4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ И КОРПОРАТИВНОГО РАЗВИТИЯ
7
1.1.
Функциональная стратегия управления персоналом 7
1.2.
Взаимосвязь стратегии управления персоналом и системы
корпоративного развития 12
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
16
2.1.
Организационно-экономическая характеристика ООО «Сеть
книжных магазинов «Магистр»» 16
2.2.
Анализ организационной структуры и системы
корпоративного развития в ООО «Сеть книжных магазинов
«Магистр»» 33
2.3.
Оценка функциональной стратегии управления персоналом 39
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО
РАЗВИТИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «СЕТЬ
КНИЖНЫХ МАГАЗИНОВ «МАГИСТР»»
51
3.1.
Совершенствование функциональной стратегии управления
персоналом 51
3.2.
Разработка комплекса мероприятий по повышению
эффективности корпоративного управления 55
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
79
5
ВВЕДЕНИЕ
Легальное определение управления персоналом содержится в Приказе
Минэкономики РФ от 01.10.1997 N 118 "Об утверждении Методических
рекомендаций по реформе предприятий (организаций)": "Понятие
"управление персоналом" имеет два основных аспекта - функциональный и
организационный. В функциональном отношении под управлением
персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы: определение
общей стратегии; планирование потребности предприятия в персонале с
учетом существующего кадрового состава; привлечение, отбор и оценка
персонала; повышение квалификации персонала и его переподготовка;
система продвижения по службе (управление карьерой); высвобождение
персонала; построение и организация работ, в том числе определение
рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними,
содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;
политика заработной платы и социальных услуг; управление затратами на
персонал".
Стратегия управления персоналом является ключевой функциональной
стратегией организации. Иными словами, значимые стратегические
изменения на различных уровнях управления, в том числе и на уровне
отдельной организации, можно осуществить только с помощью
человеческого фактора. Итак, кадровая стратегия относится к разряду
функциональных стратегий, подлежащих задаче реализации общей
стратегии.
Функциональная кадровая стратегия, в случае если фирма развивается
согласно стратегии стабилизации, направленная на привлечение и
закрепление кадров, стабилизацию персонала. В этом случае относительно
меньше требуется работников высшей квалификации: на первый план
выступают проблемы внутреннего перемещения кадров и их переобучение,
усиление социальных гарантий, организации ухода на пенсию и т.д.
6
Все выше изложенное подтверждает актуальность темы выпускной
квалификационной работы.
Целью выпускной квалификационной работы является исследование
эффективности функциональной стратегии управления персонала в рамках
формирования системы корпоративного развития на предприятии.
Задачи выпускной квалификационной работы:
- исследовать теоретические аспекты функциональной стратегии
управления персоналом и формирования системы корпоративного развития
организации;
- дать оценку функциональной стратегии управления персоналом на
предприятии;
- разработать мероприятия, направленные на совершенствование
функциональной стратегии управления персоналом и формирования системы
корпоративного развития.
Объектом исследования является ООО «Сеть книжных магазинов
«Магистр»», являющийся сетью магазинов «Сеть книжных магазинов
«Магистр»», которые специализируются на торговле такими товарами, как
канцтовары, книги, сувениры, мультимедиа, товары для хобби и творчества.
Предмет исследования – функциональная стратегия управления
персоналом и корпоративное управление.
При написании работы использовались такие методы исследования –
как анализ, синтез, сравнение, коэффициентный и графический методы.
Теоретической и методологической основой дипломной работы
явились труды отечественных и зарубежных ученых, научно-
методические и
практические разработки ведущих экономистов по вопросам менеджмента и
управления персоналом.
7
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ И КОРПОРАТИВНОГО РАЗВИТИЯ
1.1 Функциональная стратегия управления персоналом
До недавнего времени в научной литературе по управлению
персоналом отсутствовало изложение целостной системы функционального
разделения труда в управлении персоналом. Основываясь на исследования И.
Хентце, российскими учеными-экономистами были выделены
функциональные блоки, определяющие структуризацию службы управления
персоналом (табл. 1).
Таблица 1
Состав функциональных блоков
Функциональ
ный блок
Содержани
е задач в функциональном блоке
Определение
потребности
в персонале
Планирование качественной потребности в персонале.
Выбор методов расчета количественной потребности в
персонале.
Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение
персоналом
Получение и анализ маркетинговой (в области персонала)
информации.
Разработка и использование инструментария обеспечения
потребности в персонале.
Отбор персонала, его деловая оценка
Развитие
персонала
Планирование и реализация карьеры и служебных
перемещений.
Организация и проведение обучения
Использование
персонала
Определение содержания и результатов труда на рабочих
местах. Производственная социализация.
Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности.
Упорядочение рабочих мест.
Обеспечение безопасности труда.
