55
Интегративность – один из важнейших критериев стандарта – это
значит, что если в компании разрабатывается стандарт, то он должен
присутствовать в исполняем процессах сотрудников любой должности и
статуса, но при этом быть адаптивным и учитывать специфику и должностные
обязанности каждой группы сотрудников. Таким образом общие подходы к,
например, обслуживанию покупателей должны быть едиными и исполняться и
рядовым консультантом, и управляющим торговой точкой одинаково, но
помимо этого у управляющего должны быть регламентированы стандарты
обучения и мотивации.
Заключительный критерий, на котором стоит выполнение любого бизнес
кейса – это экономическая целесообразность. Нет смысла запускать процессы,
которые не приносят ощутимых или как минимум прогнозируемых
дивидендов.
Если подвести резюме, то очевидно, текущее качество обслуживания
клиентов во франчайзинговых торговых точках “Эльдорадо” требует вложений
на разработку корпоративного стандарта, ключевыми блоками которого
являются стандарт обслуживания и стандарт работы сотрудников.
Наличие и исполнение стандарта, позволит эффективнее управлять
бизнес процессами и ожиданиями клиентов, что в свою очередь положительно
повлияет на маржу и прибыль т.к. постоянные клиенты будут промотировать
новый подход друзьям и знакомым, новые клиенты не будут сталкиваться с
негативом, а сотрудники будут увеличивать состав чека и его наполненность,
через потребности клиентов и работу с сомнениями.
Разработка корпоративного стандарта включает следующие этапы: см.
таблицу 8.
Таблица 8
План разработки корпоративного стандарта в ООО «Эльдорадо»
Этапы
2017 год
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
1. Определение состава
участников в рабочих
группах
2. Назначение
56
ответственных за каждый
блок разработки
3. Сбор и консолидация
необходимой информации
4. Определение
стандартов в рабочих
группах
5. Аудит разработанного
материала
6. Финальная вычитка
документа и его
оформление
7. Утверждение
руководством
8. Печать документа
типографским способом в
виде раздаточного
материала.
1. Определение состава участников в рабочих группах.
На данном этапе происходит набор необходимых участников от
различных функций офиса и розницы с целью охватить все процессы
требующие стандартизации. Предлагаю включить следующие категории
сотрудников: Директоров Дивизионов по продажам, Руководителя
Департамента по оценке и подбору персонала, Региональных HR бизнес
партнёров, выборочно лучших директоров и управляющих торговыми точками,
а также несколько линейных менеджеров и продавцов консультантов. Наличие
линейного персонала в рабочей группе позволит получить обратную связь по
процессам из первых уст, а также существенно упростит интеграцию. Кроме
того, у уже приглашённых участников стоит поинтересоваться о том, какие ещё
эксперты, руководители и/или сотрудники могут быть полезны в разработке, по
их мнению, и не исключено использование консалтинга в качестве внешних
экспертов в продажах или аудите процессов. Как одна из положительных
практик, перед началом описания процессов, необходимо произвести волну
замеров посредством Тайного покупателя, результаты которого покажут
текущий уровень сервиса и позволят учесть мнение не только экспертов и
внутренних сотрудников, но и самих клиентов.
2. Назначение ответственных за каждый блок разработки.
57
Важно, чтобы у каждого блока разработки был отдельно выделенный
куратор. В его функцию будет входить администрирования процесса
разработки и поэтому желательно чтобы он был из числа экспертов той области
к которой относится его часть разрабатываемого стандарта.
3. Сбор и консолидация необходимой информации
Сбор и консолидация информации включает в себя сбор ожиданий от
будущих стандартов со стороны пользователей, руководства и клиентов. На
данном этапе собирается и группируется вся обратная связь от участников
рабочей группы и анализируется влияние выдвинутых критериев на бизнес
результат компании и покупательский опыт.
4. Определение стандартов в рабочих группах.
Этот этап самый активный. Происходит взаимодействие участников
рабочей группы по формулированию и фиксированию стандартов. Начинается
разработка с определения последовательности работы и регулярности встреч, а
также состава участников каждой встречи по заданной теме, для того чтобы
участники соответствовали теме блока разработки. Функция ответственного
заключается в структурировании и протоколировании информации полученной
в ходе работы в группах и далее предоставление протокола встречи с проектом
разработанного блока. В случае потребности в корректировке или не
однозначности решений, могут привлекаться внешние эксперты в том числе из
консалтинга. После готовности блока он оценивается по критериям S.M.A.R.T.
