54
3. Создание «минуты славы» на рабочем месте, а именно объявление по
громкой связи имени лучшего работника и его успеха в работе раз в неделю.
4. Предоставлять возможность уйти с работы пораньше или взять
дополнительный выходной за хорошо выполненную работу или по
уважительной причине.
5. Предоставление лучшим сотрудникам возможности участвовать в
важных встречах в качестве консультанта совместно с начальником своего
отдела. Данное мероприятие будет способствовать повышению самооценки
сотрудника.
6. Каждому человеку приятно знать, что о нем заботятся, поэтому, как
еще один способ мотивации можно использовать угощение руководителем
работников предприятия чем-то вкусным и обязательно без повода.
7. Еще одним нематериальным способом является общение
руководителя со своими работниками. Раз в месяц необходимо устраивать
встречу руководителя с несколькими сотрудниками для общения, ответа на
волнующие их вопросы и предложение помощи в решении каких либо
проблем. В случае внеплановых вопросов у работников, необходимо
назначить ответственного по экстренным неотложным вопросам, который бы
помогал в их решении.
8. Мотивировать работников к лучшей работе может не только
руководитель, но и его коллеги. Для этого необходимо на доске почета
публиковать благодарственное слово сотрудника к коллеге. Например, за
помощь в более быстром выполнении работы.
9. По возможности, оказание помощи сотрудникам в поступлении
детей в детский сад, школу. Руководитель должен стараться быть в курсе
важных для сотрудников жизненных вопросов.
10. В использовании нематериальных методов мотивации стоит не
допускать обыденности в способах поощрения. Необходимо хотя бы раз в
год придумывать новые способы награды для лучших работников. Для этого
будут попеременно назначаться ответственные из разных отделов.
55
3.2 Разработка комплекса мероприятий по повышению эффективности
корпоративного управления
Управление филиальной сетью в компании ООО «Сеть книжных
магазинов «Магистр»» строится на основании анализа информации,
поступающей из филиалов в виде различных отчетов, составленных на
основание единых стандартов контроля запасов, планировании потребности в
продукции, анализ продаж и другое.
Несмотря на внешнюю финансовую успешность и наличия
положительных сторон, в управленческой деятельности ООО «Сеть книжных
магазинов «Магистр»» можно выявить ряд существенных недостатков:
- Анализ стандартизированной информации и сухих цифр существенно
сокращает время для принятия решений, однако не всегда дает объективную
реальную оценку происходящего в компании. Это означает, что помимо
стандартных отчетов должно происходить и живое общение между
руководителями различных уровней управления в филиальной сети;
- Из-за специфики структуры сети, ошибка одного отдела может
серьёзно влиять на работу всех остальных. Это относится не только к
техническим проблемам, но и принимаемым управленческим решениям;
- Отделам не всегда удается согласовывать свои действия, т.к. им
задачи видятся под разными углами;
- Из-за того, что карьерный рост обеспечивается результатами работы,
новички в компании могут продвигаться быстрее «ветеранов», что может
вызывать негативные к ним чувства.
На предприятии ООО «Сеть книжных магазинов «Магистр»»
существенно растут коммерческие расходы - их темп роста превышает темп
роста выручки, а, следовательно, они нуждаются в дополнительном контроле
и оптимизации.
Для совершенствования деятельности необходимо:
- пересмотреть структуру управления, полномочий руководителей;
56
- разработать систему подчиненности отделов и закрепить ее
внутреннем локальным стандартом, чтобы не возникало разногласий при
согласовании действий;
- пересмотреть стандарт по анализу деятельности работы филиалов,
- для более эффективной оценки труда различных должностей ввести
систему KPI (ключевые показатели качества), разработать систему грейдеров
для оплаты.
Предложенные мероприятия позволят экономить на управленческих
издержках, что в итоге приведет к снижению общего уровня затрат и
улучшит финансовые результаты деятельности предприятия.
