54
Таким образом, все стратегические альтернативы являются пригодными
для применения (бальная оценка < 30 баллов).
4. Далее были проведены расчет и ранжирование простых рисков в общей
рискованности проекта. Полученные результаты представлены в таблицах 2.7–
2.9.
Наибольшими рисками по стратегической альтернативе № 1 являются:
неблагоприятное изменение законодательства, повышение цен на
маркетинговые исследования и выбор неэффективной маркетинговой стратегии
(табл. 11).
Таблица 11
Бальная оценка рисков стратегической альтернативы № 1
Группа рисков
Риски
Бальная
оценка,
W
i
* V
i
Риск,
%
Рыночные риски
1) Выбор неэффективной
маркетинговой стратегии
2) Повышение цен на
маркетинговые исследования
3) Недостаточная компетентность
персонала
0,08 * 8 =
0,64
0,1 * 25 = 2,5
0,05 * 6,25 =
0,31
10,3
15,5
1,9
Производственные
риски
1) Снижение эффективности
управления предприятием
2) Некачественные материалы от
поставщиков
3) Нарушение технологий
производства
0,05 * 5 =
0,25
0,1 * 12,5 =
1,25
0,06 * 3 =
0,18
1,6
7,8
1,1
Финансовые риски
1) Применение штрафных санкций
2) Вымогательство срочного
кредита
3) Изменение политики
деятельности
0,03 * 3,75 =
0,11
0,05 * 3,75 =
0,19
0,04 * 6 =
0,24
0,7
1,2
1,5
Инвестиционные
риски
1) Рост инфляции
2) Повышение процентной ставки
ЦБ
0,06 * 12 =
0,72
0,08 * 18 =
1,44
4,5
8,9
Политические
риски
1) Обострение внутриполитической
ситуации в стране
2) Неблагоприятное изменение
законодательства
0,1 * 12,5 =
1,25
0,2 * 35 = 7
7,8
43,5
55
Наибольшими рисками по стратегической альтернативе № 2 являются:
повышение цен на сырье и материалы, нестабильность внутриполитической
обстановки в стане и изменение налоговой политики (табл. 12).
Таблица 12
Бальная оценка рисков стратегической альтернативы № 2
Группа рисков
Риски
Бальная оценка
Риск,
%
Рыночные риски
1) Повышение цен на
сырье и материалы
2) Снижение рыночного
спроса
3) Неблагоприятное
изменение рыночного
валютного курса
0,2 * 50 = 10
0,05 * 5 = 0,25
0,04 * 5 = 0,2
60,6
1,5
1,2
Производственные
риски
1) Несоответствие
квалификации
персонала требованиям
производства
2) Нарушение условий
транспортировки новой
продукции
3) Неритмичность
поставок сырья
0,05 * 6,25 = 0,3
0,1 * 7,5 = 0,75
0,06 * 7,5 = 0,45
1,8
4,5
2,7
Финансовые риски
1) Изменение налоговой
политики
2) Не предоставление
кредита
3) Отказ покупателя от
готовой продукции
0,08 * 14 = 1,12
0,1 * 5 = 0,5
0,05 * 3,75 = 0,19
6,8
0,3
1,15
Инвестиционные
риски
1) Падение цен
размещенных на рынке
корпоративных
облигаций
2) Потеря источников
фин. инвестиций
0,08 * 8 = 0,64
0,06 * 4,5 = 0,27
3,9
1,6
Политические риски
1) Запрет или
ограничение конверсии
нац. валюты в валюту
платежа
2) Нестабильность
внутриполитической
обстановки страны
0,03 * 3 = 0,09
0,1 * 17,5 = 1,75
0,5
10,6
Наибольшими рисками по стратегической альтернативе № 3 являются:
неблагоприятные колебания рыночной конъюнктуры, поломка оборудования,
ужесточение налогового законодательства (табл. 13).