5. Аудит разработанного материала.
По готовности всех блоков, и сведении их в единый документ, на пятом
шаге производится вычитка документа экспертами рабочей группы и
тестируется исполнение стандарта на пилотных магазинах на предмет
валидности или обоснованности и пригодности применения описанных
методик и результатов исследования в конкретных условиях на конкретных
сотрудниках. Так называемая проверка “боем”. Рекомендуется фиксировать
итоги пилота не только со стороны пользователей, но и со стороны клиентов.
Это можно сделать путём анкетирования и/или запуском на пилотные объекты
58
проверку посредством тайного покупателя. Важно что в этом случае тайный
покупатель должен работать по заранее подготовленной анкете, которая
соответствует новому разрабатываемому стандарту. Кроме этого, оценку
можно разделить на объективную т.е. полностью ли соответствует поведение
сотрудников согласно стандарта или нет, и субъективную, в которой
учитывается личное мнение и ощущение тайного покупателя. Тем самым мы
можем проверить “искренность улыбки”.
6. Финальная вычитка документа и его оформление
После проведения пилота, фиксируются и анализируются полученные
результаты, собирается обратная связь от участников, консолидируются
результаты замеров тайных покупателей. На основании проведённой работы,
менеджер проекта по разработке стандарта производит финальное оформление
и корректировку документа.
7. Утверждение руководством.
Готовый документ утверждается руководством компании, согласно
принятой процедуры подписания и утверждения подобных документов.
8. Печать документа типографским способом в виде раздаточного
материала.
Подготовка материала в виде книг, в нужном количестве, для
использования сотрудниками и отправка партии по объектам будущих
пользователей.
Приложение 3 – это пример стандарта работы персонала с алгоритмом
действий в случае требования возврата товара.
Приложении 4 – это пример стандарта обслуживания покупателей.
К сожалению, для того чтобы стандарт начал отрабатывать свой бизнес
кейс и стал приносить финансовый результат, мало просто его разработать.
Необходимо так же провести целый комплекс мероприятий по внедрению
утверждённого стандарта в розничные магазины торговой сети.
Приложение 5 – это план внедрения корпоративного стандарта работы с
клиентами в торговых точках франчайзи открытых под брендом ООО
59
«Эльдорадо»
Этап 1.
Необходимо проинформировать весь персонал в торговых точках о
старте процесса внедрения стандартов в головной компании франчайзера и
исполнение данного документа обязательно для всех магазинов, открытых по
франшизе.
Далее объясняются предпосылки появления стандартов и подробно
раскрываются цели этого распоряжения. Отработанные методы
информирования схожи во многих компаниях. Это размещение информации на
информационных стойках в офисной части магазина или столовой, печать
информации во внутренних печатных изданиях, доведение до сотрудников на
ежемесячном регулярном собрании и/или доведение через руководителей.
Этап 2.
Каждый сотрудник должен ознакомиться с предлагаемым документом,
поставить подпись в подписном листе об ознакомлении с стандартами. При
желании задать интересующие вопросы.
Этап 3.
Проводиться оценка текущих знаний, навыков, умений, сотрудников на
предмет соответствия их новому утверждённому стандарту. Этого своего рода
аудит торгового персонала, с целью выяснить текущий уровень подготовки и
понять временные затраты на внедрение изменений. Так же на данном этапе
проверяется мотивация сотрудников работать по-новому и готовность к
изменениям.
Этап 4.
Для каждого сотрудника составляется индивидуальный план обучения,
для того чтобы в кратчайший срок следуя этому плану, можно было догнать не
достающие навыки до утверждённого стандарта.
Этап 5.
На данном этапе проводятся обучающие мероприятия в зависимости от
подтягиваемого блока знаний.
60
Этап 6.
После проведения всех процедур по внедрению, основной задачей
остаётся контроль за исполнением стандартов. Особенно это важно на
начальном этапе внедрения, когда исполнение стандартов ещё не вошло в
привычку сотрудников и может иметь место частое нарушение стандарта. Как и
указывалось ранее, контроль нужно производить как силами менеджмента
магазина, так и через посещение магазина тайными покупателями, что даст
объективную все стороннюю оценку исполнения стандартов.
В зависимости от количества магазинов, их географии, уровня
подготовки сотрудников и сложности стандартов, процесс их внедрения к
исполнению может достигать до года.
