45
Таблица 7
PEST-анализ рынка бытовой техники и электроники (степень
влияния)
Социальные факторы
Технологические факторы
1. Негативное влияние на игроков на
рынке из-за понижения объёма
квалифицированной рабочей силы.
2. Негативное влияние на игроков рынка
из-за роста
производственных издержек.
3. Положительное влияние на рынок из-за
роста покупательной способности
населения.
Положительное влияние на рынок
из-за расширения спроса в
условиях снижения цен
Политические факторы
Экономические факторы
1. Положительное влияние на рынок за
счёт расширения спроса на продукцию
2. Положительное влияние на рынок через
технические стандарты продукции.
3. Положительное влияние на рынок за
счёт повышения тарифов на
электроэнергию.
1. Негативное влияние на рынок в
условиях зависимости объёма
рынка и ВВП.
2. Положительное влияние на
рынок из-за увеличения спроса
3. Положительное влияние на
рынок через положительное
влияние на рост ВВП.
4. Положительное влияние на
рынок за счёт укрепления курса
рубля.
Переходя к основным рекомендациям, на которые должны опираться
компания на рынке, стоит отметить, что если вся программа развития
франчайзинговой сети выполнена предельно точно, а главное понятно для
потенциальных франчайзи, то и доход от внедрения и запуска франчайзинговой
сети у предприятия будет виден спустя небольшой промежуток времени.
Во-первых, компания должна более детально изучить свою бизнес-
модель, а также бизнес-процессы, которые они предлагают для франчайзи. На
данном этапе развития сети процессы находятся на завершающей стадии,
поэтому их надо пересматривать и корректировать по мере необходимости.
Компания должна самостоятельно или при помощи своих консультантов
оценивать прибыльность, а также оценивать прибыльность своих франчайзи. В
течение полугода компании следует пересматривать модель масштабирования
бизнеса, внося все необходимые правки, а также оценивать окупаемость. Во-
46
вторых, компания должна пересматривать свою маркетинговую модель,
пересматривать финансовые показатели. Сюда входят такие обязанности, как:
регулярный анализ конкурентов на рынке;
регулярный анализ фирм производителей бытовой техники и
электроники;
пересмотр своих конкурентных преимуществ;
совершенствование своих стандартов обслуживания и состава
предоставляемых услуг;
делать анализ своих франчайзинговых предложений.
В-третьих, поскольку компания самостоятельно оказывает юридические
услуги для франчайзи, ей необходимо изучать все юридические тонкости,
чтобы их франшиза приносила прибыль. Это и оформление объектов авторских
прав, и правильность оформления договора с франчайзи, и многое другое.
В-четвертых, компании на рынке всегда необходимо изучать контроль
качества своей продукции. Также следует оценивать стандарты обучения
персонала. Компания вводит несколько пунктов по обучению персонала для
франчайзи, а также обучение для руководителей фирм франчайзи, тем самым
должна уделять особое внимание именно тренингам персонала, применяя на
практике новейшие технологии обучения.
В-пятых, создавая франчайзинговую сеть на рынке (на новом рынке,
рынке, где подобного рода франшиз ещё не было создано ранее) следует
изучить каналы продвижения сети. Здесь требуется изучить целевую
аудиторию (кто вообще будет являться потенциальными франчайзи), а также
изучить франчайзинговые предложения на различных ресурсах.
Для программы развития дополнительно были созданы также календарь
мероприятия (для развития франшизы) и анкета для франчайзи. Эти данные
представлены в Приложении 4,5.
3.2. Предложения по совершенствованию деятельности предприятия
47
Финансовый результат франшизы “Эльдорадо” — это сумма доходов и
оборота региональных магазинов франчайзи. На входе, каждый из
представителей франшизы по продаже бытовой техники имеет равные условия.
Т.к. удалённость складов, система авто пополнения стока, система учёта
остатков и контроля продаж, и стандарты оформления и обслуживания –
единые. Несмотря на это, сотрудники, работающие в торговых точках, имеют
разные представления о правильной и не правильной форме коммуникации с
клиентом, имеют разные понимания норм морали, воспитывались в разных
социальных условиях и имеют разный уровень образования, все это отражается
на этике общения с клиентами магазина.
Для понимания уровня сервиса во “франшизных” магазинах
“Эльдорадо”, был проведён анализ отзывов покупателей в интернете, а также
проведён опрос клиентов на выходе из магазина, которым было предложено
ответить на вопросы анкеты (Опросник представлен в Приложении 2).
