22
Таблица 7
Пояснение обозначений формулы х2
Обозначение
Пояснение
Cfb
издержки большого предприятия при взаимодействии с малым
предприятием на основе франчайзинга, руб.
Дележ в кооперативной игре должен удовлетворять двум условиям:
- индивидуальной рациональности;
- групповой рациональности.
Таким образом, соблюдение условия индивидуальной рациональности
требует выполнения следующей системы неравенств:
Pfm Qfm - Cfm -
L - L1 ≥ (Pm Qb − Cb)
* L + L1 - Cfb ≥ (Pb Qb − Cb)
Где,
Таблица 8
Пояснение обозначений неравенств
Обозначение
Пояснение
L
установленный процент от выручки (дохода), на основании
которого формируется роялти, руб.
L1
величина вступительного взноса, выплачиваемая малым
предприятием большому при их взаимодействии на основе
франчайзинга, руб.
Первое из этих условий говорит о том, что, участвуя в коалиции, каждый
игрок получает, по меньшей мере, столько, сколько он мог бы получить,
действуя самостоятельно и не заботясь о действиях других игроков. В
рассматриваемой модели выполнение условия индивидуальной
рациональности означает, что прибыль, получаемая каждым из предприятий
(как большим, так и малым), взаимодействующих в системе франчайзинга,
23
должна быть не меньше прибыли, получаемой каждым из них в случае
автономного функционирования.
1
Содержательно первое из неравенств этой системы отражает тот факт,
что большое предприятие должно получать такую часть прибыли,
образующейся от взаимодействия с малым предприятием, которая была бы
меньше прибыли, получаемой большим предприятием, действующим
автономно.
Условие групповой рациональности требует, что вся прибыль,
образующаяся от их взаимодействия в системе франчайзинга, должна быть
поделена между ними, таким образом, должно выполняться соотношение:
(Pfm Qfm − Cm −
L − L1) +(
* L +L1 − Cfb) = Qf Pf − Cf.
Из этого уравнения в частности следует, что:
Qf Pf − Cf = Pfm Qfm − Cfm − Cfb.
Устойчивость взаимодействия обеспечивается тем, что ни одному из
игроков – ни большому, ни малому предприятию – экономически невыгодно
отделяться друг от друга и действовать автономно.
2
Из системы неравенств, отражающих условия индивидуальной
рациональности, следует, что должны выполняться следующие соотношения:
y1 + y2 ≤ Pfm + Qfm − (Pm Qm − Cm)
y1 + y2 ≥ Pb Qb − Cb − Cfb
Содержательно первое неравенство означает, что система платежей
малого предприятия большому не должна превышать разности между
прибылью, получаемой малым предприятием, взаимодействующим с
большим на основе франчайзинга, и прибылью, которую это предприятие
может обеспечить себе, действуя автономно.
Второе неравенства отражает тот факт, что система платежей малого
предприятия большому, должна быть не меньше разности между прибылью,
1
Управление проектами по-русски / М.Д. Ловашова – С. 154-169. – 2016. – № 4 // РЭЖ
2
Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2014. – С.
405.
24
которую обеспечивает себе автономно действующее малое предприятие, и
издержками, которые несет большое предприятие, взаимодействующее с
малым на основе франчайзинга.
1
Таким образом соединяя данные соотношения получим:
(Pb Qb − Cb) − Cfb ≤ y1 + y2 ≤ (Pfm Qfm – Cfm) − (Pm Qm − Cm).
По правилу Парето:
0,5 * {(Pfm Qfm − Cfm − Cfb) − (Pb Qb − Cb) + (Pm Qm − Cm)}
0,5 * {(Pfm Qfm − Cfm − Cfb) − (Pm Qm − Cm) + (Pb Qb − Cb)}
Pfm Qfm − Cfm − y1 + y2 =0,5 * {(Pfm Qfm − Cfm − Cfb) − (Pb Qb − Cb)+
+ (Pm Qm − Cm)}
Из соотношения следует, что:
y1 + y2 = 0,5 * (Pfm Qfm − Cfm + Cfb + Pb Qb −Cb- Pm Qm + Cm)
или
y1 + y2 = 0,5 * {(Pfm Qfm − Cfm − Cfb) + (Pb Qb − Cb)- (Pm Qm − Cm)}
Полученный дележ позволяет сформировать систему платежей, которая
(при выполнении прочих равных условий) обеспечивает устойчивое
взаимодействие большого и малого предприятия на основе франчайзинга.