Внедрение корпоративных стандартов представляет собой большой
проект, который имеет большую затратную статью.
Участникам рабочей группы за функцию, не относящуюся к основным
должностным обязанностям начисляется премия в размере 30% ежемесячного
дохода, что в сумме даёт следующие затраты:
Руководитель проекта: Количество сотрудников – 1, Расход – 50
тыс.руб/мес.
Директор Дивизиона по продажам: Количество сотрудников – 6, Расход
– 40 тыс.руб/мес.*6=240 тыс.руб/мес.
Руководитель Департамента по оценке и подбору персонала: Количество
сотрудников – 1, Расход – 42 тыс.руб/мес.
Региональный HR бизнес партнер: Количество сотрудников – 3, Расход
– 34 тыс.руб/мес.*3=102 тыс.руб/мес.
Директор успешного магазина: Количество сотрудников – 2, Расход – 20
тыс.руб/мес.*2=40 тыс.руб/мес.
Менеджер торговой секции: Количество сотрудников – 2, Расход – 15
тыс.руб/мес.*2=30 тыс.руб/мес.
Продавец консультант лучший по продажам: Количество сотрудников –
15, Расход – 10 тыс.руб/мес.*15=150 тыс.руб/мес.
61
А также, внешний эксперт из консалтинга по теме эффективности
продаж: Количество сотрудников – 2, Расход – 150 тыс.руб/мес.*2=300
тыс.руб/мес.
Запуск и проведение проекта по оценке магазинов методом тайного
покупателя в каждом магазине франчайзинговой сети: Количество тайных
покупателей – 125, Расход – 5 тыс.руб/анкета.*125=625 тыс.руб/мес.
Типографское исполнение корпоративного стандарта в жесткой обложке
с глянцевой печатью (145 страниц): 3500 руб/экз. Каждому сотруднику
требуется вручить такое издание. Количество сотрудников во франчайзинговой
сети = 2500, итого Расход – 3500 тыс.руб/экз*2500 сотрудников = 8750 тыс.руб
Обучающие мероприятия приглашёнными бизнес-тренерами для
каждого Дивизиона:
Стоимость одного дня обучения: 18 тыс.руб/день
Кол-во рабочих дней проведения обучений: 35
Кол-во бизнес тренеров: 6
Итого Расход – 3780 тыс.руб
Консолидируем затраты проекта в таблице (см. Таблица 9)
Таблица 9
Смета затрат на проект по разработке и внедрению корпоративного
стандарта работы с клиентами в деятельность франчайзи ООО
«Эльдорадо»
Затраты
Стоимость,
Кол-во
Ед.изм
Цена,
руб.
руб.
Премия Руководителя
проекта
100 000
1
чел.
100 000
Премия Директорам
дивизионов
40 000
6
чел.
240 000
Премия Руководителю
Департамента по оценке
и подбору персонала
42 000
1
чел.
42 000
Премия Региональному
HR бизнес партнёру
34 000
3
чел.
102 000
Премия Успешному
директору магазина
20 000
2
чел.
40 000
Премия Менеджеру
торговой секции
15 000
2
чел.
30 000
Премия Продавцам
10 000
15
чел.
150 000
62
Консалтинг
150 000
2
чел.
300 000
Оценка магазинов
тайными покупателями
5 000
125
анкет
625 000
Печать стандарта на
глянцевой бумаге
3 500
2500
экз.
8 750 000
Бизнес тренера
630 000
6
чел.
3 780 000
Итого:
14 159 000
Итоговая стоимость проекта составляет 14 млн.159 тыс.руб. Стоимость
любого проекта считается без НДС, в нашем случае также итоговая цифра
указана без налога.
Статья дохода от внедрения стандарта, должна отражаться в прибыли и
обороте. Попробуем дать экспертную оценку предполагаемого финансового
эффекта от внедрения стандарта. Для того чтобы это сделать был проведён
пилот внедрения элементов корпоративного стандарта в 10-ти тестовых
магазинах сети Эльдорадо, для оценки влияния его исполнения на финансовый
результат подразделения и последующего прогноза экономического эффекта во
всех франчайзинговых торговых точках.
В большинстве организаций занимающихся розничной торговлей
используется единая формула товарооборота, элементы которой могут
называться по-разному и иметь различные обозначения, но суть этой формулы
остаётся следующей:
ТО = Тр*КП*Ср.чек
ТО – товарный оборот или оборот магазина, или сумма всех денежных
средств, поступивших от покупателя в кассу магазина наличными и на
расчётный счёт в случае безналичной оплаты.