Целевая аудитория для опроса – это покупатели, совершившие покупку
в магазине “Эльдорадо”. Возраст опрашиваемых от 18 до 64 лет. Объем базы
ответивших равен 500 анкет. Подход к опросу использовался по аналогии NPS
(англ. Net Promoter Score). Каждому участнику предлагалось ответить на
вопрос: с какой вероятностью вы посоветуете магазин “Эльдорадо” своим
друзьям и знакомым? Оценить свой ответ предлагалось по 10-ти бальной
шкале. Выбор опрашиваемых магазинов случайный.
Целевая аудитория детально выбиралась по следующим критериям.
Покупатели / Не покупатели: 55% (не менее) /45%
Женщины / Мужчины: 55-60% / 40-45%
По возрасту (4 возрастные группы)
18-24 лет – 20-27%
25-30 лет – 20-27%
31-45 лет – 20-27%
46-64 лет – 20-27%
Методика расчёта показателя лояльности следующий:
48
Задаваемый вопрос: Если бы Ваши друзья попросили Вас
порекомендовать магазин техники и электроники, пожалуйста, оцените
вероятность, с которой Вы посоветовали бы им Эльдорадо? Для ответа
используйте 10-балльную шкалу
Величина NPS находится в прямой корреляции с ростом любой
розничной компании: компании с более высоким NPS растут более высокими
темпами, чем конкуренты.
Из открытых источников на 2015 год. Зарубежные лидеры по продаже
бытовой техники и электроники имеют следующие показатели:
Amazon.com NPS – 70%;
Apple NPS – 72%;
Trader Joe`s NPS – 82%.
Градация показателя NPS следующая:
70%+ - Самые лучшие компании, хороший потенциал для роста.
50-69% - Высокие показатели, однако есть возможность улучшения
работы.
0-49% - Количество промоутеров превышает носителей негатива. Но
требуется изучение причин отказа рекомендовать, показатель требует
улучшения.
Меньше 0 - Количество носителей негатива превышает промоутеров.
Требуется изучение причин и серьёзные улучшения качества
сервиса/товаров
Градация оценок покупателей и не покупателей следующая:
10-9 баллов – Промоутеры, клиенты и посетители, которые будут
рекомендовать покупать в Эльдорадо.
8-7 баллов – Пассивно удовлетворённые, клиенты, которые будут
покупать в Эльдорадо сами и могут посоветовать прийти знакомым.
6-0 – Носители негатива, клиенты, которые скорее всего не будут
рекомендовать покупать в Эльдорадо.
49
По результатам проведённого исследования в магазинах Эльдорадо по
франшизе, индекс NPS по всем покупателям составил 63%. NPS по не
покупателям показал значение 55%. Значения не высокие, необходимо больше
уделять внимания посетителям, которые не готовы купить сегодня, но вернутся
за покупкой завтра. Приоритеты для повышения уровня NPS для обеих групп
клиентов – это работа консультантов (про активность, лёгкость найти
продавца).
Результаты проведённого исследования показывают, что необходимо
обратить особое внимание на исполнение стандартов обслуживания со стороны
продавцов франчайзинговой сети, т.к. уровень NPS в собственных торговых
точках колеблется на уровне 68-70%.
Как и в любой крупной компании, в Эльдорадо есть свой учебный центр
и онлайн платформа для обучения сотрудников. Проанализировав пул готовых
обучающих курсов и тестов, к сожалению, не было выявлено ни одного
материала, который способствовал бы развитию корпоративной культуры
общения с покупателями.
Просмотрев требования к кандидатам на позицию продавца или
консультанта, ключевыми качествами отмечены дисциплина, внимательность и
ответственность, а предполагаемые обязанности включают мерчандайзинг,
соответствие ценника на товаре и в системе, консультирование клиентов.
Важно отметить, что и в требованиях к кандидатам и в его обязанностях, нет
пунктов, требующих этики общения с покупателями, а при этом показатели
удовлетворённости клиентов качеством обслуживания низкие, что можно
увидеть в отчёте NPS.
