4
подпись расшифровка
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 5
Глава 1. Теоретические аспекты управления проектом по жизненному циклу 7
1.1 Основные понятия, структура и содержание жизненного цикла проекта7
1.2 Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного цикла . 17
1.3 Специфика управления проектом в гостиничном бизнесе ..................... 25
Выводы по главе 1 ................................................................................................. 31
Глава 2. Разработка бизнес-плана создания хостела в г.Подольске ................ 33
2.1 Резюме .............................................................................................................. 33
2.2 Краткая характеристика рынка гостиничных услуг .................................... 40
г. Подольска ........................................................................................................... 40
2.3 Финансовый раздел бизнес-плана ................................................................. 48
Выводы по главе 2 ................................................................................................. 59
Глава 3. Разработка проекта создания хостела в г. Подольск ........................ 600
3.1 Выбор и обоснование проекта ..................................................................... 600
3.2 Управление проектом по жизненному циклу ............................................ 655
3.3 Оценка рисков ............................................................................................... 733
Выводы по главе 3 ............................................................................................... 755
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................... 766
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................. 79
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….83
5
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. В современных условиях для
повышения конкурентоспособности предприятиям необходимо выбирать
инновационный путь развития. Для эффективного управления
инновационными процессами организация должна выстроить систему
управления нововведениями, ключевым элементом которой является
инновационная политика
1
, которая в свою очередь реализуется через
проекты. Важнейшим условием процветания предприятий гостеприимства
является постоянное совершенствование инструментов управления, быстрое
принятие организационных решений, правильное определение приоритетных
направлений развития на различных этапах жизненного цикла гостиницы.
Деятельность каждой организации заключается в выполнении проектов
и операций. Отличие проекта от операции в том, что операции постоянны и
имеют свойство повторяться, в то время как проект - это временное и
уникальное явление. Проект имеет четкие временные рамки,
обуславливающие начало и конец. Затрагивая уникальность продукта/
услуги, мы понимаем, что существуют отличия от аналогичных
продуктов/услуг.
Проект заканчивается тогда, когда достигнута поставленная цель, либо
наоборот. Временность не означает короткие сроки проекта, проекты могут
продолжаться на протяжении и нескольких лет.
Каждый проект проходит через определенные этапы в развитии.
Можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию
реализации проекта и стадию завершения работ по проекту
2
.
Объект исследования – хостел ООО «Friend House» в г.Подольске.
1
Бакеева Й.Р., Бакеев Б.В. Разработка инновационной политики предприятий авиационной
промышленности // В сборнике: НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, МАТЕРИАЛЫ И ОБОРУДОВАНИЕ
РОССИЙСКОЙ АВИАКОСМИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ - АКТО-2016 сборник докладов Всероссийской научно-
практической конференции с международным участием: в 2-х томах. 2016. С. 802-806.
2
Бурков В. Н., Заложнев А. Ю., Новиков Д. А. Теория графов в управлении организационными системами. -
М.: Синтег, 2016. - С. 47.
6
Предмет исследования – жизненный цикл проекта: фазы, стадии,
этапы.
Целью данной работы является анализ особенностей и взаимосвязи
уровней развития и управления проектом создания хостела в г.Подольске с
учетом стадий жизненного цикла.
Для достижения поставленной цели были выделены следующие
задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты управления проектом по
жизненному циклу;
- разработать бизнес-план создания хостела;
- разработать проект создания хостела;
- провести анализ рисков и проблем управления проектом на разных
этапах жизненного цикла.
Для решения поставленных задач использованы следующие методы
научного исследования: теоретический анализ научных и литературных
источников, синтез, обобщение, конкретизация, наблюдение.
Теоретическая и методологическая база работы. Сущность,
особенности и проблемы управления различного рода проектами с учетом
жизненного цикла исследовались в трудах многих отечественных и
зарубежных ученых, среди которых: И.А.Бланк, В.Д.Герасимова,
А.С.Горький., И.Г.Давыденко, Д.А.Ендовицкий, О.Е.Качкова, В.В.Ковалев,
Ю.А.Лукаш, И. Н.Ткаченко и др.
