56
Управление отклонениями во многом зависит от тесного взаимодействия
следующих трех стадии:
а) Управление рисками проекта. Для достижения успеха организация
должна осуществлять управление рисками про-активно и последовательно на
протяжении всего проекта;
б) Управление проблемами. Под проблемой в проекте понимается любой
вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует изучения
и решения, для того чтобы проект мог идти так, как намечено;
в) Управление изменениями. Цель этого этапа – «зафиксировать убытки»,
видоизменение ранее согласованных продуктов и услуг, сроков.
Полному циклу управления отклонениями соответствует первый
сценарий, при котором:
• В ходе планирования проекта был идентифицирован риск, но работа с
ним не привела к желаемому результату;
• Возникшая в результате наступления рискового события проблема также
не была успешно решена;
• В результате это привело к необходимости внесения изменений в план
проекта.
Экономические предпосылки проекта. Объектом исследования является
страховая организация, которая имеет проблемы с капитализацией и высокой
чувствительности уровня продаж к условиям труда работников фронт офиса
(страховых агентов). Компания «СК «Номад Иншуранс» рассматривает проект
как начинание, нацеленное на получение уникального результата. Бизнес
Компании непосредственно базируется на проектах и в той или иной степени
использует проектный подход для развития бизнеса. В будущем Компания
планирует стать проектно-ориентированной. Достаточно высоко оценивается
наличие проектного мышления у сотрудников компаний.
Как показывает практический опыт, операционные риски страховой организации
возникают еще при заключении договоров страхования. По данным годовых
57
отчетов в Компании «СК «Номад Иншуранс» более 60% вновь заключенных
договоров страхования оформлены с ошибками и нарушениями действующего
законодательства, что приводит к искажению страховой статистики и проблемам
финансового учета. То есть при обнаружениях ошибок в договорах страхования,
производятся корректирующие записи в завершенных периодах деятельности.
Помимо низкой исполнительской дисциплины работников, ситуацию
усугубляет отсутствие инструментов автоматизации и контроля, мониторинга
деятельности сотрудников.
С другой стороны, невозможно автоматизировать все бизнес-процессы в
страховом деле. Полная автоматизация и стандартизация деятельности
страховой организации требует значительных инвестиций в основные средства
и нематериальные активы Компании.
Поэтому система управления деятельностью страховой организации
сводится к нахождению баланса между автоматизированной системой
управления проектом и повышением лояльности персонала (путем внедрения
системы мотивации, денежного стимулирования) в целях повышения
исполнительской.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы по
первому подразделу. В страховом бизнесе всегда присутствуют проекты. Это
разработка новых страховых продуктов, услуг и технологий, освоение новых
рынков, переход к новым формам ведения страхового бизнеса, слияния и
поглощения компании и многое другое. Управление проектами позволяют
перейти от стратегий к получению практических результатов. С позиции
развития теории управления проектами представляется важным уделять
большое внимание внедрению проектного менеджмента в качестве одного из
важнейших управленческих технологий в бизнесе, сфере государственного и
муниципального управления. Значимость управления проектами в страховой
организации с точки зрения влияния на конкурентоспособность страхового
бизнеса оценивается очень высоко. Проведенное обследование страховых
58
организаций показало, что они не реализуют в полной мере проектный подход
для совершенствования и дальнейшего развития бизнеса, реализации
стратегических установок.
2.3. Анализ проектной деятельности АО «СК «Номад Иншуранс»
Страховые компании предлагают идентичные услуги: решающую роль в
выборе компании начинают играть имидж, качество обслуживания клиентов,
уникальные торговые предложения. Для правильной стратегии продвижения на
страховом рынке услуг необходим проектный менеджмент на высшем уровне
(рисунок 8).