Это очень важный вопрос т.к. в современном мире конкуренция за
клиента уже не предполагает ценовые войны. Цена у всех примерно одинаковая
т.к. интернет агрегаторы сделали доступным возможность оперативно найти
самую низкую цену на рынке. Ассортимент и акции так же схожи, т.к. любую
маркетинговую новинку уже на следующий же день повторяют конкуренты. А
вот качество обслуживания повторить невозможно, это долгосрочный труд
50
менеджмента в подборе, обучении сотрудников и кропотливая работа над
внедрением и контролем качества обслуживания. По статистике 70% клиентов,
которые уходят в другую сеть, делают это по причине низкого сервиса и лишь
только 30% в результате высокой цены, не большого ассортимента или низкого
качества товаров. Каждый управляющий или владелец бизнеса по франшизе от
известной компании должен помнить, что 1 довольный клиент, поделиться тем
как его хорошо обслужили лишь только с 2-3 своими знакомыми, а вот не
довольный расскажет о своём негативном покупательском опыте уже примерно
17-20 своим знакомым.
Важно при этом учитывать и текущий уровень морали и принципов в
современной молодёжной социальной группе, так называемом поколении Z.
Принципы морали у этого поколения сильно ниже, жизненные ценности
отличаются от старшего поколения, что в свою очередь существенно осложняет
процесс обучения персонала и разработку материалов, учитывающих
особенности мышления и отношения к работе современной молодёжи.
По большому счёту поколение Z - это цифровые гении, но при найме их
на работу возникают следующие проблемы: высокая уверенность в своей
уникальности; своенравность; уже на этапе прохождения испытательного срока
требование большой заработной платы; низкая вовлеченность в рабочий
процесс; если работа перестаёт вызывать интерес, с лёгкостью увольняются что
создаёт постоянную текучку кадров.
Как же работать и мотивировать сотрудников с такими характерными
чертами: ставить чёткие цели и задачи, которые дают быстрый видимый
результат, расписывая все нюансы; создание интереса через привлечение к
участию в больших проектах, пусть это будет небольшой этап одной из задач,
но ощущение причастности к чему-то большему очень хорошо мотивирует;
общение на равных – поколение Z авторитетов не признаёт; удалённая работа –
самый привлекательный вариант для Z-тов; сроки работы должны строго
регламентироваться – это единственное ограничение, которое приемлемо для
51
этого поколения; поощрения и небольшие вознаграждения в конце каждого
успешного завершения работы.
Вот перечень самых частых ошибок в обслуживании покупателей,
которые влияют на размер товарного оборота по кассе и на прибыль торговой
точки:
- использование навязчивой фразы “Вам подсказать что-нибудь?”
- “вываливание” на клиента сразу огромного потока информации про
товар в короткий промежуток времени.
- обратное, ожидание, что клиент сам подойдёт и задаст вопросы
- не используют технику завершения сделки, и в результате клиент
уходить подумать и отработать свои сомнения сам.
- не предлагают дополнительные услуги и аксессуары опираясь на
потребности клиента и возможности приобретаемого товара.
Для исправления подобных проблем, необходимо внедрение
корпоративного стандарта.
Корпоративный стандарт работы с клиентами - это прописанная модель
поведения сотрудников, исполнение которой положительно влияет на имидж
компании со стороны клиентов и после осуществления покупки создаёт
впечатление качественного обслуживания.
Корпоративный стандарт состоит из стандартов работы сотрудников и
стандартов обслуживания покупателей.
Стандарт работы сотрудников это перечень конкретных требований к
периодически исполняемым, повторяющимся функциям персонала.
Стандарт обслуживания покупателей – перечень и последовательность
действий персонала, применяемая при общении с покупателями в торговом
зале. Это набор скриптов продаж с указанной последовательностью их
применения и набор речевых роликов/ответов на часто задаваемые вопросы и
сомнения клиентов.
Как мы выяснили ранее, наличие и исполнение корпоративного
стандарта, имеет прямое влияние на уровень сервиса любой компании, а это
52
самое главное конкурентное преимущество в современных реалиях рынка. А
также, исполнение стандарта гарантирует одинаковое качества обслуживания и
предоставления сервисов и услуг в любом магазине сети в независимости от
того, открыт магазин по франшизе или является собственной торговой точкой
Эльдорадо.
Какие задачи должно выполнять появление стандартов в торговой сети:
- стандартизированные, единообразные действия сотрудников,
направленные на предоставление высокого уровня клиентского сервиса в
любом магазине сети при оказании услуг и обслуживании клиентов во всех
точках контакта;
- приведение исполнения всех однотипных задач к однообразным
действиям со стороны персонала. Появление чёткого описания, что и как делать
в каждой однотипной задаче;
- появление возможности объективной оценки сотрудников по качеству
исполнения стандартных задач, т.к. весь персонал руководствуется едиными
подходами к выполнению.