Тр – трафик или все покупатели, вошедшие в магазин. Обычно
розничные магазины измеряют трафик посредством специальных счётчиков,
установленных при входе в магазин.
КП – коэффициент привлечения. Это отношение количества чеков,
прошедших через кассу за выбранный период к трафику.
КП = Чеки/Тр*100%
Ср.чек – это произведение средней стоимости товаров в чеке на
63
количество товаров в чеке. Измеряется в процентах, поэтому есть умножение
на 100%.
Ср.чек = Ср.цена*шт.в.чеке, где шт.в.чеке – это отношение количества
штук к количеству чеков за период, а ср.цена – это средняя стоимость товаров в
чеке.
В итоге, расширенная формула товарного оборота равна:
ТО=Тр*[Чеки/Тр]*[Ср.цена*[Штуки/Чеки]], если произвести обратный
расчет и математически сократить формулу, то получиться, что:
ТО=Чеки*Ср.чек,
или ТО=Ср.цена*Штуки
Оценим на какие показатели можно влиять с точки зрения увеличения
оборота магазина, и какие категории сотрудников или процессы помогут это
сделать.
На трафик (Тр) как правило можно повлиять маркетинговыми
активностями в районе расположения магазина. Это листовки, газеты,
разносимые по почтовым ящикам, это реклама на местном ТВ и радио, это
выдаваемые купоны и промо-коды с датой применения позже даты первой
покупки и прочий маркетинг, который заставляет покупателя через
формирование выгоды для него, снова посетить магазин или прийти и первый
раз воспользоваться интересным предложением. Также на увеличение
посещаемости можно влиять через постоянное предоставление высокого
качества обслуживания, что выгодно будет отличать магазин от конкурентов. В
таком магазине сотрудники всегда должны быть вежливы, компетентны в
консультации предлагаемого товара, быстро выполнять сервисные процедуры
по оплате и выдаче товара, и в случае проблем с товаром, профессионально
решать эти проблемы в рамках действующего законодательства. Как раз
стандарты, внедряемые в магазины франчайзи, способны изменить показатель
трафика, в том случае если сотрудники будут исполнять прописанный в них
алгоритм.
Для влияния на коэффициент привлечения необходимо учитывать обе
64
составляющие этого показателя. Математически, для того чтобы показатель
дроби увеличивался, то необходимо увеличивать числитель или уменьшать
знаменатель, иначе говоря, при росте трафика, количества чеков должно
увеличиваться больше динамики трафика т.к. в нашем случае уменьшение
знаменателя не несёт в себе экономического эффекта. Для увеличения
количества чеков, необходимо выполнение стандартов обслуживания со
стороны персонала магазина. Сотрудники должны предлагать проходящие
акции, давать в руки действующую газету магазина со спец предложениями,
рассказывать о новинках, которые появились в магазине, а со стороны
менеджмента магазина, должен контролироваться и исполняться стандарт
размещения товара в открытой выкладке и пред кассовой зоной, должна быть
правильная выкладка товара на полке, соблюдаться ценовая линейка, выгодное
предложение для покупателя выставляться на торцевые части витрин, ближе к
основному проходу магазина, акционные товары должны иметь ценники
другого цвета для привлечения внимания к себе. Все действия должны быть
направлены для того чтобы любой вошедший посетитель вышел из магазина с
чеком (покупкой), а не ушёл с пустыми руками. Для увеличения этого
показателя, как мы выяснили, будет работать уже два стандарта, стандарт
обслуживания и стандарт выкладки товара.
Самый сложный для влияния показатель – это средний чек. Суть этой
части формулы товарооборота в том, что сотрудник магазина должен быть на
столько профессиональным и не только владеть экспертными знаниями о
товаре, но и мог их предложить клиенту, опираясь не его (клиента) потребности
и/или сформировать дополнительные потребности т.к. не каждый клиент
ориентируется в современной технике и не всегда знает, какой девайс поможет
решить именно его задачу лучшим образом. Но и этого мало, зная потребности
клиента необходимо предложить такую стоимость товара, которая и не
отпугнёт и при этом будет максимально возможной для оплаты клиентом
выбранного товара. Высший пилотаж – это направить клиента в кредит за
получением средств для оплаты, подходящего ему товара. Но это ещё не все,