56
Таблица 13
Бальная оценка рисков стратегической альтернативы № 3
Группа рисков
Риски
Бальная оценка
Риск,
%
Рыночные риски
1) Осуществление
недобросовестной конкуренции
2) Неблагоприятные колебания
рыночной конъюнктуры
3) Повышение цен на
оборудование
0,05 * 6,25 =
0,31
0,2 * 40 = 8,0
0,06 * 15 = 0,9
1,8
45,8
5,2
Производственные
риски
1) Изменение договоров
поставок
2) Поломка оборудования
3) Снижение эффективности
логистики
0,05 * 1,25 =
0,06
0,1 * 22,5 = 2,25
0,06 * 3 = 0,18
0,3
12,9
1,03
Финансовые риски
1) Применение санкций и
расследований относительно
продукции
2) Не обеспечение льготами
3) Банкротство дебиторов
0,04 * 3 = 0,12
0,08 * 14 = 1,12
0,05 * 6,25 = 0,3
0,7
6,4
1,7
Инвестиционные
риски
1) Увеличение стоимости
банковского кредита
2) Инвестирование в
убыточные проекты
0,1 * 17,5 = 1,75
0,03 * 3 = 0,09
10,0
0,5
Политические
риски
1) Нестабильность
политической обстановки
2) Ужесточение налогового
законодательства
0,08 * 8 = 0,64
0,1 * 17,5 = 1,75
3,7
10,0
Таким образом, на основе проведенного сравнения стратегических
альтернатив в качестве наиболее оптимальной стратегия развития ТОО «Азия
Маркет» была выбрана организация франчайзинговой сети. Для развития ООО
«Азия Маркет» целесообразно организовать собственную франчайзинговую
сеть и продавать франшизы, т.к. эта стратегия даст предприятию ряд
существенных преимуществ (табл. 14).
Таблица 15
Основные преимущества ООО «Азия Маркет» в рамках
франчайзинговой сети
Стратегическое
управление
Маркетинг
Система
менеджмента
качества
Финансовые
аспекты
1
2
3
4
– Формирование,
развитие,
трансферт знаний
и стратегических
– Формирование
уникального
сетевого бренда.
– Инновационные
– Единые подходы
и стратегии в
области
управления
– Уменьшение
управленческих и
операционных
затрат.
57
Продолжение таблицы 15
1
2
3
4
компетенций.
– Создание
комплиментарных
активов.
– Расширение
ассортимента
товаров и услуг,
диверсификация.
– Усовершенство-
вание структуры
управления.
– Упрощение
коммуникации и
координации.
подходов в рамках
маркетинга сети.
– Инновационные
маркетинговые
подходы к
развитию сети.
– Ко-брэндинг:
стратегическое
взаимодействие в
рамках усиления
брендов сети.
– Расширение
географического
присутствия.
качеством.
–
Унифицированные
стандарты
обслуживания.
– Усиление
относительной
стабильности.
– Улучшение
качества
конечных услуг
за счет сетевых
ресурсов
– Увеличение
рентабельности
корпоративных
бизнес-процессов.
– Более простая
процедура
оценки
эффективности
управления
недвижимостью.
– Слияние
финансовых
ресурсов.
– Серьезные
инвестиционные
возможности.
– Рента в рамках
франчайзингового
договора.
– Продвижение
интересов цепи.
– Выработка
совместных
стратегических
программ в
рамках сети.
– Возможность
доступа клиента
к любой точке
сети.
– Усиление
тотального
маркетингового
потенциала
франчайзинговой
сети.
– Уникальные
точки продаж.
Посредством развития франчайзинговой сети ТОО «Азия Маркет»
получить возможность достичь три основные цели:
1. Быстрый рост. Раньше или позже у растущей компании становится
слишком много точек продаж. Наступает момент, когда затраты, необходимые
для поддержания сети, съедают слишком большую часть доходов. Существуют
сети, в которых работают более 10 предприятий. Эти компании вскоре
неизбежно испытывают проблему содержания торговых точек.
Стремительно развивающимся компаниям целесообразно заранее
определиться с размером своей сети, по достижении которого следует
переходить на франчайзинговую модель. Такой переход позволит экономить на
многих операционных затратах:
58
– содержании помещений;
– зарплате сотрудников;
– налогах;
– доставке продукции.
Франчайзи возьмут на себя эти затраты, а франчайзер должен будет
только обеспечивать поддержку при организации предприятия и его работе, а
также позаботиться о наличии товаров в новой точке.
2. Распространение в регионах. Как уже было сказано выше, содержать
слишком большую сеть с точками, расположенными в разных регионах,
нерентабельно по причине слишком больших издержек на содержание. Если
прибавить к этому неудобству специфические особенности работы в каждом
регионе, становится очевидной выигрышность создания сети франчайзинговых
предприятий.
