка
чувствуют усталость от работы, при этом 16% испытывают усталость
постоянно. Только 10% сотрудников не испытывают усталости. Это говорит о
том, что в ЗАО "МТБанк" могут быть проблемы с ненормированным графиком
работы, некомфортными условиями труда и возможными разногласиями.
2. Данные рисунка 2.18 показывают, что 41% сотрудников банка не
могут отключиться от рабочих проблем в свободное время, что негативно
сказывается на их эмоциональном здоровье.
3. Самым значительным фактором, который оказывает существенное
влияние на эмоциональное здоровье сотрудников ЗАО "МТБанк", является
благоприятный климат в коллективе (34%). Многим сотрудникам также
требуется отдых вдали от рабочего места (27%), комфортные условия в офисе
(20%) и занятия физическими упражнениями (19%).
4. Примерно одинаковыми по значимости (32%) стали причины в виде
стиля управления и конфликтов на работе. Это говорит о том, что
несовершенство организационной структуры и предъявляемые требования к
работникам могут порождать конфликтные ситуации.
5. Сжатые сроки, предъявляемые к работникам, также оказывают
негативное влияние (23%). По мнению сотрудников, создание комфортной
рабочей среды является первым фактором, который позволит руководству
позаботиться о благополучии сотрудников (34%), на второе место сотрудники
ставят помощь в решении конфликтов (24%), на третье место поставили
уровень заработной платы (20%).
На основании результатов исследования можно сделать следующие
выводы:
1. В ЗАО "МТБанк" существуют проблемы с ненормированным
графиком работы, некомфортными условиями труда и возможными
63
разногласиями.
2. Значительное количество сотрудников испытывает усталость от
работы и не может отключиться от рабочих проблем в свободное время, что
негативно сказывается на их эмоциональном здоровье.
3. Самым значительным фактором, который оказывает
существенное влияние на эмоциональное здоровье сотрудников ЗАО
"МТБанк", является благоприятный климат в коллективе.
4. Сотрудники банка считают, что создание комфортной рабочей
среды и помощь в решении конфликтов являются важными факторами,
которые позволят руководству позаботиться о благополучии сотрудников.
Далее анализ организационной культуры выполнялся по методике
Д.Дэнисона. Эта методика сформирована для опроса персонала в виде
анкетирования. В результате обработки данных был получен ряд индексов,
характерных для основных факторов и параметров культуры.
Итоговые данные представлены в таблице 2.18 и на рисунке 2.21.
Таблица 2.18 – Результаты анкетирования по методике Д.Дэнисона
Параметр
культуры
Фактор
Оценка, баллы
Оценка, %
Средняя
оценка, %
Вовлеченность
Полномочия
3,73
75
66,3
Ориентация на
работу
3,96
78
Развитие
способностей
2,39
46
Согласованность
Ключевые
ценности
3,26
65
57,3
Согласие
2,54
50
Координация и
интеграция
2,89
57
Адаптивность
Ориентация на
изменения
2,71
54
57,7
Ориентация на
потребителя
2,85
57
Организационное
обучение
3,1
62
Миссия
Стратегическое
направление и
планирование
3,28
65
71
Цели и задачи
4,36
86
Видение
3,16
62
64
Рис. 2.21 – Характеристика организационной культуры ЗАО "МТБанк"
После проведения запланированных мероприятий по диагностике,
которые отражены в таблице выше на тему исследования организационной
культуры компании, которой требуется анализ, делаем следующие основные
выводы.
Первое – основной акцент в деятельности компании делается на ее
миссии, методах достижения целей и задач компании и способах
осуществления всего, что содержит в себе стратегическое планирование.
Особое внимание обращают на себя цели и задачи деятельности компании. Все
это говорит о том, что, прежде всего, компания стремится к достижению
стабильности, а одна из основных ее целей – активная и успешная
деятельность во внешней конкурентной среде. Компания вкладывает средства
и прикладывает усилия для того, чтобы занять на рынке лидирующие позиции.
Это делается с тем расчетом, чтоб в долгосрочной перспективе эта
организация могла не только продуктивно осуществлять свою деятельность,
66,3
57,3
57,7
71
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Вовлеченность
Согласованнос
ть
Адаптивность
Миссия
65
но и развиваться. Также из таблицы 2.10 становится очевидно, что весьма
высокие показатели имеют такие факторы, как полномочия и командная
работа. Работники компании достаточно серьезно вовлечены в
производственный процесс. Следует отдельно отметить, что компании есть на
что обратить внимание в сфере взаимодействия работников и компании, и вот
почему: при опросе значительная часть работников организации сообщает о
том, что компания в своей деятельности практически не обращает внимание
на их способности и на возможности развития этих способностей. Это можно
рассматривать как некое упущение компании на данный момент, и если
исправить это упущение, это усилит организацию. Важно увидеть еще и то,
что значение ориентации на изменения и инновации ниже показателей
ориентации на потребителя и организационного обучения. На это следует
обратить внимание в будущей деятельности, так как эти направления
выполняют значительные функции в повседневной работе данного
предприятия.
Сотрудники всех подразделений и отделов компании прежде всего
вступают во взаимодействие, основываясь на ценности, которые
поддерживаются в компании и объединяют всех работников так, чтоб
организация функционировала, как единый организм. Из таблицы видно, что
показатели, характеризующие миссию компании, имеют максимальные
индексы. Постановке общих целей и задач по оценкам самих сотрудников
компании придается наибольшее значение и уделяется особое внимание.
