15
удовлетворенность от решения его социальных проблем. Такие предприятия
распространены в таких сферах как здравоохранение, сельское хозяйство,
микрофинансирование. [7, С. 23-31]
1.2. Существующие методические основы стартап проекта.
Факторы успеха нового бизнеса
Существующие методические основы стартапа являются результатом
методики развития потребителей, основоположником которой является Стив
Бланк. Развитие клиента – это апробация идеи или базовой модели продукта на
потенциальных потребителях.
Методика развития потребителей - это клиентоориентированный подход
к созданию бизнеса. Согласно этой концепции продукт обязательно должен
решать проблему клиента. Сначала выявляется проблема, потом
разрабатывается продукт, а не наоборот.
Клиентоориентированный подход часто противопоставляется подходу
продуктоориентированному, в основе которого лежит концепция того, что
сначала необходимо сделать идеальный продукт, а потом только найти на него
покупателя. В результате такого подхода, стартапы чрезмерно увлекаются
совершенствованием продукта и забывают о потребителях, которым этот
идеальный продукт может и вовсе не нужен. Как правило, такой стартап
проваливается. На практике необходимо соблюдать баланс между разработкой
продукта и изучением потребностей потребителей.
Методика развития клиентов состоит из четырех этапов. Как уже было
сказано в первой главе: первые два этапа представляют собой поиск модели
бизнеса, третий и четвертый этап стартап занимается исполнением –
реализацией модели бизнеса, которая разработана, протестирована и доказала
свою эффективность на первом и втором этапах. Эти этапы таковы:
- выявление потребителей;
- верификация потребителей;
- расширение клиентской базы;
16
- выстраивание компании. [6, С. 39]
Рассмотрим этапы развития потребителей более подробно.
Этап 1: Выявление потребителей.
На данном этапе видение основателя стартапа преобразуется в гипотезы
обо всех составляющих модели бизнеса, и организуется серия экспериментов
для тестирования каждой гипотезы. Руководитель стартапа перестает развивать
догадки о модели бизнеса и выходит из офиса, чтобы апробировать, как
покупатели отреагируют на его идеи, наметить самые ценные из них и внести
коррективы в модель бизнеса. Только когда руководитель выходит из офиса и
взаимодействует непосредственно с потенциальными потребителями, он может
обнаружить наиболее полное представлении об их проблемах, свойствах
продукта, которые, по их мнению, решают эти проблемы, а также о том, как
они узнают о таких продуктах, кто является лицом, принимающим решение о
покупке. Эти детали нужны, чтобы создать успешный продукт, определить его
отличительные черты и найти веские причины, которые заставят людей
покупать его. [6, С. 41]
Этап 2: Верификация потребителей.
Верификация потребителей предназначена для подтверждения, что
после апробации и пересмотров модели бизнеса, была получена
воспроизводимая и масштабируемая модель, которая может гарантировать
достаточное количество потребителей, чтобы сделать компанию прибыльной.
На этом этапе стартап проверяет, способен ли он расширить масштабы
своей деятельности (связанной с продуктом, привлечением потребителей,
ценообразованием и каналами сбыта) при преумножении числа потребителей, с
помощью новых циклов тестов, более масштабных, тщательных и дающих
больше измеримых оценок. Здесь же стартап формирует стратегический план
продаж и маркетинга или проверяет план создания спроса.
Суть этапа заключается в том, чтобы убедиться, позволит ли вложение
дополнительного рубля в продажи и маркетинг, получить два рубля прибыли
17
или улучшить любой другой показатель, в котором измеряется результат:
дополнительные клиенты, просмотры, клики и т.д. [6, С. 42-43]
Этап 3: Расширение клиентской базы.
Расширение клиентской базы отталкивается от первых успехов
компании при продажах. На этом этапе стартап начинает тратить большие
суммы на расширение масштабов, формируя пользовательский спрос и
направляя клиентов к приобретению своего продукта. Этап расширения
клиентской базы следует за этапом верификацией потребителей. Когда
компания поняла, как привлекать потребителей, координируя свой месячный
расход денежных средств, начинается активное инвестирование в маркетинг.