Одним из направлений совершенствования деятельности ООО «Сеть
книжных магазинов «Магистр»» должно стать оптимизация
организационной структуры управления, под которой понимается
приведение структуры компании, ее внутренних и внешних взаимосвязей и
взаимодействий в равновесное состояние, способствующее максимально
эффективной работоспособности и достижению стратегических целей.
Для оптимизации организационной структуры управления необходимо
провести следующую совокупность процедур, представленную на рисунке 8.
После проведения процедуры диагностики системы управления,
полномочий руководителей были выявлены следующие проблемы:
- не эффективное количество руководящих сотрудников, нет четкого
понимания кто и за что несет ответственность;
- слабые взаимосвязи между подразделениями и отдельными
сотрудниками, ведущими к усложнению принятия решения и увеличения
времени по его выполнению;
- существуют зоны «безответственности» или дублирования;
- структура организации перестала отражать реальные процессы ее
функционирования.
57
Рисунок 8 - Процедуры диагностики системы управления
Было принято решение о формировании новой организационной
структуры с передачей части обязанностей генерального директора в
подчинение линейных руководителей с целью повышения эффективности
предприятия, ликвидацией вышеописанных недостатков, прежде всего,
основного – нечетко установленные границы ответственности
руководителей. Необходимо исключить дублирующие и лишние элементы,
оптимизировав взаимодействие подразделений по горизонтали и вертикали.
До изменения организационная структура ООО «Сеть книжных
магазинов «Магистр»» включала в себя администрацию, в которой было
несколько заместителей генерального директора. Между ними не было
четкого разграничения по подчиненности отделов. Один и тот же отдел мог
отчитывать по разным сторонам работы разным заместителям директора.
58
Реорганизация организационной структуры строилась исходя из
ключевых процессов компании. Новая организационная структура
представлена на рисунке 9.
Рисунок 9 - Организационная структура после оптимизации
Как видно из рисунка 9 в обновленной структуре выделены три
крупных блока, каждый из которых возглавляет функциональный
руководитель. Финансовый директор, возглавляющий работу финансового
блока, отвечает за финансовую сторону ведения бизнеса. В его подчинение
отданы такие отделы как финансовый, бухгалтерия и юридическая группа,
каждый из которых отвечает за определенное направление деятельности.
Директор по производству, возглавляющий работу отдела персонала и
отдела информационных технологий, отвечает за общее обеспечение
59
производственной деятельности на предприятии. Он обеспечивает в целом
возможность ведения бизнеса. Это проявляется в обеспечении
работоспособности информационных систем и баз данных компании, а также
обеспечение необходимого количество работников нужной квалификации,
опыта и стажа работы. Данный директор будет отвечать за формирование
кадрового резерва, кадровой и социальной политики на предприятии. Также
в подчинении директора по производству находятся вспомогательные
отделы: эксплуатации и безопасности.
Самым крупным блоком руководит коммерческий директор, в
подчинении у которого находятся отдел закупок, отдел стратегического
маркетинга, отдел логистики и продаж. Самым многочисленным отделом
компании без сомнения является отдел продаж, включающий в себя:
- группа по управлению интернет-магазином;
- отдел управления кофеин;
- управляющими магазинами.
При новой организационной структуре:
- повысится прозрачность иерархии, появится четкое понимание кто и
за что несет ответственность, в какой подчинённости находятся все отделы;
- взаимосвязи между подразделениями будут более структурированы и
четки, уменьшится время на принятие и реализацию решений;
- будут ликвидированы зоны «безответственности», исключено
дублирование функций;
- организационная структура организации будет отвечать ее целям и
задачам.
При внедрении новой организационной структуры необходимо
создание новой регламентирующей документации, на основании которой:
- будут распределены ответственности по областям деятельности;
- структурированы функции подразделений;
- заново структурированы должностные инструкции.
60
Приблизительный состав новой регламентирующей документации
представлен на рисунке 10.
