66
Рисунок 11. Польза внедрения КСУП.
Примечание составлено автором на основе источника[29].
Корпоративная система управления проектами включает в себя:
методологию управления проектами, которая представляет собой стандарт
для всех участников проекта, регламентирующий роли в проекте, бизнес-
процессы по управлению проектами, шаблоны документов по управлению
проектами; под информационной системой управления проектами
подразумевается инструмент, предназначенный для автоматизации проектной
деятельности; проектный Офис – подразделение, аккумулирующее данные
о ходе выполнения проектов и координирующее деятельность руководителей
проектов для соответствия формируемым руководством Компании бизнес-
требованиям; а так же обученный персонал, включающий в себя всех участников
проектной деятельности (руководителей проектов, администраторов,
сотрудников Проектного офиса и т.д.).
Рисунок 12 показывает как происходит введение Корпоративной системы
управления проектами осуществляется посредством последовательной
реализации 7 основных этапов: обследование специфики проектной
Внедрение КСУП повзолятет
повысить управляемость
проектной деятельности
использовать актуальную
информацию о проектах
усилить контроль
качества, сроков
и бюджета проектов
повысить эффективность
использования ресурсов
накапливать
историческую
информацию
применять единый
эффективный подход
67
деятельности, оценка текущего уровня зрелости; организация проекта
внедрения; разработка методологии управления проектами на основании
обследования деятельности компании, выделения проектной деятельности
и учета требований заказчика к детализации отдельных процессов; разработка
требований к информационной системе управления проектами, выбор ядра,
введение; формирование Проектного офиса - определение ролей и регламента
работы; апробация на пилотных проектах - формализованные процессы
управления проектами проверяются на применимость на нескольких проектах.
Целью апробации является «выращивание» руководителей проектов, которые
в дальнейшем могут стать наставниками для своих коллег в области управления
проектами, проверка эффективности взаимодействия проектного офиса
с руководителями проектов, а также доработка методологии управления
проектами по замечаниям; развертывание корпоративной системы управления
проектами на всю проектную деятельность.
68
Рисунок 12. Этапы внедрения Корпоративной системы управления
проектами.
Примечание – составлено автором на основе источника [29].
Построение Корпоративной системы управления проектами можно
рассмотреть на примере российской компании «ФАРМСТЕР».
Группа компаний «ФАРМСТЕР» занимается комплексными поставками
медицинского и фармацевтического оборудования, проектированием и
строительством медицинских учреждений. «ФАРМСТЕР» является
официальный представитель на территории России и СНГ компаний:
«GETINGE» (Швеция), "ELECTROLUX"(Швеция), "PLUMAT"(Германия),
"SPS"(Франция), "BROWNE"(Англия).
В 2007 г. было принято решение о внедрении на предприятии
корпоративной системы управления проектами. Это решение было
Этапы внедрения КСУП:
Обследование специфики
проектной деятельности,
оценка текущего уровня
зрелости.
Организация проекта
внедрения.
Разработка методологии
управления проектами.
Разработка требований
к информационной системе
управления проектами, выбор
ядра, внедрение.
Формирование Проектного
офиса.
Апробация на пилотных
проектах.
Развертывание корпоративной
системы управления проектами
на всю проектную
деятельность.
69
продиктовано стремлением избежать ошибок и снизить риски, связанные с
управлением проектами Компании. В качестве консультантов и специалистов по
внедрению системы была выбраны специалисты компаний ЗАО «ТЕКОРА-
Консалтинг» и ЗАО «Центр Внедрения «ТЕКОРА», входящих в группу
компаний «Проектная ПРАКТИКА».
Все работы были разбиты на пять этапов:
1. Разработка корпоративного стандарта по управлению проектами
2. Разработка методической базы по управлению проектами
3. Разработка информационной системы управления проектами
4. Введение корпоративной системы управления проектами (включая
опытную эксплуатацию)
5. Промышленная эксплуатация корпоративной системы управления
проектами.
В ходе реализации договора Группе компаний «ФАРМСТЕР» были
представлены следующие результаты:
• Корпоративный стандарт управления проектами, детально описывающий
основные требования, предъявляемые к проекту, организационную
структуру управления проектом, распределение функций и полномочий.
• Методическая база управления проектами, включающая методики
календарного планирования, планирования финансовых затрат и
управления рисками.
• Информационная система управления проектами на базе Microsoft EPM
Solution 2007.
• Программа обучения персонала заказчика по управлению проектами.