[6, С. 43]
Этап 4: Выстраивание компании.
На заключительном этапе, после того как стартап нашел
масштабируемую воспроизводимую модель бизнеса, он приступает к
выстраиванию компании. На этом этапе организации, перестают быть
стартапом – теперь это компания в полном смысле слова. Компания переходит
с режима поиска на режим исполнения – выстраивание компании. Вместо
неформализованной группы, которая осуществляла поиск своих клиентов,
приходят традиционные структурные подразделения: отделы продаж,
маркетинга и коммерческого развития с руководителями во главе. Эти
руководители принимаются укомплектовывать свои подразделения, чтобы
увеличить масштабы компании. [6, С. 44]
Одной из острых проблем при организации нового бизнеса является
отсутствие общего подхода к пониманию значимых факторов успеха в
создании нового бизнеса. В мировой практике существуют разнообразные
представления по поводу эффективных факторов успеха, способствующих
развитию и становлению стартапа.
Билл Гросс, один из основателей первого в мире бизнес-инкубатора
Idealab [8], рассчитав степень влияния различных факторов, влияющих на успех
стартапа, выбрал пять наиболее важных, основными которых явились: идея,
18
команда, бизнес-модель, финансирование и тайминг (своевременность). Для
того чтобы лучше всего сформировать степень влияния указанных факторов,
Билл Гросс отобрал 100 компаний, «выращенных» Idealab и 100 сторонних
компаний. Проанализировав полученные данные, он отобрал 5 лучших
компаний и 5 «компаний-аутсайдеров» из каждой группы компаний.
Распределение компаний осуществлялось по обозначенным признакам.
Проанализировав влияние пяти факторов на успешность данных
компаний, Билл Гросс получил следующие результаты. Первое место занял
тайминг (42%), далее идут команда и менеджмент (32%). Фактор идеи занял
только третье место (28%).
В соответствии с исследованием Билла Гросса, идея не представляется
основным фактором успеха компании. Если взять такие факторы как бизнес-
модель и финансирование, то они приобретают значительность на более
поздних этапах развития стартапа. Из чего следует, что первичными факторами
успеха становиться своевременность и востребованность на рынке. Наилучшим
вариантом оценки своевременности является анализ проблемы потребителей и
решения этой проблемы предоставляемым продуктом или услугой.
В свою очередь, по данным исследования Стэнфордского университета,
для которого были отобраны 5 самых успешных стартапов из разных стран
(LinguaLeo (Россия), Prezi (США), XiaomiTech (Китай), SoundCloud (Германия),
Tesla Motors (США)), было выявлено 5 групп факторов успеха бизнес-проектов.
Руководители исследования заявляют, что данные факторы, преобладают в
большей части успешных стартапов, независимо от их деловых специфических
особенностей или географии:
1. Основатель. Основатели стартапов должны иметь навыки умелого
руководства и обаяние, а также передовые коммуникативные способности,
чтобы построить сильную и мотивированную команду, привлечь
стратегических партнеров и/или инвесторов.
2. Видение. У основателя должно быть ясное видение того, как его
компания решает проблему потребителя.
19
3. Команда/Штат. Сильная команда необходима, чтобы любой проект
сделать стабильным и прибыльным.
4. Возможность сбыта. Необходимо, чтобы на целевом рынке
существовал высокий спрос на продукт.
5. Высококачественный продукт. Создаваемый проект должен быть не
только инновационным, но и качественным и полезным для потребителя.
Также были определены дополнительные факторы успеха:
6. Надежные инвесторы.
7. Повсеместное внедрение инноваций.
8. Компетентная маркетинговая коммуникация. [9]
В то же время Ронда Абрамс, в своей книге «Бизнес-план на 100%.
