5
Содержание
Введение 6
Глава 1. Функции предпринимателя по созданию стартапа 9
1.1. Стартап как стадия управления собственным бизнесом.
Виды стартапов 9
1.2. Существующие методические основы стартап проекта.
Факторы успеха нового бизнеса 15
1.3. Задачи формирования внешних и внутренних условий,
обеспечивающих выживаемость стартапов 20
Глава 2. Анализ организации предпринимательской деятельности
ИП Ерошенко В.И. 28
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании 28
2.2. Оценка внешних и внутренних условий для создания нового бизнеса 46
Глава 3. Создание нового бизнеса (стартапа) ИП Ерошенко В.И. 57
3.1. Обобщенная характеристика проектируемого стартапа 57
3.2. Бизнес-план стартапа 59
3.3 Оценка эффективности и рисков бизнес-плана 65
Заключение 70
Список использованных источников 72
Приложения 77
6
Введение
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в современных
условиях развития экономики России, важную роль играет малый бизнес,
который в значительной степени влияет на экономическую ситуацию в стране.
Важной проблемой является поиск новых бизнес-процессов, новых
направлений деятельности существующих компаний и создание новых
компаний в форме стартапов.
Эффективные в прошлом инструменты управления проектами оказались
по большей части недейственными. В создании нового бизнеса, добивается
успеха совсем небольшой процент предпринимателей. По подсчетам Startup
Genome Report, умирают 92% запущенных стартапов. Половина стартапов
закрываются в течение первых пяти лет, и это характерно для всех секторов. [1]
Данная проблема заключается в том, что руководители применяют
традиционные правила и методы управления проектами, несмотря на то, что
процесс создания стартапа противоположен процессу управления крупной
компанией. Сложившиеся компании реализуют бизнес-модели, в которых
потребители, их проблемы и желаемые характеристики продукта известны
заранее. Условия функционирования стартапа диаметрально противоположны –
он работает в режиме поиска, пытаясь найти воспроизводимую, прибыльную
бизнес-модель. Для этого нужны совершенно иные правила, стратегии,
инструменты, умения и навыки, которые позволят минимизировать риски и
повысят вероятность успеха.
Отсутствие единого подхода к пониманию ключевых факторов успеха в
создании и развитии стартапов, является одной из актуальных проблем
организационного характера. Выработка унифицированных функций
индивидуального предпринимателя по созданию нового бизнеса (стартапа),
становится актуальной теоретической и практической задачей, требующей
научного обоснования. Необходимо решить проблему организационного
определения основных функции предпринимателя по созданию нового бизнеса,
7
с целью предотвращения распространенных ошибок и повышения
эффективности создаваемых проектов.
Цель выпускной квалификационной работы - определение функций
индивидуального предпринимателя по созданию нового бизнеса (стартапа).
Для достижения поставленной цели были определены задачи:
1) рассмотреть функции предпринимателя при создании стартапа;
2) провести анализ организации предпринимательской деятельности на
примере ИП Ерошенко В.И.
3) определить этапы создания нового бизнеса (стартапа)
ИП Ерошенко В.И.
Объектом исследования выступает ИП Ерошенко В.И.
Предмет исследования – новая бизнес-модель ИП Ерошенко В.И.
Практическая значимость исследования заключается в определении
функций индивидуального предпринимателя, которые позволят не допустить
распространенных ошибок предпринимателей и повысят эффективность
создаваемых проектов.
Нормативной базой исследования являются Конституция РФ,
Гражданский кодекс РФ, федеральные законы, положения по бухгалтерскому
учету.
Информационной базой является бухгалтерская отчетность
ИП Ерошенко В.И. за 2017-2019 гг.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав,
заключения, списка используемых источников, приложений.
В ведении обоснована актуальность выбранной темы, сформулированы
цели и задачи работы, описан объект, предмет и информационная база
исследования.
В первой главе дается определение особенностям и сущности понятия
«стартапа», показаны какие виды стартапов существуют. Выявлено как
создаются стартапы и каковы функции предпринимателя в процессе создания
нового бизнеса. Описано, какие внешние и внутренние условия способствуют, а
8
какие препятствуют процедуре создания нового бизнеса и запуску стартапа,
какие обстоятельства обуславливают успех стартапа.
Во второй главе дана общая характеристика предприятия
ИП Ерошенко В.И., праведен анализ организации его системы управления.
Представлен анализ внешнего и внутреннего воздействия на бизнес, оценены
конкурентные преимущества позиции предприятия на рынке. Проведен анализ
финансовой деятельности предприятия, его материальных, кадровый и прочих
ресурсов.
В третьей главе представлена усовершенствованная бизнес-модель
предприятия ИП Ерошенко В.И. с учетом результатов анализа условий его
работы, разработан бизнес-план, реализация которого позволит предприятию
укрепить конкурентные позиции на рынке.
В заключении отражены основные положения выпускной
квалификационной работы и сформулированы общие выводы.
9
Глава 1. Функции предпринимателя по созданию стартапа
1.1. Стартап как стадия управления собственным бизнесом.