Франчайзи, проживающему в месте расположения предприятия, намного
проще учитывать специфику местного рынка. Франчайзинг позволяет завоевать
рынок при минимальных вложениях. Компании часто пользуются
франчайзинговой схемой развития для освоения отдаленных регионов, в
которых сложно развить собственный бизнес, или на незнакомых, но
перспективных новых рынках.
3. Формирование бренда. Бренд можно укрепить, устроив масштабную и
дорогостоящую рекламную акцию, а можно построить разветвленную
фирменную сеть. Если второй вариант кажется вам более привлекательным,
разработайте четкую концепцию и ассортимент так, чтобы ваша сеть была
действительно «фирменной», т. е. узнаваемой. Если в собственной сети
ассортимент продукции или услуг в разных точках может несколько
различаться, то для франчайзинга это недопустимо.
59
Выводы по второй главе
ТОО «Азия Маркет» функционирует в сфере производства и продажи
металлической мебели. Основным видом деятельности предприятия является
розничная торговля мебелью, оборудованием, приборами и товарами для офиса
и дома (52.58.1). Для ТОО «Азия Маркет» характерна линейно-
функциональная структура управления. В результате проведенного анализа
было выявлено, что ТОО «Азия Маркет» в динамике расширяет объемы
деятельности, что подтверждается ростом выручки от реализации в 2017 г. на
71,7%. В структуре доходов ТОО «Азия Маркет» преобладают доходы от
реализации металлической мебели для офисов и производства – 70,3% и 68,9%
соответственно. Кадровый состав ТОО «Азия Маркет» включает
производственный, непроизводственный и административный персонал.
Наибольшую долю в структуре персонала занимает производственный
персонал (78,5%).
В настоящее время ТОО «Азия Маркет» характеризуется низкой
конкурентоспособностью. Основными конкурентами компании являются: ТОО
«Тамал Комплект», ТОО «ПАКС-Металл», ТОО «СКСКонструкция».
Основными преимуществами самого сильного конкурента – компании «Тамал
Комплект» – являются: гибкая цена на продукцию; высокое качество
продукции; широкая сбытовая сеть; эффективная система маркетинговых
коммуникаций; активная рекламная политика; близость к потребителю,
способность быстро реагировать на изменения. На основе результатов
проведенного SWOT-анализа, а также анализа внешней и внутренней среды
ТОО «Азия Маркет» был определен ряд проблем, снижающих эффективность
деятельности фирмы, основными из которых являются: ухудшение финансово-
экономических показателей деятельности; низкая конкурентоспособность;
отсутствие четкой стратегии развития; отсутствие эффективной системы
маркетинга.
60
На основе результатов проведенного СВОТ-анализа были
сформулированы стратегические альтернативы для ТОО «Азия Маркет»:
создание нового подразделения – отдела маркетинга с целью повышения
эффективности системы маркетинга и сбыта; расширение ассортимента
продукции, за счет производства нового вида продукции рассчитанной на
привлечение дополнительной группы потребителей; повышение
технологичности деятельности за счет организации франчайзинговой сети. По
каждой альтернативе были рассчитаны затраты, связанные с ее реализацией, а
также эффект от ее внедрения. После этого была проведена оценка риска
каждой стратегической альтернативы методом экспертных оценок. На основе
проведенных расчетов было проведено сравнение стратегических альтернатив.
В результате была выбрана наиболее оптимальная стратегия развития ООО
ТОО «Азия Маркет» – организация франчайзинговой сети. Проведенный
анализ показал, что организация франчайзинговой сети с последующей
продажей франшиз является наиболее эффективной стратегией развития ООО
«Азия Маркет», предоставляющей предприятию значительные возможности и
перспективы, в числе которых: выработка совместных стратегических
программ в рамках сети, формирование уникального сетевого бренда,
улучшение качества товаров и услуг, уменьшение управленческих и
операционных затрат, расширение географии сбыта продукции и создание
уникальных точек продаж, дополнительные инвестиционные возможности,
быстрый рост, повышение конкурентоспособности и увеличение прибыли.
61
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ
ФРАНЧАЙЗИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1. Описание рекомендуемых мероприятий по внедрению франчайзинга на
предприятии
Разработка франшизы включает в себя несколько последовательных
процессов.