Практическая значимость исследования заключается в разработке
проекта создания хостела в г.Подольске.
Структурно работа состоит из введения, основной части, заключения,
списка использованной литературы и приложений.
7
Глава 1. Теоретические аспекты управления проектом по
жизненному циклу
1.1 Основные понятия, структура и содержание жизненного цикла
проекта
Формулирование проекта включает в себя следующее:
1. Постановка проблемы - эта стадия выявляет необходимость в
выполнении проекта. (Почему необходимо выполнить данный проект? Какие
источники, кроме своего заявителя, могут нам доказать то, что эту проблему
необходимо решить?)
2. Определение цели. То есть для чего создан данный проект. (Какова
цель, как она связанна с решением поставленной задачи?)
3. Постановка задач и ожидаемых результатов. Это то, чего
необходимо достигнуть в ходе выполняемого проекта. Задача укажет на
конкретный результат. Должно быть ясно, что произойдет в результате,
какие произойдут изменения в ситуации. (Какой конкретный эффект должен
быть достигнут во время проекта? Если проект завершится, то какое
конкретное улучшение стоит ожидать?)
3
Следующий этап - это планирование проекта. Планирование
происходит на протяжении всего срока реализации проекта. В начале проекта
разрабатывается лишь предварительный, неофициальный план, то есть, что
потребуется выполнить в случае реализации проекта.
Детальное планирование начинается после окончательного решения о
реализации проекта. На этом этапе используются сетевые графики,
гистограммы ресурсов, диаграммы Ганта, средства построения
иерархической структуры работ.
Нужно знать, что план точнее и лучше, когда он составлен детально.
Задачу можно разбить на несколько подзадач.
3
Бурков В. Н., Заложнев А. Ю., Новиков Д. А. Теория графов в управлении организационными системами. -
М.: Синтег, 2016. - С. 47.
8
Ключевым процессом является календарное планирование, план
которого утверждается с руководством фирмы. Целью календарного
планирования является четкое и полное расписание работ, их сроки и
финансовые ресурсы.
Календарное планирование включает в себя:
1. Планирование содержания проекта и построение СДР -
структурной декомпозиции работ, или WBS (Work Breakdown Structure).
2. Определение последовательности работ и построение сетевого
графика.
3. Планирование сроков, длительностей и логических связей работ
и построение диаграммы Ганта.
4. Определение потребности в ресурсах (люди, машины и
механизмы, материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта.
5. Расчет затрат и трудозатрат по проекту.
План-график проекта разрабатывает менеджер проекта, который
привлекают людей, являющимися экспертами в той или иной области.
Следующим шагом календарного плана является определение
длительности работы и взаимосвязи. То есть, одна из работ нашего списка
выполняется строго и последовательно, а другая работа параллельно друг с
другом. Для этого в современном мире используется диаграмма Ганта.
Это наглядное представление календарного плана-графика проекта, в
котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта
(СДР), и справа - календарь с конкретными датами. Работы обозначены
полосками, связи между работами - стрелками
4
.
После утверждения плана последующей задачей является его
реализация.
Осуществление проекта включает в себя следующее:
1. Проведение торгов, заключение контрактов.
4
Покровский М.А. Основы управления проектами. Учебное пособие. Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во
МГТУ им. Баумана, 2016. - 104 с.
9
2. Ввод в действие системы УП.
3. Организация работ.
4. Ввод в действие средств связи.
5. Ввод в действие систем мотивации.
6. Детальное проектирование.
7. Оперативное планирование.
8. Контроль над ходом работ.
9. Руководство, координация работ.
10. Прогноз состояния.
11. Регулирование основных показателей проекта:
- ход работ;
- качество;
- сроки;
- стоимость
5
.
В течение всего этого времени проект требует больших усилий и
затрат.
И, наконец, последняя фаза - это завершение проекта.
Рано или поздно проект заканчивается. Он заканчивается тогда, когда
срок исполнения подходит к концу, достигнуты все цели и задачи. Но
бывают случаи, что проект необходимо прекратить, до его завершения по
календарному плану.
Главной целью этой фазы является проверить и передать результат
проекта заказчику. Для этого нужно выполнить все приемо-сдаточные
работы, которые должны быть определены на первой стадии проекта.
Результаты проекта должны быть переданы с целью их внедрения и
осуществления.
Важнейшей задачей последней, завершающей фазы проекта является
реализация обратной связи. Ведь цель - это сохранение опыта, знаний и
5
Бригхэм Ю., Хьюстон Д. Финансовый менеджмент. Экспресс-курс. - 4-е издание. –М.: Дело, 2018.- С.32
10
результатов, полученных проектом. Для чего? Для еще более эффективного,
продуктивного и качественного выполнения аналогичных проектов.
Необходимо документировать и архивировать опыт и результаты.
Любой проект должен завершаться итоговым отчетом, который должен
содержать следующее:
1. Итоги проекта
2. Достижение целей проекта
3. Дополнительные полезные результаты
4. Фактические сроки
5. Фактические расходы
6. Обоснование отклонения от целей
7. Уроки проекта
8. Проблемы проекта и их решение
9. Предложения по изменению технологий компании.
Так же руководителю желательно реализовать план по мотивации
участников проекта, т.к. вознаграждение мотивирует значительно меньше.
Работа Слевина и Пинто
6
привела как к разработке десятифакторной
модели процесса реализации проекта, так и к инструменту, который может
использоваться для эмпирического мониторинга текущего состояния
каждого из десяти критических факторов на протяжении всей жизни проекта.
Эти десять характеристик представляют собой те характеристики, которые,
как считается, имеют решающее значение для успеха реализации проекта.
7
Можно кратко определить десять критических факторов успеха:
1. Миссия проекта - Первоначальная ясность целей и общих указаний.
2. Поддержка высшего руководства. Обеспечение высшего
руководства предоставлением необходимых ресурсов и полномочий,
полномочий для успеха проекта.
6
Слевин, Д. П. &л Пинто, Ж. К., проект по внедрению профиль: новый инструмент для менеджеров
проектов. Управление проектами журнал- 2015.- XVII(4). с. 57-70.
7
Там же, с. 57-70.
11
3. График, планы проекта - подробная спецификация отдельных шагов
действий, необходимых для реализации проекта.
4. Консультация клиента. Коммуникация, консультации и активное
прослушивание всех пострадавших сторон.
5. Персонал - подбор, отбор и подготовка необходимого персонала для
команды проекта.
6. Технические задачи - наличие необходимой технологии и опыта для
выполнения конкретных шагов технических действий.
7. Принятие клиента - акт «продажи» окончательного проекта
конечным пользователям.
8. Мониторинг и обратная связь. Своевременное предоставление
комплексной контрольной информации на каждом этапе процесса внедрения.
9. Связь. Предоставление соответствующей сети и необходимых
данных всем ключевым факторам в реализации проекта.
10. Устранение неполадок - возможность справиться с
неожиданными кризисами и отклонениями от плана.
В дополнение к этим десяти критическим факторам успеха, все из
которых в какой-то степени находятся под контролем проектной команды, в
это исследование были включены четыре дополнительных фактора. Эти
факторы представляют собой критические области или проблемы, которые
часто рассматриваются вне контроля проектной группы, но, тем не менее,
они, как представляется, оказывают важное влияние на успех проекта. Эти
четыре фактора обозначены как внешние по отношению к процессу
реализации проекта и могут быть определены как:
1. Характеристика руководителя проектной команды - компетенции
руководителя проекта (административные, межличностные и технические) и
количество полномочий, доступных для выполнения его обязанностей.