Рисунок 10 - Состав новой регламентирующей документации
Структуры положений о подразделениях и должностных инструкциях
представлены на рисунке 11.
Рисунок 11 - Структура положений о подразделениях и
должностных инструкциях
61
Следующим направлением по совершенствованию деятельности
должен стать пересмотр и оптимизация стандарта по анализу деятельности
работы филиалов.
Современный анализ стандартизированной информации и сухих цифр
существенно сокращает время для принятия решений, однако не всегда дает
объективную реальную оценку происходящего в компании. Это означает, что
помимо стандартных отчетов должно происходить и живое общение между
руководителями различных уровней управления в филиальной сети. Раз в три
месяца необходимо устаивать видеоконференции на 1-1,5 часа для живого
общения и обсуждения имеющихся проблем. Данное общение сделает более
доступным высших руководителей для региональных управляющих и
позволит последним напрямую высказывать свои просьбы и пожелания.
В ООО «Сеть книжных магазинов «Магистр»» ведется серьезная
работа с персоналом при помощи различных экономических,
административных и социально-психологических методов. Все они
направлены на:
- поддержание и повышения материального благосостояния
сотрудников;
- повышения профессионального уровня персонала;
- сплочения и создания команды;
- создания благоприятной психологической обстановке в коллективе;
- повышения общего уровня производительности труда, что в конечном
итоге отражается на росте выручки и улучшения финансовых результатов
деятельности компании.
Существующая система карьерного роста, нацеленная на результаты
работы, обеспечивает возможность новичкам в компании продвигаться
быстрее «ветеранов», что может вызывать негативные к ним чувства.
Для компенсации данных факторов принято решение о введении:
- системы грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система
начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и
62
матрично-математических моделей. Но основе полученных оценок будут
формироваться оклады работников;
- системы ключевых показателей (KPI), которые определяют
индивидуальную эффективность работы каждого отдельного сотрудника. На
основе полученных оценок будет формироваться премиальная часть
заработной платы. Соответственно, качественно выполняя свои должностные
обязанности, работники смогут самостоятельно регулировать размер оплаты
труда.
Посмотрим, как это будет работать в ООО «Сеть книжных магазинов
«Магистр»».
Начнем с разработки системы грейдов.
Общие критерии оценки должностей, которые будут использованы для
разработки системы грейдов: управление сотрудниками; ответственность;
опыт работы; уровень знаний и квалификации; уровень сложности работы;
цена ошибки.
Распределение факторов по уровням и их оценка.
Фактор 1 – управление сотрудниками.
A - Отсутствуют прямые подчиненные
В - Координация действий рабочей группы (2–3 человека)
С - Управление группой подчиненных для регулярного выполнения
функциональных задач
D - Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач,
мотивация и лидерство.
E - Руководство группой подразделений, преимущественно
вертикальные властные взаимодействия
Фактор 2 – ответственность.
А - Ответственность только за свою работу
В - Ответственность за финансовые результаты отдельных действий
под контролем непосредственного руководителя
63
С - Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей
группы или подразделения, согласование решений с непосредственным
руководителем
D - Полная ответственность за финансовые результаты работы
подразделения, за материальные ценности в рамках бюджета подразделения
E - Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого
направления работ
Фактор 3 – опыт работы.
А - Опыт работы не требуется
В - Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х
лет
С - Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
D - Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и
в смежных областях
E -Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт
практического управления большим количеством сотрудников
Фактор 4 – уровень знаний и квалификации
А - Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных
знаний не требуется
В - Необходимо высшее образование, не обязательно профильное,
наличие базового уровня владения специальными методиками и
технологиями
С - Высшее профильное образование желательно, свободное владение
специальными методиками и технологиями
D - Высшее профильное образование, требуются углубленные
специальные знания и базовые в смежных областях
E - Высшее профильное образование и дополнительное в области
управления организацией и персоналом
Фактор 5 – уровень сложности работы
А - Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций