22
коммерческие покрытия
коммерческий линолеум;
полукоммерческий линолеум;
антистатический линолеум;
гомогенный линолеум;
модульную ковровую плитку.
Паркетная доска
Натуральный линолеум
Ковровые покрытия
Ламинированный пол
Организационная структура управления компании представлена на рис. 1.
Рисунок 1. Укрупненная организационная структура управления
Организационная структура управления компании относится к линейно-
функциональному типу. Особенностью данной структуры управления является
наличие комбинаций линейных и функциональных связей.
В организации данного типа каждый работник подчиняется только
одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право
непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их
компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту
власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный
коллектив.
Генеральный директор
Заместитель генерального
директора
Администрация
Бухгалтерия
и
финансы
Отдел
продаж
Склад и
логистика
Производстве
нный проект
23
При линейной организации управления распределение должностных
обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был
максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.
Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления
к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность,
установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и
полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и
использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот
тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и
прочной организации.
Организационная структура самой компании представлена на рис. 2.
Главный бухгалтер
Бухгалтерия
и финансы
Финансовый менеджер
Бухгалтер,
Менеджер по расчетам с клиентами
Администрация
Управляющий делами
Транспортный отдел
Секретариат
Склад и
логистика
Складское хозяйство
Отдел доставки
Контрактные покрытия
Бытовые ПВХ покрытия
Текстильные покрытия
Паркет/ламинат
Отдел
продаж
Розничные
продажи
Оптовые
продажи
Торговая точка № 1
Торговая точка № 8
Производственн
ый проект
Руководитель проекта
А
д
м
и
н
м
и
с
т
р
а
ц
и
я
24
Рисунок 2. Организационная структура ООО «ДиФлорс»
Анализ организационной структуры ООО «ДиФлорс» показывает, что
каждый отдел по продажам имеет несколько менеджеров, которые
подчиняются руководителям отделов, которые, в свою очередь, отчитываются
заместителю генерального директора, а он – генеральному директору. Таким
образом, заместитель генерального директора решает все оперативные
вопросы, связанные с текущей деятельностью компании.
Однако, из приведенной структуры видно, что в компании отсутствует
отдел управления персоналом и отдел маркетинга. На сегодняшний день все
функции HR-менеджера выполняет офис-менеджер, а исследования рынка,
реклама, развитие бренда, сбыт находятся в ведении заместителя генерального
директора.
Такая система, по мнению автора данной работы, не позволяет в полной
мере использовать потенциал сотрудников. Кроме того, не достаточно
внимания уделяется его развитию и образованию. При этом следует отметить,
что в компанию для работы с клиентами принимается исключительно
квалифицированный персонал.
Кроме того, отдельным звеном стоит производственный проект, который
возглавляет руководитель проекта и подчиняется непосредственно
генеральному директору.
Поскольку ООО «ДиФлорс» существует на рынке напольных покрытий
уже 7 лет, в ней уже выработаны методы оценки спроса и планирования
ассортимента продукции и, по мнению автора, нет необходимости в создании
здесь службы маркетинга.
Однако новое направление по производству нетканых материалов,
безусловно, требует особенно тщательных усилий по постановке и решению
вопросов исследования рынка, изучения спроса, определения ассортимента
продукции, рекламы и продвижению продукции. В связи с этим автору в ходе
25
практической работы в компании было поручено определить круг необходимых
требований и поиску менеджера по вопросам маркетинга в команду проекта.
Для решения поставленной задачи автор данной работы ознакомился с
исследованиями того сегмента рынка, в котором функционирует проект –
производство нетканых материалов и изделий из них.
Идея создания самого проекта нового строительства собственного завода
по производству нетканых материалов возникла в 2014году.
Проведенные исследования отрасли показали, что промышленность
нетканых материалов получила большое развитие во всем мире и превратилась
в отдельную текстильную отрасль с годовым объемом мирового производства в
3,3 млн. т на сумму около $15 млрд.
По данным Европейского объединения по нетканым материалам EDANA
(Брюссель), производство нетканых материалов в Европе постоянно растет.
Так, на момент разработки проекта в 2014 году оно увеличилось на 5% по
сравнению с 2000 годом и составило 1 403 000 тонн, в 2010 году рост
производства составил уже 7,5% и достиг 1500000 тонн. Эти данные относятся
к странам Европы, Турции и др.
Средняя цена выросла почти на 3% и составила 3,43 евро за килограмм в
2015 году по сравнению с 3,33 евро в 2005 году. Объем продаж нетканых
материалов составил 5,124 млн. евро за год, что составляет около 2,6% всего
товарооборота текстильной промышленности Европейского Союза.
Приведенные цифры позволяют говорить о том, что эта отрасль
текстильной промышленности обладает значительным потенциалом развития.
Кроме того, анализ конкурентности в этой области показал, что в России
неткаными материалами и изделиями из них занимается не более 70
предприятий. Крупнейшими из них являются: АО «Комитекс», ООО
«Номатекс», ООО «Сибур-геотекстиль» и ЗАО «Холтекс-авто», причем на
долю АО «Комитекс» приходится более 35% от общего объема выпуска.
Только на данном предприятии России представлены почти все основные
26
способы производства нетканых материалов, что позволяет выпускать полотна
с широким диапазоном свойств.
Если рассматривать производство нетканых материалов в кв. м, то на
втором месте находится ООО «Сибур-геотекстиль» (примерно 22%). 10% от
общего объема выпуска полотен в кв. м приходится на долю ЗАО «Холтекс-
авто» (3-е место). ООО «Номатекс» производит 11% - в кв. м и 22% - в тоннах
от объема выпуска полотен (соответственно 4-е и 2-е место). На остальные же
предприятия приходится от 1 до 3,5% от общего объема.
Нетканые полотна на всех предприятиях в основном выпускаются одним,
максимум двумя способами производства.
Основным видом сырья для нетканых материалов служит полипропилен,
удельный вес которого составляет более 50% в общем объеме потребляемого
сырья.
Кроме того, ООО «ДиФлорс» были изучены иностранные компании,
занимающиеся изготовлением и установкой оборудования для
производственных линий, а также поставщики сырья.
Ассортиментный анализ выпуска нетканых материалов за 2014 год
показал, что основными долями рынка по наименованиям от общего объема
изделий из нетканых материалов, были:
33% гигиенические изделия,
16% в строительстве,
15% протирочные изделия,
6% фильтровальные полотна,
Эти данные способствовали планированию ассортимента будущей
продукции. Говоря о настоящем времени, можно отметить, что по-прежнему
отмечается рост спроса на большинство видов нетканых материалов, в том
числе на волокнистые наполнители, иглопробивные ковровые покрытия,
медицинские, хирургические и санитарные изделия, полотна с покрытием и
защитные, а также для фильтров и геотекстиля (дорожное покрытие, дренаж,
27
укрепление грунта и др.). В ближайшие годы предвидится дальнейшее
увеличение потребления нетканых материалов для вышеперечисленных целей.
Проведенное исследование рынка показало, что разрабатываемый проект
имеет все шансы занять устойчивую позицию в сфере нетканых материалов.
Имеющиеся технологии производства, а также современное оборудование
позволяют создавать конкурентоспособную продукцию, а растущий спрос на
изделия позволит обеспечивать достаточный уровень предложения и сбыт
выпускаемой продукции.
Руководством компании было принято решение определить
территориальное месторасположение строительства в г. Отрадный.
Предпосылками к этому явились несколько причин. Этот город хорошо знаком
ООО «ДиФлорс» по сотрудничеству с ЗАО «Таркетт», которое давно здесь
работает. Также была учтена инвестиционная привлекательность региона -
удачное географическое положение, индустриальную развитость, наличие
трудовых ресурсов и потенциальных потребителей будущей продукции. Кроме
того, в Отрадном власть заинтересована в развитии высокотехнологичного
производства. Были налажены деловые контакты с мэром г. Отрадного,
который поддержал новое производство.
В этой связи в компании назрел вопрос эффективной организации
командной работы, начать решение которого необходимо с собственно
формирования команды проекта. Рассмотрим далее сложившуюся практику
формирования проектных команд в компании.
2.2. Характеристика практики формирования команд проекта
ООО «ДиФлорс»
Характеризуя практику проектной работы в рассматриваемой компании,
дадим характеристику стратегии, миссии и целям проекта.
28
Стратегия проекта предполагает завоевание лидирующих позиций на
российском рынке нетканых материалов. Проектная мощность завода намного
перекрывает потребности области.
Миссия проекта: формирование и преумножение стоимости проекта через
вовлечение клиентов, партнеров, сотрудников в процесс создания современных
материалов. Это обусловит эволюцию рынка технического текстиля и
обеспечит развитие, высокое качество жизни и гордость всех сопричастных.
Цель проекта – реализовать производственные возможности завода в 8-10
тыс.т. полотна/год, быть полезной компанией в области решения бизнес-задач,
стоящих перед другими предприятиями. Залогом тому служат технические и
человеческие ресурсы и клиентоориентированность.
Характеристика команды проекта ООО «ДиФлорс».
Формирование команды проекта и организация ее эффективной работы –
две главные задачи, которые стояли перед руководителем компании на стадии
разработки проекта.
Автором данной работы были рассмотрены основные факторы, которые
определили принципы формирования команды проекта:
1. Специфика проекта - строительство нового объекта, что повлекло
включение в состав команды проектировщиков, строителей, снабженцев.