Виды стартапов
Одним из самых главных факторов по достижению успеха при создании
нового бизнеса (стартапа) в условиях рыночных отношений является
правильный выбор действий предпринимателя – его функций. Правильно
выбранные функции позволят развить идею основателя и создать стартап,
который добьется успеха.
Что же такое стартап? Создатель концепции развития потребителей
Стив Бланк определил стартапы как временные структуры, существующие для
поиска воспроизводимой и масштабируемой бизнес-модели. [2, С. 26]
В свою очередь Эрик Рис идеолог интерактивного подхода в
предпринимательстве в своей книги «Бережливый стартап» отмечает, что
стартапом может быть названа организация, создающая новый продукт или
услугу (продуктовую инновацию) в условиях высокой неопределённости.
[3, С. 19]
Автор книги «Управление собственным бизнесом», российский
экономист, один из основоположников новой функциональной теории
предпринимательства Юрий Борисович Рубин отмечает, что стартап - это
стадия жизненного цикла любого бизнеса, на которой люди, образно говоря,
переходят от слов к делу – от достижения договоренностей к управлению
собственным бизнесом. [4]
Анализируя приведенные определения стартапа, можно сделать вывод:
что стартап – это стадия жизненного цикла любого бизнеса, на которой
компания осуществляет поиск воспроизводимой модели бизнеса, при
подтверждении которой, компания переходит к масштабированию бизнес-
процессов.
Стартап в начале своей деятельности не имеет конкретной бизнес-
модели, его бизнес-модель состоит из предположений. Компания в этот период
10
не имеет потребителей и не знает о них почти ничего. Стартап – не
состоявшаяся компания в ее уменьшенной версии. Крупные компании
действуют в соответствии с бизнес-моделью, в которой покупатели, их
потребности и желаемые характеристики продукта уже известны.
Особенностью стартапов является то, что они действует в противоположной
плоскости – они действует в режиме поиска, организуя свои действия в поиске
воспроизводимой бизнес-модели, которая будет приносить им прибыль.
[2, С. 26]
В литературе можно найти различные версии классификации этапов
стартапа. Каждый этап в каждом издании называется по-разному. Чаще всего
традиционно упоминаются посевная стадия, стадия запуска, стадия роста и
стадия расширения.
На посевной стадии стартапа компания изучает рынок, составляет и
осуществляет технические задания, составляет бизнес-план, апробирует новый
проект или продукт, организует переговоры с первыми потенциальными
клиентами. На этой стадии компании необходимо проверить свои основные
маркетинговые исследования и одобрить состав рыночных сегментов, а также
определить для себя эффективные каналы сбыта и того кто вообще будет ее
финансировать. [5]
Когда компания представляет рынку новый продукт, как правило,
используется модель управления продуктом, показанная на рисунке 1.
Рисунок 1. Модель управления продуктом [6, С. 18]
Эта модель, направлена на продукт. Она описывает, как новый продукт
поступает к потребителю. После создания продукт апробируется потребителем
(альфа/бета-тест), далее основатели исправляют технические ошибки с учетом
рекомендаций, которые поступили после тестирования, до запуска продукта и
получения нового окончательного варианта потребителем. [6, С. 18]
Концепция/
посевная
стадия
Разработка
продукта
Альфа/
бета-тест
Запуск/первая
версия
11
Такая модель показывает свою эффективность, когда компания
действует на рынке продолжительное время. Когда целевой рынок,
потребители, конкуренты и желаемые характеристики продукта уже известны.
Но, как правило, компании на стадии стартапа еще не знает, кто является ее
покупателем и на каком рынке она действует. И все же считается, что компания
должна использовать традиционную модель не только для организации
разработки продукта, но и для поиска покупателей, установления сроков
запуска, начала продаж и планирования прибылей.
На стадии запуска компания организовывает запуск нового
протестированного продукта в планомерное производство и планомерный сбыт,
налаживает отношения с ключевыми партнерами на основе формирования
оценок окружения и его сегментации.
На стадии роста компания продолжает увеличивать объемы
производства и свой штат. На этом этапе рост компании принимает условно
стабильный характер. Компания приближается к завоеванию той доли на
данном сегменте рынка, которая была намечена основателями бизнеса.
На стадии расширении компании, цели указанные в бизнес-плане
выполнены. При этом стартап не перестает развиваться, а продолжает
завоевывать новые для себя рынки. Стартапу на этой стадии нечего бояться: он
всем известен, продукт имеет высокий спрос, выручка растет. [7, С. 36]
Традиционная модель представления продукта рынку не предполагает
движения назад, подобный шаг воспринимается как провал. [6, С. 18]
Неудивительно, что большинство основателей стартапов чувствуют себя
неловко, когда им приходится учиться на практике, терпеть неудачи и
извлекать из них уроки. Опыт множества стартапов показывает, что только в
теоретических примерах, которые изучают в бизнес-школах, компания,
ориентированная на ключевые нужды потребителей, движется вперед по
линейной траектории.