Сотрудники компании «Фармстер» прошли комплексный курс обучения
по управлению проектами на базе учебно-консультационного центра
«ТЕКОРА».
На завершающем этапе работ специалистам «ФАМСТЕР» была оказана
консультационная поддержка на рабочих местах по работе с внедренной
70
информационной системой. В апреле 2008 года система была сдана в
промышленную эксплуатацию. В июне 2008 года проект был успешно завершен.
Введение КСУП в АО СК «НОМАД Иншуранс» позволит избежать
проблем, связанных с отсутствием управления рисками и общего плана с
постоянным внесением корректировок.
Преимущества внедрения КСУП:
• Эффективность управления ограниченными ресурсами.
• Более точное планирование результатов.
• Исполнение полноценного контроля.
• Более четкое определение полномочий и ответственности руководителей
и подразделений, участвующих в реализации проектов.
• Принятие качественных решений на основе оперативной информации.
• Снижение последствий возникающих отклонений и управление рисками.
Рисунок 13 представляет этапы становления КСУП. В них входит
инициация, которая включает в себя анализ имеющихся ресурсов на предмет
потенциала осуществления проекта; обследование путем проведения общего
анализа текущих бизнес-процессов проектного управления, постановка цели и
выбор варианта ее достижения; под разработкой КСУП понимается
реинжиниринг бизнес-процессов проектного управления, а так же разработка
регламентной базы проектного управления; введение КСУП представляет собой
формирование портфеля проектов, введение инструментальной системы
управления проектами, обучение пользователей, формирование Офиса
управления проектами; запуск пилотных проектов путем доработки
регламентной базы и сопутствующих документов по результатам ведения
пилотных проектов; сопровождение и развитие КСУП включает в себя создание
банка знаний и внутренней системы самообучения, а так же перевод всех
проектов организации в КСУП [29].
71
Рисунок 13. Этапы становления КСУП
Примечание – составлено автором на основе источника [29]
3.2.Разработка и внедрение системы оценки и мотивации работников
при реализации проектов в АО «СК «Номад Иншуранс»
Как было упомянуто в предыдущем подразделе, введение новшеств
сопровождается недовольством со стороны руководителей среднего звена,
которое выражается в искажении информации, недопонимании внедряемых
новшеств и увеличением текучести кадров.
Поэтому, новый топ менеджмент предпринял меры по снижению
инновационных рисков (риски проведения «реформ») путем внедрения
прозрачной и простой системы мотивации работников продающих
подразделений.
По работникам фронт - офиса также был разработан классификатор
должностей с указанием размеров плана продаж. Чем выше план продаж, тем
выше размер оклада работника.
Однако, в целях контроля уровня продаж, Компания установила рычаги,
которые позволят руководству реагировать на невыполнение плана продаж. Если
работник выполняет план продаж на 80% и более процентов, то работников
получает переменную часть своей заработной платы (25% от оклада) и бонусы.
Инициация
Обследование
Разработка КСУП
Внедрение КСУП
Пилотные проекты
Соправождение и развитие КСУП
72
Если же работник не выполняет план продаж на 80%, то он получает лишь
постоянную часть оклада (75%) и лишается переменной части и бонусов от
продаж.
Размер заработной платы работников фронт офиса не привязан к группе
филиала. Размер оклада зависит только от плана продаж.
Т.е. оплата труда включает в себя заработную плату и единовременные
стимулирующие выплаты согласно рисунку 14.
Рисунок 14. Структура общего дохода работника фронт-офиса АО
«СК «Номад Иншуранс».
Примечание – Составлено автором на основе источника [29]
Оплата труда–система отношений, связанных с обеспечением Компанией
обязательной выплаты работнику вознаграждения за его труд в соответствии с
Трудовым Кодексом и иными нормативными правовыми актами Республики
Казахстан, а также соглашениями, трудовым, договором и актами работодателя.
Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от
Оплата труда
Уровень 1
Уровень 2
Постоянная часть
(75%)
Заработная плата
(100%)
Общий
доход
работника
Переменная часть
(25%)
Единовременные
стимулирующие
выплаты(Бонусы)
73
????=1
???? 1
????
2
????
квалификации работника, сложности, количества, качества
и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и
стимулирующего характера.
Заработная плата состоит из постоянной и переменной части:
Постоянная часть (основная заработная плата) – относительно
постоянная часть заработной платы, включающая оплату по тарифным
ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам, и предусмотренные
трудовым законодательством, отраслевым трудовым договором, выплаты
постоянного характера (75%).