2. Организационно-культурная среда команды проекта, которая включает
принятые и разделенные всеми участниками нормы команды.
3. Особенности стиля взаимодействия руководителя проекта с другими
членами команды, которые можно охарактеризовать как демократичные. В
команде проекта ООО «ДиФлорс» проект-менеджер предоставляет членам
команды принимать решения по оперативным вопросам, принимая на себя всю
полноту ответственности.
Исходя из основных принципов формирования команды проекта, в ООО
«ДиФлорс» для управления проектом была создана единая команда во главе с
руководителем проекта. В команду вошли полномочные представители всех
29
участников проекта для осуществления функций согласно принятому
распределению зон ответственности.
Несомненным преимуществом проектной команды является ее
прогрессивность и экономичность. Это выражается в возможности решать
сложные задачи, используя сравнительно небольшое число людей, обладающих
высокой квалификацией при хорошем взаимопонимании между ними и проект-
менеджером, за счет оптимального сочетания интересов производства и
интересов коллектива.
Руководитель проекта был выдвинут из числа сотрудников организации,
ранее возглавлявший отдел продаж. Основными функциями проект-менеджера
являлись:
- разработка бизнес-плана,
- организация предпроектных работ, в том числе поиск площади под
строительство завода, участие в тендере по области,
- разработка задания на проектирование,
- выбор проектировщиков и подрядчиков,
- подготовка документов для заключения контрактов,
- оформление договоров на поставку материалов,
- поиск инвесторов.
- планирование, составление сетевых графиков и календарных планов,
- контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства,
- ввод объекта в эксплуатацию.
Затем был проведен анализ потребности в трудовых ресурсах, в
персонале и с учетом выдвигаемых требований к профессиональным знаниям и
опыту был набран ряд специалистов для работы над проектом. Графически
структура проектной команды представлена на рис. 3.
Учитывая, что строительство расположено в области, а проект-менеджер
находится в Москве, необходимо было сформировать четкую систему
координации и своевременной и точной передачи информации по проекту. Для
этого использовались все средства связи: электронная почта, факс, телефония,
30
мобильный телефон. Был организован административный офис на объекте и в
Москве. Основным звеном в передаче информации был секретарь компании. В
дальнейшем, когда объем поступающий и исходящей документации
увеличился, был принят личный помощник проект-менеджера.
Рисунок 3. Структура команды проекта
По наблюдениям автора данной работы, в своем формировании и
развитии с позиций взаимодействия команда проекта прошла ряд этапов:
1. На первом этапе происходил процесс знакомства, когда
формировались представления членов команды о команде в целом и друг о
друге. На этой стадии проект-менеджер стремился разъяснить всем участникам
цели проекта, укрепить коллектив, поддерживать позитивный климат, уточнил
задачи каждого члена команды, анализировал ход работ.
Руководитель проекта
бухгалтер
Главный технолог
секретарь
Специалисты в штате
аналитик
Специалисты вне штата
Представитель проектной
организации
Представитель
строительной организации
юрист
технологи
Кадровое агентство
прорабы
Региональный
представитель
31
2. Второй этап – это период формирования групповых норм и ценностей,
когда стало возникать групповое самосознание. В ходе совместной работы
члены команды начинали вырабатывать общие правила поведения, стиль
общения.
3. Третий этап можно назвать «стадия конфликтности», когда начали
проявляться столкновения между отдельными членами команды из-за
переоценки ими своих возможностей, стремление решить все проблемы
самостоятельно, не консультируясь с командой и даже с руководителем, а
также несоответствия меду высоким творческим потенциалом специалиста и
необходимостью выполнения рутинной работы.
4. На четвертом этапе происходил переход от конфликтной стадии к
групповой сбалансированности. Общение между членами команды стало более
открытым и конструктивным, устанавливаются дружеские и деловые
отношения, определяются роли и статусы.
5. Пятый этап можно определить как стадию нормального
функционирования, когда команда превратилась в сложившийся коллектив с
ярко выраженным командным чувством, с общей целью, ориентированной на
успешное завершение проекта. На этом этапе команда наиболее удобна для
управления и проект-менеджер должен использовать это максимально.
Также, на этом этапе, по мнению автора работы, можно рассмотреть
возможность об отделении команды проекта от всего коллектива компании.
Например, выделение отдельного помещения или переезд в другой офис.
6. Шестой этап – реорганизация. Развитие команды проекта в настоящее
время подошло к этому этапу. В настоящее время проект проходит стадию
завершения, то есть объект будет в скором времени запущен в работу, часть
участников проекта увольняется, а в организацию принимаются новые
специалисты, в том числе в области привлечения покупателей и продаж
продукции, которая будет производиться на заводе.
Поскольку устанавливаемое оборудование является
высокотехнологичным, основные производственные вакансии компании - это