2
Таким образом, франчайзинг, в любом случае, – это эффективная
система, позволяющая малому бизнесу в кратчайшие сроки повысить свою
репутацию и статус, а более крупным компаниям подтвердить свою
значимость на рынке и приумножить капитал. Все это подчеркивает
значимость франчайзинговой системы в условиях мирового финансового
кризиса, которую можно рассматривать как один из инструментов выхода из
кризиса и развития экономики России.
Франчайзинг является удобным и эффективным способом организации
бизнеса и умножения доходов. Следует отметить, что, несмотря на
относительную простоту идей, франчайзинг является весьма специфической
1
Инвестиционное проектирование / Д.Л. Шмырин – С. 40-49. – 2015. – № 4 (вып. 364) // Экономикс
2
Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. – С. 107.
25
технологией предпринимательства. Кратко рассмотрим основные элементы
этой технологии.
При разработке концепции развития или расширения бизнеса в форме
франчайзинга возможны два исходных состояния:
- бизнес-идея, которая с самого начала должна быть внедрена в практику
в виде франшизного предприятия;
- существующий бизнес, который для успешного расширения должен
быть преобразован, конвертирован в систему франшизного предприятия.
26
Глава 2. Анализ деятельности и возможности применения
франчайзинга на примере предприятия ООО «Стик»
2.1 Краткая характеристика предприятия
ООО «Стик» организовано в форме Общества с ограниченной
ответственностью и осуществляет свою деятельность на основании Устава
предприятия, ФЗ «Об Обществах с ограниченной ответственностью», ГК РФ,
НК РФ и других нормативно-правовых актов РФ.
Адрес предприятия: г. Пермь, ул. Маршала Рыбалко, д. 98, оф. 86.
ООО «Стик» – сеть кондитерских пекарен, которые функционируют на
рынке г. Перми.
Компания использует в своей работе высоко технологические методы,
что гарантирует высокое качество продукции и полное соответствие
современным стандартам. Производственный персонал компании отвечает
всем требованиям знаний в области изготовления кондитерских и
хлебобулочных изделий.
Миссия ООО «Стик» – удовлетворение всевозрастающих потребностей
покупателей в высококачественных хлебобулочных и кондитерских изделий
путём увеличения расширения ассортимента предоставляемых услуг.
Ассортимент ООО «Стик»:
- хлеб (около десяти видов из разных сортов муки);
- круассаны;
- торты;
- киши;
- пирожное;
- слоеные изделия.
ООО «Стик» занимает очень хорошие позиции по объемам и
эффективности производства в своей сфере г. Перми. Основными
конкурентными преимуществами предприятия являются качество, высокий
27
уровень которого подтвержден соответствующими сертификатами, в том
числе, а также высококвалифицированный и мобильный коллектив,
способный к оперативному решению самых сложных задач.
Структура персонала ООО «Стик» приведена на рисунке 5.
Рисунок 5 Структура персонала ООО «Стик» за 2018 г.
Из рисунка 5 видно, что большую часть персонала занимают рабочие
(55%), их на предприятии 74 человека. Меньшую долю занимают рабочие по
подряду (8,33%), их на предприятии 4 человека. Кроме того, на предприятии:
руководители – 23 человека, специалисты – 21 человек. Всего в ООО «Стик»
работают 122 человека.
Большинство сотрудников прошли обучение в ГУЦ «Профессионал».
Самим предприятияем постоянно проводятся выездные тренинги, школы и
мастер-классы для сотрудников.
Следует отметить наиболее важные конкурентные преимущества ООО
«Стик»:
большой опыт работы;
долговременные партнерские отношения с поставщиками;
18,33%
18,33%
55%
8,33%
Руководители Специалисты Рабочие По договору подряда
28
способность выполнять объемы работ без авансирования со стороны
заказчика.
В Приложении 1 приведена структура управления ООО «Стик». Как
следует из схемы компании применяется линейно-функциональная
организационная структура управления. Линейно-функциональная структура
управления предприятия состоит из:
- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную
работу;
- специализированных обслуживающих функциональных
подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные
подразделения информируют и помогают линейному руководителю в
разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений,
программ, планов для принятия конкретных решений.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо
через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий)
прямо.
Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно
отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом
преимуществ:
- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям,
отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
- единство и четкость распорядительства;
- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и
выполнение решений;
- личная ответственность каждого руководителя за результаты
деятельности;
29
- профессиональное решение задач специалистами функциональных
служб.