Переменная часть – премии (денежные вознаграждения) по итогам за
месяц, выплачиваемые в зависимости от выполнения показателей,
определенных условиями трудового договора и (или) актами работодателя
(25%).
Единовременные стимулирующие выплаты - вознаграждение по итогам
работы за месяц, квартал, год(бонусы).
При выполнении утвержденного плана по фактически оплаченным
страховым премиям более 80% работникам Компания начисляет Бонус.
Сумма бонуса рассчитывается по формуле 3:
Бонус = ∑
????
ЧП ∗К ∗К(2)
Где:
ЧП–чистая премия по договору страхования, полученная после вычета из
оплаченной премии по договору страхования оплаченных перестраховочной
премии, возвратов страховой премии (в случае переоформления/расторжения
договора страхования) и агентской комиссии (в том числе всех
дополнительных начислений) с учетом налогов;
К
1
– процент мотивации в соответствии с классами страхования согласно
таблице13;
74
К
2
– коэффициент мотивации в соответствии со средневзвешенной
комиссией, выданной по договорам, заключенным по определенному классу
страхования согласно таблице 9.
Размеры коэффициента К
1
Таблица 9
№
Вид страхования (линия бизнеса)
К
1
,
%
1.
Обязательное страхование
1.1
ГПО перевозчика перед пассажирами
5
1.2
ГПО туроператоров и туристических агентов
5
1.3
ГПО частных нотариусов
8
1.4
Экологическое страхование
8
1.5
ГПО владельцев транспортных средств
3
1.7
ГПО аудиторов и аудиторских организаций
8
1.8
ГПО владельцев объектов, деятельность которых связана с
опасностью причинения вреда третьим лицам
5
1.9
Страхование НС работника при исполнении им трудовых
обязанностей
5
2.
Добровольное личное страхование
2.1
Страхование на случай болезни
3
2.2
Страхование от несчастных случаев
8
3.
Добровольное имущественное страхование
3.1
Страхование автомобильного транспорта
6
3.2
Страхование железнодорожного транспорта
8
3.3
Страхование воздушного транспорта
8
3.4
Страхование водного транспорта
8
3.5
Страхование грузов
8
3.6
Страхование имущества от ущербов
8
3.7
ГПО владелец автомобильного транспорта
8
3.8
ГПО владелец воздушного транспорта
8
3.9
ГПО владелец железнодорожного транспорта
8
3.10
ГПО, за исключениемп.п.3.7-3.9:
8
3.11
1
Страхование займов
5
3.13
Страхование гарантий и поручительств
1
3.14
Страхование прочих финансовых убытков
1
75
Размеры коэффициента К
2
Таблица 10
Правление в отдельных случаях имеет право исключить определенные
договоры из расчета суммы бонусов и применить к ним процент мотивации K
1
и
коэффициент К
2
по своему усмотрению.
При выполнении утвержденного плана по сбору страховых премий в
течение 3 (трех) месяцев менее 80 процентов в отношении данного Работника
рассматривается вопрос о понижении категории/должности.
При выполнении утвержденного плана по сбору страховых премий в
течение 3 (трех) месяцев от 80 до 100 процентов категория Работника не меняется.
При перевыполнении утвержденного плана по сбору страховых премий в
течение 3 (трех) месяцев Работник переводится по согласованию сторон на ту
категорию, план которой он выполнил за указанный срок.
Важный фактор. Необходимо отметить, что бонусы будут больше, если
работник заключает наиболее приоритетные для компании виды страхования.
Меры по понижению рисков сокращения сети продаж. Как упоминалось
ранее, введению системы мотивации сопутствовал риск сокращения сети продаж.
Руководство компании ввело систему мотивации руководителей продающих
подразделений, которая должна ослабить влияние риска сокращение сети продаж.
В данном случае упор делается на личностные взаимоотношения между
руководителем подразделения и работниками. Т.е. это своего рода
нематериальное стимулирование персонала.
Критерии для получения годового бонуса руководителем Подразделения
Размер средневзвешенной агентской комиссии (в том числе всех
дополнительных начислений) с учетом налогов*
0-
≤22,25%
>22,25-
≤33,35%
>33,35-
≤45%
>45-≤50%
К
2
1,5
1
0,5
0,3
* - по добровольному личному страхованию лиц, выезжающих за рубеж при
агентском вознаграждении>33,35%, К
2
равен1
Примечание – составлено автором на основе источников [25]