Высвобождение персонала
Мотивация
результатов
труда и
поведения
персонала
Управление содержанием и процессом мотивации трудового
поведения. Управление конфликтами.
Использование монетарных побудительных систем: оплата
труда, участие персонала в прибылях и в капитале
предприятия.
Использование немонетарных побудительных систем:
групповая организация и социальные коммуникации, стиль и
методы руководства, регулирование рабочего времени
Правовое и
информационно
е обеспечение
Правовое регул
ирование трудовых взаимоотношений.
Учет и статистика персонала.
Информирование коллектива и внешних организаций по
кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
8
На основе разделения функций выявлены следующие принципы
системы управления персоналом:
1. оптимизация системы организации труда — многовариантная
проработка предложений, в ходе которой учитывается выбор наиболее
рационального варианта системы управления персоналом для конкретной
стратегии и условий производства;
2. рациональность системы управления персоналом — в зависимости
от заданной цели регулируются системы управления персоналом,
предполагается упорядоченность и целенаправленность в действиях
работников;
3. пропорциональность затрат на систему управления по функциям —
увеличение затрат на какую-либо функцию перекрывается эффектом,
полученным при выполнении других функций, а в будущем предполагается
наиболее рациональное распределение функций;
4. адекватность вклада сотрудников — при формировании системы
управления персоналом по функциям необходимо учитывать уровень
подготовки работника, перспективы в развитии работников;
5. ответственность — означает высококачественное исполнение своих
функций работниками.
Исходя из стратегии развития организации, ориентируясь на принципы
и задачи в функциональных блоках, исследуем элементы управления
персоналом, так называемый функциональный инструмент.
По функциям выделяют следующие элементы управления персоналом:
функциональная модель (описание набора функций, выполняемых в отделе)
— определение рейтинга каждой функции с точки зрения ее значимости для
предприятия — карта ресурсно-технологического обеспечения — система
показателей (нормативов) для структурных подразделений предприятия —
карта внутренних взаимосвязей между подразделениями предприятия.
Чтобы предприятие функционировало, все функции должны иметь
исполнителя, т.е. должны быть закреплены за конкретным работником и
9
подкреплены соответствующими ресурсами и технологией (отделы
рассматриваемого заводоуправления (их 24) были объединены в
функциональные блоки).
Далее определяется рейтинг каждой функции с точки зрения ее
значимости для предприятия на данном этапе. Для этого все функции
предприятия предварительно ранжируются генеральным директором и его
заместителями и определяется количество человеко-затрат.
Затем составляется и анализируется карта ресурсно-технологического
обеспечения: это необходимо для работы подразделений и выполнения их
функций.
После этого конструируется система показателей (нормативов) для
структурных элементов предприятия (отдела, исполнителя), включающая три
компонента:
1. производительность;
2. качество;
3. своевременность выполнения работы.
Значения показателя (производительность, качество и
своевременность) позволяют составить объективную картину того, как
реально работают отделы и где существуют проблемы.
Для того чтобы увидеть порядок или анархию при распределении
функций между подразделениями, выстраивается карта внутренних
взаимосвязей между подразделениями.
Система управления персоналом включает три вида связей:
1. сильные (без которых отдел не может работать);
2. средние (работа возможна, но сильно затруднена);
3. слабые (они желательны, но работать без них можно).
Зоны напряженности деятельности предприятия при
функционировании подразделений распределяются по следующим позициям:
− конфликтность;
− повышение ответственности;
10
− необходимость творческого труда;
− повышенная зависимость от изменений внешней среды;
− принятие решений в условиях неопределенности и риска.
В нашем примере в самой деятельности некоторых подразделений
заложены противоречия во взаимодействии с другими подразделениями,
поставщиками или потребителями. Скажем, в деятельности отдела
снабжения отмечены противоречия во взаимодействии с поставщиками: одни
хотят продать дороже, другие — купить дешевле. Поскольку эта работа
всегда конфликтна, то и технологию разрешения конфликтов надо
осуществлять не на обычном примитивном уровне, а на специальном.
Процесс внедрения системы управления персоналом по функциям
предполагает четыре блока. Они независимы друг от друга, хотя
хронологически последовательны.
Цель первого блока — оптимизация распределения затрат по
подразделениям и разработка программы ресурсно-технологического
обеспечения. Определение функциональной значимости отдела (для
рассматриваемого завода на первом месте — отдел сбыта, на последнем —
редакция заводской газеты) способствует выработке оптимального
распределения затрат по подразделениям и по функциям внутри
подразделений. Одна из самых важных функций — управление имиджем
предприятия и его продукции — поставлена на второе место (руководство
оценило ее значимость по десятибалльной системе в 100 тыс. руб.), но
отдела, отвечающего за ее выполнение, на предприятии не существует.