Рисунок 8. Проектный процесс АО «СК «Номад Иншуранс»
Примечание - Составлено автором на основе
источника [28]
Управление
андеррайтин
гом
Стратеги
ческое
управле
ние
Управление
финансами
Управление
маркетингом
Управление
бизнес-
процессами
Управление
персоналом
Управление
рисками
Бизнес-процессы управления
Разработка
страхового
продукта
Продажа
страховых услуг
физлицам
Продажа
страховых услуг
юр лицам
Оказание услуг
юр лицам
Оказание
страховых услуг
физлицам
Обеспечивающие бизнес-процессы
Обеспечение
безопасности
Администрати
вно-
хозяйственное
обеспечение
Юридическое
обеспечение
IT-
обеспечение
и связь
59
Описав все проектные процессы централизованной модели АО «СК
«Номад Иншуранс», стоит определить целесообразность её осуществления
путём анализа текущих проблем (Приложение 2).
В ходе изучения проблем по реализации проектов, решено было уделить
внимание главной проблеме это маркетинг проекта.
Деятельность маркетинга страховой компании зависит от того, насколько
оперативно и успешно он реагирует на внешние и внутренние изменения.
Анализируя данную информацию, необходимо определить существенные
факторы, влияющие на деятельность страховщика в данный период времени, при
этом комплексное рассмотрение факторов совместно с возможностями
компании позволяет оперативно решать возникшие трудности.
Основные бизнес-процессы маркетинга страховой компании АО «СК
«Номад Иншуранс» до-централизованной модели включают в себя отдельную
деятельность в филиалах и центре по следующим направлениям[28]:
• Изучение потребностей страхователя (физических и юридических лиц):
• Всестороннее изучение деятельности конкурентов и внешней среды
рынка
• Взаимодействие со службами компании на предмет получения
статистики продаж компании
• Продвижение компании на рынке
• Участие в создании страховых продуктов и программ Разработка
эффективных каналов продаж страховых продуктов находилась в
зависимости от стратегии развития страховой компании и
приоритетности направлений продаж тех или иных страховых продуктов
и программ (рисунок 9).
60
Рисунок 9. Описание бизнес-процесса маркетинга до-
централизованной модели в АО «СК «Номад Иншуранс»
Примечание - Составлено автором на основе
источника [29]
Централизованная модель маркетинга в страховой компании
предполагает выведение всех имеющихся отделов и служб маркетинга из
регионов в единый департамент маркетинга, как правило, в головной офис
компании [30].
Централизованная модель маркетинга в АО «СК «Номад Иншуранс»
предполагает более широкие полномочия департамента маркетинга, такие как:
Изучение потребностей потребителя страховых услуг (физических и
юридических лиц). Рассматриваются мотивы потенциальных и постоянных
клиентов. Анализ мотиваций клиентов проходит через призму многочисленных
критериев: возраста, дохода, социального статуса, места проживания, хобби и т
д. Исследования на рынке проводятся силами самого департамента маркетинга;
Всестороннее изучение деятельности конкурентов на рынке страхования
и внешней среды рынка, включая регламентации контролирующих органов.
Изучение стратегий конкурентов носит постоянный характер для
Маркетинг СК
доцентрализованной
модели
Изучение
потребностей
страхователя
(физических и
юридических
лиц) отдельно
в филиалах и в
центре
Всестороннее
изучение
деятельности
конкурентов и
внешней
среды рынка
отдельнов
филиалах и в
центре
Взаимодействие
со службами
компании на
предмет
получения
статистики
продаж
компании
отдельно в
филиалах и в
центре
Продвижение
компании на
рынке отдельно
в филиалах и в
центре
Участие в
создании
страховых
продуктов и
программ
отдельно в
филиалах и в
центре
Разработка
эффективных
каналов
продаж
страховых
продуктов
отдельно в
филиалах и в
центре
61
определения их деятельности в тех или иных сегментах рынка. Использование
методологии бенчмаркинга и конкурентной разведки позволит выявить не
только новые достижения конкурентов и внедрить их в собственной компании,
но и выяснить вектор развития бизнеса конкурентов и внедряемые ими
инновации;
Взаимодействие с каналами продаж компании. Анализ продаж даст
возможность развивать эффективно продажи полисов с учетом
складывающегося спроса у определенной группы населения и стимулировать
спрос с учётом географических особенностей;
Создание страховых продуктов и программ, взаимодействие с
андеррайтерами. Ориентация в разработке страховых продуктов
предусматривает разработку не типовых, а индивидуальных (клиенто-
ориентированных) страховых продуктов. Поэтому основная конкуренция между
страховыми компаниями переходит в плоскость сферы обслуживания и качества.
Инициативой в создании новых страховых программ могут быть: появление
новых потребностей у страхователей, изменение законодательной базы,
введение инноваций, изменение в политике. Успешность внедрения страховой
услуги зависит от её конкурентоспособности, привлекательности для
страхователя и технической реализуемости;
Разработка эффективных каналов продаж страховых продуктов. Каналы
продаж в страховой компании подразделяются на прямые и посреднические.
Какие именно развивать в первую очередь – зависит от стратегии развития
компании и предлагаемого пакета страховых услуг;
Разработка рекомендаций для продающих каналов компании.
Организационная структура продаж страховой компании жестко
структурирована (продавцы выполняют лишь функцию продаж без
сопровождения) и подчинена потребностям рынка, помимо этого грамотно
выстроена операционная поддержка продаж. Создавая страховой продукт
необходимы планирование и контроль выполнения плана по его продвижению и
62
убыточности, ответственности за общий финансовый результат. Необходимо
координировать продажу штатных сотрудников и агентов в головном офисе и
филиалах. В работе с клиентом должен быть предусмотрен комплексный подход,
клиент не должен уходить надолго из виду, даже в случае его отказа от
предложения нового страхового продукта;
Разработка систем оценок подразделений компаний для достижений ими
поставленных целей. Достижение компанией стратегических и операционных
целей возможно рассматривать через систему ключевых показателей
эффективности (KPI- Key Performance Indicators), позволяющих оценить
деловую активность штатных сотрудников и компании в целом за интересуемый
временной период. Устанавливаются целевые показатели деятельности (KPI)
отдельно для компании и для каждого структурного подразделения. Далее
разрабатываются KPI подразделений и затем уже показатели для основных
сотрудников. Система мотивации может быть представлена двумя блоками –
материальным и социальным, в части второго блока подразумеваются
поощрение в обучении, лечении, отдыхе и т.д. Любая грамотная мотивация
формирует высокую лояльность персонала компании;
Разработка единых стандартов обслуживания клиентов в компании
подчинена главной цели - создании конкурентного преимущества компании, это
гарантии для клиентов, что они получат обслуживание, свойственного именно
данной страховой компании;
Контроль за реализацией единой маркетинговой политики.
Маркетинговая политика страховой компании включает в себя единство политик
продвижения услуги на рынке, товарной, ценовой и сбытовой;
Продвижение компании на рынке, повышение степени доверия клиентов
к компании. Продвижение страхового продукта осуществляется выбором той
системы сбыта, которая была бы наиболее эффективна с точки зрения вложения
в неё инвестиций.
Координация работы централизованного Департамента маркетинговой службы
63
должна быть основана на прямом подчинении руководителю компании, чётком
регламенте и делегировании полномочий. (Рисунок 10) Кроме того, важно
избегать дублирования функций, поскольку это может привести к ослаблению
конкурентных преимуществ страховщика. Основные цели централизованного
маркетинга в страховании - в общем сокращении расходов компании, замене
персонала на местах высококвалифицированными специалистами в центре
(головном офисе компании) и выстраивании системы жесткого оперативного
контроля за всеми функциями бизнеса, дабы уменьшить масштаб ошибок,
возникающих на нижних уровнях иерархии организации.
Рисунок 10. Описание бизнес-процесса маркетинга
централизованной модели в АО «СК «Номад Иншуранс».
Примечание - Составлено автором на основе
источника [30]
Маркетинг СК
централизованной модели
(Департамент маркетинга)
Изучение
потребно
стей
потребит
еля
страховы
х услуг
(физичес
ких и
юридичес
ких лиц)
Всесторо
ннее
изучение
деятельн
ости
конкурен
тов и
внешней
среды
рынка,
включая
регламен
тации
контроли
рующих
органов
Взаимоде
йствие с
каналами
продаж
компании
Создание
страховы
х
продукто
в и
программ
,
взаимоде
йствие с
андеррай
терами
Разработка
эффективн
ых
каналов
продаж
страховых
продуктов
Разработк
а
рекоменд
аций для
продающ
их
каналов
компании
Разработк
а систем
оценок
подразде
лений
компаний
для
достижен
ий ими
поставле
нных
целей
Разработк
а единых
стандарто
в
обслужив
ания
клиентов
в
компании
Контроль
за
реализац
ией
единой
маркетин
говой
политики
Продвиж
ение
компании
на рынке,
повышен
ие
степени
доверия
клиентов
к
компании
64
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ НА СТАДИЯХ ЕГО
ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
3.1. Пути совершенствования КСУП (создание виртуального офиса)
АО «СК «Номад Иншуранс» является проектно-ориентированным
предприятием, осуществляющее свои производственные задачи путем
выполнения множества отдельных проектов, которые могут начинаться,
выполняться и завершаться параллельно, создавая конфликтную ситуацию по
использованию ресурсов предприятия. Необходимость планирования множества
проектов и рационального использования ресурсов компании обеспечивает не
только выживание организации в сложных условиях, но и ее непрерывное
развитие.
Развитие компании предполагает увеличение числа проектов
и повышение их сложности. Проекты могут быть как краткосрочными, так
и долгосрочными, инновационными и типовыми, подразумевать использование
внутренних ресурсов и взаимодействие с внешними исполнителями. С ростом
объемов деятельности все труднее понять картину происходящего – принимать
обоснованное решение о необходимости выполнять проект, контролировать
выполнение проектов, отслеживать трудозатраты персонала, следить
за изменением результатов проектов, вводить новых сотрудников в курс дел
по проектам.
Решением указанной проблемы является стандартизация в компании
процессов управления проектами.
Корпоративная система управления проектами (далее КСУП)
представляет собой комплекс организационных, методических, технических и
программных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности
процессов планирования и управления проектами в организации.
Основными потребностями компании для внедрения КСУП являются:
65
• Определение единых правил, подходов и инструментов управления
различными проектами компании;
• повышение эффективности управления за счет механизмов
делегирования полномочий и ответственности;
• обеспечение руководителей актуальной информацией, необходимой для
принятия основных решений;
• координация взаимодействия большого количества участников проектов;
• повышение ответственности проектного персонала за конечный результат
проектов;
• снижение влияния человеческого фактора, накопление и использование в
компании передового опыта и знаний;
• создание условий для постоянного повышения эффективности
реализации проектов[29].
Рисунок 11 показывает полезные свойства от внедрения КСУП: повысить
управляемость проектной деятельности компании за счет введения комплекса
организационных, методических и информационных средств, формализующих
и поддерживающих процессы управления проектами; использовать актуальную
информацию о статусе проектов для контроля над проектной деятельностью
и для принятия решений о существенных изменениях на основании
оперативных данных по всем проектам; применять единый эффективный подход
к управлению проектами с четким разделением полномочий и ответственности
ролей в проектном управлении; накапливать историческую информацию - базу
знаний по проектам - для будущих проектов; повысить эффективность
использования ресурсов компании, в том числе упростить процедуру
«вхождения в работу» нового руководителя проекта; усилить контроль качества,
сроков и бюджета проектов.