1. Стратегия пилотного бизнеса
Большинство компаний-франчайзеров обращаются к пилотной стратегии,
чтобы превратить теоретическую концепцию расширения бизнеса в реально
действующий франчайзинг. Реализация проекта должна показать, насколько
бизнес удовлетворяет рыночный спрос; в какие сроки можно передать
технологию ведения бизнеса не имеющему опыта подобной работы
предпринимателю-франчайзи; приемлем ли период времени, за который
владелец франшизы может окупить свой капитал.
Пилотный проект – это экспериментальное предприятие, типичное по
целому ряду параметров: размер предприятия по занимаемой площади и
количеству персонала, сумме затрат, охвату потребительского рынка и т.п. В
процессе его деятельности отрабатываются основные элементы будущей
франшизной цепочки:
– функционирование (выбор места, планировка помещения, установка
оборудования и технологических линий, набор персонала, обеспечение
материалами и комплектующими изделиями);
– менеджмент (бухгалтерский и управленческий учет, система обучения
персонала, контроль со стороны франчайзера);
– маркетинг (создание и поддержание имиджа, реклама, продвижение
товаров и услуг и т.д.)
2. Подготовка франчайзингового пакета
62
Для тиражирования технологий и способа ведения бизнеса требуются
эффективные программы обучения. Следует определиться, какое именно
обучение необходимо для персонала предприятия, какова его
продолжительность, структура. Обучение должно быть организовано таким
образом, чтобы по окончании курса франчайзи был способен действовать
самостоятельно и выполнять свои контрактные обязательства.
Большинство франчайзинговых сетей имеют собственные учебные
центры (SUBWAY, 1С, X5 Retail Group), в которых предусмотрены различные
курсы и программы. Обучение чаще всего проводится бесплатно, так как его
стоимость включена в пакет франшизы.
Завершающим этапом подготовки франшизного пакета является
разработка пособия (или руководства) для франчайзи. Оно должно содержать
полное описание порядка и методов работы франчайзи и детально излагать все
аспекты ежедневного ведения дел. Пособие не должно быть слишком
объемным, чтобы не затруднять работу и не ограничивать свободу и
самостоятельность франчайзи. В связи с этим целесообразно разделить пособие
на две части, одна из которых должна быть обязательной (использование прав,
соблюдение технологии производства, стандартов обслуживания и принципов
франчайзера), другая – рекомендательной (найм сотрудников, организация
рабочих мест, информационное обеспечение).
В конечном итоге во франчайзинговый пакет ТОО «Азия Маркет»
должен включать следующие документы:
– технико-экономическое обоснование (ТЭО) франшизного предприятия;
– коммерческое предложение, описывающее основные параметры
франшизного предложения для заинтересованных лиц, и перечень
обязательных минимальных требований, которым должен соответствовать
потенциальный франчайзи;
– пакет фирменных стандартов франшизного предприятия;
– руководство (пособие) по управлению франшизным предприятием;
63
– договор франчайзинга (коммерческой концессии).
3. Поиск и отбор франчайзи
На следующем этапе ТОО «Азия Маркет», как франчайзер, приступает к
подбору франчайзи.
Обычно франчайзеры разрабатывают так называемый портрет франчайзи,
который представляет собой «усредненное» описание качеств и квалификации
потенциальных партнеров. При составлении «портрета» следует
ориентироваться на определенные параметры, описанные в Приложении 8.
4. Продвижение франшизы
После разработки франшизы наступает следующий этап реализации
франчайзингового проекта – продвижение франшизы на рынке. На этом этапе
ТОО «Азия Маркет», как франчайзер, должно решить, какие способы
продвижения франшизы могут быть использованы, какие результаты должны
быть достигнуты и в какие сроки, а также определить ресурсы (денежные,
трудовые), которые необходимо для этого использовать. Задействованные на
данном этапе ресурсы продвижения франшизы применяются для привлечения
потенциальных франчайзи, а также формируют общественное мнение о
франшизе.
Процесс продвижения франшизы заслуживает особого внимания,
поскольку франчайзинговый рынок Казахстана находится в стадии активного
развития, несмотря на некоторое замедление темпов роста в связи с общей
неблагоприятной экономической ситуацией.
При разработке стратегии продвижения франшизы ТОО «Азия Маркет»,
франчайзер должно учесть такие тенденции, как:
– глобализация рынка франшиз;
– качественные изменения потенциального франчайзи;
– определение масштабов продвижения – целевых регионов;
– определение стратегии продвижения;
– анализ и выбор способов продвижения.