Противником традиционной модели создания стартапов является Стив
Бланк. По его мнению, большому количеству стартапов недостает
12
упорядоченного подхода к апробированию гипотез, при разработке модели
бизнеса в отношении рынков, покупателей, каналов распространения и сбыта,
ценообразования – того процесса, что позволит из предположений сделать
факты. Традиционная модель представления продуктов рынку предполагает,
что на этапе бета тестирования основатели получают обратную связь от
потребителей, а это слишком поздно.
Эффективный стартап, выделяется от прочих тем, что на начальном
этапе при апробации гипотез основатели изменяют продукт и вносят изменения
почти в режиме реально времени, тем самым внедряя процесс развития
потребителей.
Модель развития потребителей, изображенная на рисунке 2, разбивает
все периоды создания стартапа, которые связаны с покупателем на начальной
стадии существования компании, на самостоятельные процессы, которые
образуют четыре связанных между собой этапа.
Рисунок 2. Модель развития потребителей [2, С. 64]
Первые два этапа представляют собой поиск модели бизнеса, а на
третьем и четвертом этапах, стартап занимается исполнением – реализацией
модели бизнеса, которая разработана, протестирована и доказала свою
эффективность на первом и втором этапах. Эти этапы таковы:
- выявление потребителей – на этом этапе необходимо сформулировать
видение основателя и трансформировать его в серию гипотез, касающихся
бизнес-модели. Далее разрабатывается план, чтобы протестировать, как
отреагирует на эти гипотезы потребитель, и превратить догадки в факты;
Поиск Реализация
Выявление
потребителей
Верификация
потребителей
Расширение
клиентской
базы
Выстраивание
компании
13
- верификация потребителей – на этом этапе проверяется, является ли
полученная бизнес-модель воспроизводимой и масштабируемой. Если нет,
следует вернуться к этапу выявления потребителей;
- расширение клиентской базы – это начало реализации. На этом этапе
компания формирует пользовательский спрос и начинает активно продавать с
целью масштабирования бизнеса;
- выстраивание компании – на этом этапе организация из стартапа
превращается в компанию, применяющую проверенную бизнес-модель.
[6, С. 41-44]
Перечисленные этапы, плавно переходящие друг в друга, учитывают все
элементы деятельности стартапа.
Модель развития потребителей учитывает, каким образом
функционирует стартап: движение назад играет естественную и важную роль в
обучении и поиске. Стартап циклически проходит каждый этап процесса
развития потребителей, пока не наберет скорость отрыва – т.е. пока не добьется
успеха в поиске бизнес-модели, признанной правлением и командой – чтобы
перейти к следующему этапу.
Виды стартапов:
- стартапы в малом бизнес;
- масштабируемые стартапы;
- стартапы на продажу;
- стартапы в крупном бизнесе;
- социальные стартапы.
Рассмотрим виды стартапов более подробно.
Стартапы в малом бизнесе. В развитых странах 96,2% всех компаний,
составляют стартапы. Данный вид стартапа обеспечивает большую часть
работоспособного населения. В общем случае эти компании относятся к сфере
обслуживания: это потребительские магазины, магазины домашних товаров,
рестораны, кафе, авторемонтные мастерские, диагностические центры. Такие
14
компании не пытаются быль лидерами в отрасли, и масштабировать свой
бизнес.
Масштабируемые стартапы. Создаются предпринимателями в сфере
информационных технологий. Основатели ставят своей целью, преобразовать и
изменить видение мира и, в конечном счете, их компании приобретают
миллионы пользователей и как следствие выручка данных компаний
превышает бюджеты некоторых стран. Первым этапом эти стартапы
организуют поиск воспроизводимой и масштабируемой бизнес-модели.
Увеличение масштабов таких компаний требует значительных средств.
Внешнее финансирование обязательно при таком виде стартапа.
Стартапы на продажу. Низкие издержки на разработку приложений для
интернета и мобильных устройств, дают возможность руководителям стартапа
не использовать большие объемы заемных средств или капитал инвесторов, а
осуществлять финансирование развития своих стартапов за счет личных
средств. Цель данных стартапов, найти воспроизводимую и перспективную
бизнес-модель, используя низкие издержки на начальном этапе, для
последующей продажи более крупным компаниям. Крупные компании
осуществляют покупку, не преследуя главной целью саму идею стартапа, им
интересны основатели, которые придумали этот стартап.
Стартапы в крупном бизнесе. Крупный бизнес со временем становится
ограничен в объемах. Для дальнейшего роста он развивает свой основной
продукт, выводя на рынок более продвинутые его версии. Крупные компании
для увеличения объемов продаж разрабатывают совершенно новый продукт для
новых рынков. Такие разработки внутри компании являются свое рода
масштабируемым стартапом.
Социальные стартапы. Такие стартапы сочетают в себе
исследовательскую деятельность, основной целью которой является не
приобретение прибыли, а улучшение мира. Решая социальные проблемы,
данных вид стартапов удовлетворяет и основателя и клиента. Основатель в
случае успешной реализации бизнес-идеи получает прибыль, а клиент