2. Сила и политика. Степень политической активности в организации и
восприятие проекта как способствования интересам членов организации.
12
3. Экологические события. Вероятность внешних организационных
или экологических факторов, влияющих на работу проектной группы, либо
положительно, либо отрицательно.
4. Срочность - восприятие важности проекта или необходимость
реализации проекта как можно скорее.
У руководителя проекта и команды проекта есть одна общая цель:
выполнить работу по проекту с целью достижения целей проекта. У каждого
проекта есть начало, средний период, в течение которого действия
перемещают проект к завершению (успешное или неудачное).
Стандартный проект обычно имеет следующие четыре основных этапа
(каждый со своей повесткой дня задач и вопросов)
8
: инициирование,
планирование, внедрение и завершение. В совокупности эти этапы
представляют собой путь, который проект берет от начала до конца и его
обычно называют «жизненным циклом» проекта.
1. Этап инициирования
На этом первом этапе вы предоставляете обзор проекта в дополнение к
стратегии, которую вы планируете использовать для достижения желаемых
результатов. На этапе инициации рассматриваются вопросы выполнимости
(«можем ли мы сделать проект?») и обоснование («должны ли мы выполнять
проект?»).
Как только вопрос будет решен, инициируется проект по
предоставлению утвержденного решения и назначается руководитель
проекта, который, в свою очередь, основываясь на своем опыте и навыках,
выберет необходимых членов команды.
2. Этап планирования
Следующим этапом, на этапе планирования, является то, где проектное
решение будет развиваться более подробно, насколько это возможно, и
планирование шагов, необходимых для достижения цели проекта. На этом
8
Мухина, И.А. Инвестиции: учебно-практическое пособие / И. А. Мухина, Е. В. Марковина. – М.
Издательство «ФЛИНТА», 2011. – с.31
13
этапе команда идентифицирует всю выполняемую работу. Определены
задачи проекта и требования к ресурсам, а также стратегия их выполнения.
Это называется «управление областью».
Создан план проекта с описанием действий, задач, зависимостей и
временных рамок. Руководитель проекта координирует подготовку бюджета
проекта путем предоставления сметы расходов на оплату труда,
оборудования и материалов. Бюджет используется для мониторинга и
контроля затрат, затрат при реализации проекта.
Как только проектная группа определила работу, подготовила график и
оценила затраты, три основных компонента процесса планирования
завершены. Это отличное время для выявления и попытки справиться со
всем, что может представлять угрозу для успешного завершения проекта. Это
называется управлением рисками.
При управлении рисками выявляются потенциальные проблемы с
высокой угрозой наряду с действиями, которые должны быть предприняты
по каждой потенциальной проблеме с высокой угрозой, либо для
уменьшения вероятности возникновения проблемы, либо для снижения
воздействия на проект, если это происходит.
Анализ структуры риска позволяет обозначить основные способы его
изменения за счет воздействия на отдельные элементы риска. Устранение
хотя бы одного основного элемента влечет исчезновение риска
9
.
Одним из наиболее эффективных методов управления рисками
является страхование
10
. Страхование дает возможность для реализации
крупномасштабных проектов, создает экономические предпосылки для
непрерывного воспроизводственного процесса. Страхование обеспечивает
9
Зарипова Г.Р., Бакеева Й.Р. Управление рисками // В сборнике: Advances in Science and Technology
Сборник статей VIII международной научно-практической конференции. Под редакцией В.Б. Соловьева.
2017. С. 103-104.
10
Бакеев Б.В., Габдрахманова И.И. Место страхования в системе управления производственными рисками //
В сборнике: СОЦИАЛЬНАЯ РОЛЬ СИСТЕМЫ СТРАХОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ
ЭКОНОМИКИ РОССИИ Сборник трудов XV Международной научнопрактической конференции. Гафуров
И.Р. (отв.редактор). 2017. С. 207-210.