Выявление диспропорций затрат по подразделениям и функциям
внутри подразделений для каждого рабочего места учитывается в технологии
управления: разрабатывается программа ресурсно-технологического
обеспечения, соответствующая важности каждого структурного элемента
(исполнителя).
Цель второго блока — создание положения о подразделениях и
должностных инструкций.
11
Цель третьего блока — оптимизация структуры предприятия. С
помощью карты функционально-структурных взаимосвязей выявляются
противоречия, которые заложены в административном управлении.
Допустим, штабной отдел отвечает за функцию, но подчиненными ему
линейными подразделениями она выполняется не всегда и не в полном
объеме. Оставшуюся работу выполняют линейные отделы, которые ему не
подчинены. Если это не отражено в положении об отделах, не установлены
дополнительные связи, не введена дополнительная ответственность, будут
происходить постоянные сбои.
Пользуясь картой внутренних взаимосвязей, ставятся задачи по
преодолению таких противоречий. Их решение ведет к разработке новой
организационной структуры предприятия. Так, отделы, подчиненные
заместителю генерального директора по экономике, тратят на выполнение
подконтрольных ему функций всего половину своего времени, остальное
время они работают на других заместителей (в отделах, подчиненных
заместителю по производству и сбыту, эта пропорция составляет
приблизительно 50 на 50). Для упорядочения таких вопросов образуется
рабочая группа, которая будет внедрять эту систему на предприятии.
Цель четвертого блока — формирование системы мотивации
сотрудников предприятия, адекватной вкладу каждого работника.
Деятельность подразделений при таком подходе к управлению
персоналом становится «видимой», устраняется дублирование функций;
распределение ответственности по функциям приносит определенный
эффект.
В результате исследования управления персоналом по функциям
выявлены следующие недостатки:
− сложность выделения функций и их «весовых» значений;
− на этапе выявления и определения рейтинга каждой функции
(объема деятельности работника) возможны проявления субъективизма
экспертов.
12
В целом, вопрос функционального инструмента системы управления
персоналом остается еще открытым, рамочный характер определения
функций, столь часто встречающийся в ряде известных теоретических
разработок, позволяет утверждать, что он достаточно универсален и
потенциально может быть использован практически во всех организациях.
1.2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и системы
корпоративного развития
Как уже отмечалось, существует определенная зависимость кадровой
стратегии от стратегии развития компании в целом [17]. В зависимости от
вида стратегии бизнес-развития, происходят изменения и в работе с
персоналом, отражая требования к персоналу и особенности управления и
развития.
Так, если на текущий момент времени основной целью компании
является закрепление на рынке, то можно отметить следующее:
1. Стратегия действенна только на начальном этапе становления
компании.
2. Четкое распределение функций и определение ответственностей еще
отсутствует — персонал выполняет самую разнообразную работу
сиюминутной необходимости.
3. Особенности стратегии управления персоналом:
3.1) создание штата сотрудников и базы кандидатов;
3.2) оплата труда четко дифференцирована;
3.3) создание и поддержание комфортного психологического климата в
коллективе для активизации творческих процессов;
3.4) регулярная проверка эффективности действий;
3.5) развитие способностей персонала через наставничество и
применение кадровых перестановок, учитывающих способности и интересы
персонала [2].
13
Если общей стратегией компании является динамический рост, то связь
со стратегией управления персоналом будет следующая:
1. Чаще всего это молодые компании, использующие инновационные
разработки.
2. Характерными являются постоянное увеличение объемов
производства, с целью формирования основы будущей деятельности.
3. Кадровая политика и стратегия для динамического роста
заключается в следующем:
3.1) акцент делается на привлечение квалифицированных персонала,
нацеленного на дальнейшее развитие профессиональных знаний;
3.2) создание грамотной оценки потенциала сотрудников, как основы
для карьерного роста.
Если же компания придерживается циклической стратегии развития, то
кадровая стратегия управления персоналом имеет следующие особенности:
1. Кризисный подход, применяется для выживания и стабилизации
ситуации с переходом к развитию. Связан с сокращением низкорентабельных
направлений деятельности с целью минимизации непродуктивных расходов.
2. Акценты кадровой стратегии:
2.1) проработка стратегии уменьшения расходов зачет сокращения
штатной структуры;
2.2) оптимизация персонала путем частичного увольнения, перевода на
неполную занятость, переквалификация и сохранение наиболее ценных
сотрудников.
3. Для решения задач управления человеческими ресурсами компании
необходимо использовать не только проработанную кадровую политику и
стратегическое планирование — жизненно необходима кадровая стратегия,
адекватная имеющимся внешним и внутренним условиям [11].
Принципы построения кадровой стратегии компании следующие:
1. Стратегическая ориентированность — учет воздействия
краткосрочных эффектов на дальнейшее развитие предприятия.