Стратегия и тактика эффективного бизнеса», выделяет следующие факторы
успеха, которые должны определять направление планирования в бизнесе:
- концепция бизнеса;
- понимание рынка;
- состояние «здоровья» и тенденции развития вашей отрасли;
- устойчивая направленность бизнеса и ясная стратегическая позиция;
- квалифицированное управление;
- способность привлекать, мотивировать и удерживать сотрудников;
- финансовый контроль;
- предвидение изменений и адаптация к ним;
- ценности и целостность компании;
- учет глобальных возможностей и тенденций. [10, С. 23-24]
И всего четыре фактора успешного стартапа выделяет эксперт в области
стартапов, PR-директор компании Fast Lane Ventures Лада Щербакова:
1. Идея, основанная на прагматизме. Создавать то, что нужно
потребителю.
2. Сильный лидер, готовый к «жизни стартапера». Создатель стартапа
должен быть способным воодушевлять команду, принимать радикальные
решения, работать сверхурочно и т. д.
20
3. Грамотное использование финансирования. Необходимо максимально
четко планировать свои расходы.
4. Execution — исполнение. Качественное исполнение невозможно без
дисциплины, дедлайнов и системы КР1 (ключевых показателей
эффективности). [11]
1.3. Задачи формирования внешних и внутренних условий,
обеспечивающих выживаемость стартапов
Для формирования задач, обеспечивающих выживаемость стартапов,
определим внешние и внутренние условия.
Генеральный директор digital-агентства «SECL Group Никита Семенов,
считает, что перед тем как определять условия успеха, необходимо определить
основные условия или причины поражений, чтобы иметь шанс их избежать и
тем самым повысить свои шансы на успех:
1. Нет потребности на рынке.
Руководитель стартапа имеет свое видение мира и представляет мир
через свою призму восприятия. В результате, он гонится за идеей,
бессознательно веря в нее, и не видит окружающий его мир. В итоге продукт
создается скорее для себя, а не для массового потребителя.
2. Кончились деньги.
Стартапы на момент старта, которые имеют лишние деньги, большая
редкость. Финансирование должно быть с запасом.
3. Неправильная команда.
Для создания высококачественного продукта необходимы
высокоинтеллектуальные люди. Профессиональные специалисты могут решить
любую проблему.
4. Конкуренция.
Существующий рынок изобилует товарами и услугами, доступных ниш
остается все меньше и меньше. В первую очередь необходимо
21
проанализировать, нет ли схожих идей еще у кого-нибудь. Если найдется кто-
нибудь, будет сложно бороться с лидером.
5. Ценовая политика.
Эта причина основана на отсутствии знания о рынке и потребителях.
Можно делать в продукт большие вложения, но ценность данного сервиса
может быть меньше, чем его стоимость, в результате по такой цене его никто не
купит, а по цене ниже его производство будет приносить убыток.
6. Недружелюбный пользователю продукт.
Экономя на этапе проектирования, начинают с дизайна или даже с
программирования, тем временем интерфейсу не хватает функционала. Всегда
нужно делать MVP, но не стоит слишком уж перегибать палку и обрезать
жизненно важные функции.
7. Нет бизнес-модели.
Большинство стартапов не продумывают, как компания будет приносить
доход. Кто их партнеры, поставщики, покупатели, как будет работать канал
сбыта и т.д. Делают стартап ради стартапа.
8. Слабый маркетинг.
Необходимо чтобы затраты на маркетинг, превосходили затраты на
разработку в несколько раз. В основном многие считают затраты только на
разработку, без учета затрат на маркетинг. Большинство уверено, что главное
запустить проект и если продукт классный, его не нужно будет продавать и
продвигать.
9. Игнорирование обратной связи от клиентов.
Необходимо постоянно взаимодействовать с потребителем. На
основании собранной информации, тестировать продукт и делать как можно
больше итераций.
10. Продукт вышел не вовремя.
Есть два варианта этой проблемы: продукт вышел слишком рано или
продукт вышел слишком поздно. Первый вариант случается реже, при этом
созданный продукт выходит на рынок, который к нему не готов. Второй
22
вариант случается, когда стартапа пытался сделать идеальный продукт, но
потерял время и рынок поменялся.
11. Потеря фокуса.
Главная идея основателя, часто меняется. Новые идеи требуют
перезагрузку стартапа. Так уникальная идея обрастает стандартными
функциями и начинает уходить из виду у руководителей стартапа.