Масштабная работа также ведется в сторону стратегического
планирования, разрабатываются прогнозы для дальнейших перспектив
развития. Индексы полномочий и работы в команде тоже весьма высоки, и
этот факт сообщает в первую очередь о том, что показатели вовлеченности
работников в деятельность компании достигли максимально высоких
показателей.
Следует отметить, что руководство компании не уделяет должного
внимания теме развития потенциальных способностей своих сотрудников.
66
Именно поэтому этот показатель в таблице представляет собой существенный
недостаток принятой в этой компании организационной культуры.
Анализируя таблицу 2.10 дальше, видим достаточно высокое значение
индекса ключевых ценностей из группы показателей согласованности. Делая
одновременную оценку индексов ключевых ценностей, координации и
согласия в совокупности, видим, что достаточно высоко развит процесс
взаимодействия работников и различных национальных отделений нашего
анализируемого предприятия. Также видим примерно одинаковые значения
индексов у группы показателей адаптивности организационной культуры. В
этой группе перечислены факторы, через которые происходит трансформация
компании, показана склонность компании к инновациям. Из показателей
адаптивности обязательно нужно отметить то, что вопросам
организационного обучения придается особое значение, а вот теме ориентации
на изменения внимание несколько не достает.
В заключении всего анализа данных исследуемой компании
напрашивается вывод, что в текущий момент деятельности организации ЗАО
«МТБанк очевидна тенденция незначительного преобладания стремления к
стабильности. Этот вывод свидетельствует о том, что организационная
культура ЗАО «МТБанк» в равных пропорциях направлена на поддержание
текущего состояния деятельности и на перспективу дальнейшего устойчивого
развития с учетом изменчивых факторов внешней среды, а значит, и
способности самой организации адаптироваться и меняться. Бесспорно,
сочетание таких направленностей дает возможность компании непрерывно
совершенствоваться, удерживая высокие позиции на внешнем рынке в
сравнении с конкурентами. А это все в свою очередь предоставит возможность
ЗАО «МТБанк» открывать для себя все новые и новые перспективы
дальнейшего развития.
Если же несколько обобщить показатели анализа деятельности
анализируемого предприятия, можно еще раз убедиться в правильности
предыдущего вывода, так как снова станет видно, что корпоративная культура
67
демонстрирует свою направленность на укрепление компанией своих позиций
во внешней среде и учитывает процессы, протекающие в ней. Показатели,
характеризующие миссию организации, также достаточно высоки, особенно
значения показателей пункта «Цели и задачи». Среди сотрудников компании
широко распространены и приняты ими ценности самой компании и
принципы ее работы.
Окончательно подводя итоги анализа приведенных в таблице данных,
делаем следующие выводы. Организационная культура ЗАО «МТБанк»
выстроена так, что руководство формирует и излагает работникам конкретные
цели, а работники стремятся к достижению этих целей (так как работники уже
приняли ценности организации). Благодаря такому устройству ЗАО
«МТБанк» происходит формирование именно долгосрочных целей и задач.
Все сотрудники вовлечены в деятельность компании и осознают свою
причастность к развитию предприятия.
Таким образом, можно выделить следующие недостатки корпоративной
культуры ЗАО "МТБанк":
– значительная часть коллектива чувствует усталость, отсутствие
отдыха часто приводит к накоплению раздражительности; сотрудникам
необходимы условия для сохранения эмоциональной устойчивости;
– возникновение конфликтов негативно сказывается на лояльность
работников организации, отсутствие внимания руководства к конфликтам
приводит к тому, что работник предпочитает уволиться, нежели
самостоятельно решать проблему;
– в организации формируются долгосрочные цели, их сущность
доведена до каждого сотрудника; все сотрудники компании вовлечены в
процесс достижения целей в соответствии с заявленной миссией.
Таким образом, по второй главе можно сделать выводы:
1) анализ экономического состояния выявил сильные стороны
деятельности организации. Сильные стороны: увеличение заработной платы,
развитие мотивации, обновление основных средств и расширение
68
деятельности за счет роста ассортимента, сокращение затрат (экономия), что
позволило обеспечить рост прибыли и рентабельности продаж, увеличение
эффективности использования основных средств, а также экономия в части
расходов на оплату труда, ведущий к росту прибыли. Экономия в части затрат
на оплату труда является позитивным моментом, так как сообщает о высокой
эффективности кадрового менеджмента организации;
2) анализ численности и структуры кадров банка показал следующие
тенденции: численность персонала увеличивалась на протяжении
исследуемого периода; большинство работников — это сотрудники колл-
центров, операторы в клиентском зале, сотрудники службы безопасности и
т.п.; на долю сотрудников банка, имеющих высшее образование, приходится
84,4% всего персонала. Отмечается рост текучести кадров, причем величина
текучести больше внутреннего норматива, установленного в банке;
3) корпоративная система банка основана на блоках: миссия, кодекс
корпоративной этики, фирменный стиль, нормы поведения, традиции. По
оценке, внутри коллективы есть проблемы, которые руководство не решает, и
эти проблемы негативно отражаются на лояльности работников и качестве их
трудовой деятельности.
Таким образом, возникла необходимость разработки системы мер,
направленных на совершенствование корпоративной культуры ЗАО
"МТБанк".