Какой эффект должен принести исполняемый стандарт:
- во всех торговых точках будет единое качество сервиса, вне
зависимости от того собственный это магазин или открыт по франшизе.
- все действия сотрудников прописаны в регламентирующих
документах, исполнение которых позволяет исключить лишние действия и
оптимизировать все основные рабочие процессы.
- повышение скорости прохождение адаптационного периода для новых
сотрудников т.к. все описанные процессы понятны и есть ответы на все
стандартные вопросы как действовать в той или иной ситуации.
- сотрудники более замотивированы к исполнению своих обязанностей,
т.к. система оценки и критерии оценки прозрачны и понятны.
Конечно, внедрение стандарта не решит всех проблем. Если у
сотрудника негативное отношение к клиентам или людям в целом, то
стандарты здесь не помогут. Ведь и слово “Добрый день”, можно сказать с
53
разной интонацией и с натянутой улыбкой. Формальное исполнение стандарта
сразу заметят ваши покупатели. Так же стандарт не будет работать, если не
будет контроля со стороны администрации, менеджмента магазина, а вот для
самого менеджера наличие стандарта, конечно облегчит работу т.к. понятно,
что требовать от персонала.
При разработке стандартов необходимо соответствие любого документа
из стандартного пакета, критериям S.M.A.R.T. (Specific, Measurable, Attainable,
Relevant, Time-bound или Конкретность, Измеримость, Достижимость,
Актуальность, Ограниченность во времени.) Этот метод используется при
постановке целей себе и сотрудникам, и отлично подойдёт при формировании
стандартов работы.
Конкретность – стандарт не должен иметь формулировок, которые
можно понять двояко. Все описанные действия должны иметь однозначную
трактовку и единообразно восприниматься каждым исполнителем, вне
зависимости от образования, навыков, знаний, умений, опыта и пр.
Измеримость – при стандартизированном исполнении любых задач,
критерии успешности должны измеряться в конкретных цифрах или других
понятных единицах измерения. В независимости от действия и характера
измерения, например, времени исполнения действия или ожидаемого качества
исполнения, принятые единицы измерения должны быть зафиксированы
заранее.
Достижимость – в описании стандартных действий не должно быть
противоречий между описанными требованиями, также эти требования не
могут взаимоисключать друг друга. Для любого сотрудника принятый стандарт
должен иметь 100%-ую исполнимость. Для этого должно быть чёткое
понимание какие у сотрудника есть ресурсы для выполнения поставленных
задач, и какие можно использовать навыки, приёмы, действия для достижения
этих целей.
Актуальность – готовый документ по стандартам, должен отвечать
стратегии принятой в компании, и соответствовать всем применяемым на
54
данный момент практикам, программному обеспечению и принципам работы, и
взаимодействию с клиентами.
Ограниченность во времени – стандарт должен описывать
предполагаемые действия с учётом затрачиваемого времени на каждое. Каждая
стандартная процедура выполняется в течении понятной, измеренной
длительности её исполнения.
Кроме критериев S.M.A.R.T. есть ещё несколько важных пунктов,
позволяющих сделать описание и последующее исполнение стандарта
эффективнее.
Очевидность целей – каждый сотрудник, должен понимать и принимать
цели, которые перед собой ставит компания и которые описаны в стандарте.
Если цели прозрачны, понятны и приняты сотрудником, нет внутренних
противоречий и очевидно почему цели именно такие, то выполнение
описанных действий не потребует существенных затрат менеджмента на
администрирование исполнения. Сотрудники сами будут выполнять
поставленные цели и руководствоваться стандартом, если будут понимать
зачем они это делают и какую пользу приносят эти действия ему самому и
компании где он работает. Такой подход особенно важен в отраслях, связанных
напрямую с обслуживанием клиентов т.к. от дружелюбия и искренности
исполнения зависит покупательский опыт и вероятность повторной покупки.
При этом важно понимать, что загнать в чёткие рамки процесс общения
с клиентом и прописать максимально возможное количество речевых роликов
под каждую вероятную продажу невозможно. Иначе такой диалог будет
напоминать общение с Siri (Siri — это умный помощник, с которым владельцы
устройств Apple быстрее справляются с повседневными делами) или Алисой
(Алиса - это приложение голосовой помощник от компании Яндекс) т.е.
общение есть, но оно будет техническим, без эмоциональным и точно
зависящим от прописанного алгоритма, к сожалению, такой подход скорее
всего никак не отразится на продажах и/или допродажах товара.