12. Разногласия с инвесторами / основателями.
Многое зависит от инвестора. Хорошо, когда инвестор не только
вкладывает деньги, но и знает особенности создания нового бизнеса, рынок,
осуществляет помощь знаниями, знакомствами и другими ресурсами. Тогда
объяснить что-то инвестору будет значительно проще.
13. Неудачный перезапуск проекта.
Перезапуск проекта, как правило, проходит не так как хотелось бы.
Правильно выбрать время для него является важной задачей. Время
выбирается, когда видно, что концепция продукта имеет существенные
проблемы, пока еще есть ресурсы на перезапуск.
14. Недостаточная увлеченность.
Не редки случаи, когда проект теряет интерес для его создателей, так
называемое – творческое перегорание. В большинстве случаев это связанно с
переоценкой возможностей продукта или объема рынка.
15. Плохое местоположение.
Юридическая поддержка, регистрация, понимание культурных
особенностей и менталитета потребителей, открытие счетов в местных банках
все это нельзя делать удаленно от основного рынка сбыта.
16. Нет интереса от инвесторов.
Финансирование инвесторами осуществляется, когда понятна идея и
порядок ее реализации, а не когда идею понимает только ее создатель. Тот, кто
вкладывает свои деньги, любит все просчитывать. Не редко бывает, когда
деньги готовы дать, но не в достаточном количестве.
17. Юридические сложности.
23
Ограничение юридических прав, такие как патенты, авторские права на
контент или несознательное нарушение прав отдельных компаний и сложности,
связанные с этим.
18. Не используют знакомства.
Правильное использование своих знакомств, определяет иногда
результат стартапа. Руководитель стартапа обязан бороться за любой шанс,
чтобы его проект добился успеха
19. Перегорание.
Не соблюдение баланса работы и отдыха, влечет за собой необратимые
последствия, вплоть до закрытия стартапа. На первых этапах стартапа, все
поглощены идеей и не чувствуют времени, и это нормально. Но отсутствие
отдыха, при нарастающем количестве проблем, негативно сказывается на
работоспособности и креативности команды.
20. Отказ от перезапуска проекта.
Не каждый стартап способен на глобальный пересмотр своего продукта.
В результате они пытаются доказать необходимость своего продукта рынку,
который от него отказался. В итоге финансирование заканчивается, команда и
партнеры уходят. [12]
Анализируя угрозы для создания и продвижения стартапа, причины
поражений, изложенные выше и руководствуясь правилами Манифеста
развития потребителей, автором которых является Стив Бланк, определим
задачи по формированию внешних и внутренних условий, обеспечивающих
выживаемость стартапов. Основные задачи представлены на рисунке 3.
Рассмотрим основные задачи более подробно:
1. Выйти к потребителю, потому что в офисе нет фактов.
Задача руководителя стартапа – сопоставить свое представление и
гипотезы с фактами. Факты лежат за дверьми офиса, там, где находятся и
работают будущие клиенты стартапа.
24
Рисунок 3. Основные задачи
Основные задачи
1. Выйти к потребителю, потому что в офисе нет фактов
2. Сочетать развитие потребителей с гибкой разработкой
продукта
6. Разработать эксперименты и провести тестирование для
проверки своих гипотез
5. Использовать гибкую модель бизнеса, так как ни один
бизнес-план не выдерживает первого контакта с
потребителем
4.Регулярно выполнять итерации и развороты своей
модели бизнеса
7. Договориться о типе рынка, так как от этого зависит все
3. Принять, что неудачи – неотъемлемая часть поиска
14. Осознать, что успех развития потребителей
начинается с единства мнений
13. Обмениваться информацией и полученными знаниями
12. Беречь деньги до тех пор, пока они не понадобятся.
Когда этот час придет, тратить
8. Уяснить, что показатели работы стартапа и
существующих компаний, различны
9. Быстро принимать решения в установленные временные
рамки циклов, не терять скорость и темп
10. Поддерживать увлеченность
11. Понимать, что должностные обязанности в стартапе и в
крупной компании имеют принципиальные различия