К недостаткам данной структуры управления можно отнести:
- чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих»
подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем
уровне;
- недостаточная межфункциональная координация;
- чрезмерная централизация;
- увеличение времени принятия решений из-за необходимости
согласований;
- замедленная реакция на изменения рынка;
- ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций.
Основные обязанности каждого отдела закреплены в положениях об
отделах ООО «Стик». В управленческой структуре просматривается действие
единоначалия: все сотрудники выполняют распоряжения только директора
организации. При такой структуре управления практически всю работу по
планированию и подготовке решений выполняет руководитель. Он же несет и
всю ответственность за принятые решения, контроль их реализации и
последствия их воплощения.
Анализируя схему в Приложении 1 необходимо отметить, что при
условии рационального распределения функций управления среди
сотрудников компании, может быть крайне эффективным.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления,
занимающих определенную ступень в системе управления компанией.
Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются
друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают
решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.
Функциональная структура приведена в таблице 9.
30
Таблица 9
Деятельность аппарата управления компании ООО «Стик»
Должность
Виды деятельности
Генеральный директор
Осуществление прямого контроля за деятельностью
структурных подразделений.
Заместитель директора
по юридическим и
правовым вопросам
Контроль за правовым отделом, отделом кадров и
документооборотом компании
Главный бухгалтер
Организация и ведение бухгалтерского учета на
предприятии, уплата налогов, составление и сдача
бухгалтерской отчетности, работа с банком, выплата
заработной платы и другая деятельность, связанная
с финансами и бухгалтерским учетом.
Экономист
Решение финансовых вопросов, анализ рынка,
функция ценообразования и т.п.
Руководитель отдела по
работе с клиентами
Взаимодействие с клиентами, заключение
соглашений об оказании услуг.
Руководитель по работе
с персоналом на
объектах
Контроль за процессом и качеством оказания услуг
на всех объектах деятельности компании
Руководители по
обслуживанию объектов
Отвечает за качество выполнения работ на объекте.
Так, в ООО «Стик» имеется экономист, важной функцией которого
является анализ рынка кондитерских и хлебобулочных изделий, а также на
него возложена функция ценообразования.
На главного бухгалтера возложена ответственность за ведение
финансовой и налоговой отчетности. Заместитель директора по юридическим
и правовым вопросам прямо подотчетен генеральному директору. Также ему
подчинен отдел по правовым вопросам, отдел кадров и канцелярия.
Отдел по правовым вопросам разрабатывает типовые договоры,
занимается разрешением трудовых споров и ведет прочую деятельность,
связанную с вопросами права. На отдел кадров возложена задача набора
работников и контроля их квалификации.
Канцелярия ведает всем документооборотом компании «Стик».
Отдел по работе с персоналом, также напрямую подчиняется
генеральному директору. Ему подчинены менеджеры всех филиалов.
В целях контроля качества выполняемой работы за каждым объектом
закреплен менеджер по оперативному обслуживанию объектов, в обязанности
31
которого входит прямой контроль за деятельностью персонала на объекте,
поведению работников и их внешнему виду на рабочем месте. В
ответственность менеджера по оперативному обслуживанию объектов входит
контроль качества выполняемой и выполненной работы.
Выявлен существенный недостаток в организационной структуре
компании «Стик». Главным показателем конкурентоспособности данной
компании в условиях высокой конкурентной борьбы является её имидж.
Таким образом, для продвижения компании необходима эффективная
маркетинговая деятельность. Выявлено, что в компании «Стик» отсутствует
маркетинговый отдел, основной функцией которого является разработка мер
по продвижению компании «Стик». Необходимо отметить, что маркетинговая
функция в компании «Стик» распылена между различными структурными
подразделениями. Так, одной из функций экономиста в компании является
анализ рынка, а отдел по работе с клиентами ведет работу по привлечению
клиентов. Таким образом, видно, что ряд отделов компании ведут не
свойственную для их специализации работу.
2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной
деятельности предприятия
Экономическая выгода, которую компания ООО «Стик» получает в
результате своей хозяйственной деятельности отражена в отчете о прибылях и
убытках (см. Приложение 2-3).
Сравнительный аналитический баланс ООО «Стик» за 2016-2018 гг.
приведен в Приложении 4.
На рисунке 6 представлена динамика изменения активов ООО «Стик» за
2016-2018 гг.