14
возмещение убытков, основывает механизмы для их устранения и снижения.
Это также подходящее время для выявления всех заинтересованных
сторон проекта и создания плана коммуникации, описывающего
необходимую информацию, который будет использоваться для
информирования заинтересованных сторон.
Наконец, вы захотите задокументировать план качества, обеспечить
целевые показатели качества, гарантии и меры контроля вместе с планом
приема, в котором перечислены критерии, которые необходимо выполнить
для получения согласия клиентов. На этом этапе проект был бы спланирован
подробно и готов к исполнению.
3. Этап осуществления (исполнения)
На третьем этапе, на этапе реализации, реализуется план проекта и
осуществляется работа над проектом. Прогресс постоянно контролируется, и
соответствующие корректировки производятся и записываются как
отклонения от первоначального плана. В любом проекте руководитель
проекта проводит большую часть времени на этом этапе. Во время
реализации проекта люди выполняют задачи, а информация о ходе работы
сообщается на регулярных командных встречах.
Менеджер проекта использует эту информацию для поддержания
контроля над направлением проекта путем сопоставления отчетов о ходе
работы с планом проекта для оценки эффективности деятельности по
проекту и принятия необходимых корректирующих мер. Первый курс
действий должен всегда состоять в том, чтобы вернуть проект на курс (т. е.
вернуть его в первоначальный план).
Если этого не может быть, команда должна записывать и публиковать
изменения в первоначальном плане. На протяжении всего этого шага
спонсорам проекта и другим ключевым заинтересованным сторонам следует
информировать о статусе проекта. План должен быть обновлен и
опубликован на регулярной основе.
15
Отчеты о состоянии всегда должны подчеркивать ожидаемую
конечную точку с точки зрения стоимости, графика и качества результатов.
Каждый произведенный проект должен быть пересмотрен по качеству и
измерен в соответствии с критериями. После того как все результаты были
подготовлены и клиент принял окончательное решение, проект готов к
завершению.
4. Этап завершения
Во время завершения основной упор делается на предоставление
конечных результатов заказчику, передачу проектной документации бизнесу,
расторжение контрактов с поставщиками, высвобождение ресурсов проекта и
доведение информации о закрытии проекта до сведения всех
заинтересованных сторон.
Последний оставшийся шаг заключается в проведении исследований с
целью изучения того, что прошло хорошо, а что нет. С помощью такого
анализа опыт передается обратно в организацию проекта, которая поможет
будущим проектным командам.
Фазы цикла, можно выделить четыре основные фазы жизненного цикла
проекта, а именно:
1) исследование до инвестирования - это выбор наилучшего
варианта проекта, ведение переговоров с заинтересованными сторонами и
выпуск ценных бумаг, через которые будет привлекаться капитал;
2) инвестиции, необходимые для реализации плана;
3) эксплуатация проекта - это полномасштабный производственный
процесс, который осуществляется в соответствии с заранее разработанным
планом;
4) после инвестиционное исследование-оценка эффективности, а
также определение соответствия результатов проекта
11
.
Полезные советы для руководителя проекта:
11
Нардин, Д. С. Определение ставки дисконтирования при оценке эффективности инвестиционного проекта
/ Д. С. Нардин, Н. А. Крыгина // Молодой ученый. – 2011. – №3. – С. 178-180.
16
1. Не забывайте о миссии проекта - миссия должна иметь важное
влияние на успех проекта, особенно в начале жизни проекта. Однако акцент
на миссии проекта продолжает оставаться в течение всего периода
реализации проекта.
2. Консультация клиентов - второй интересной находкой является
важность взаимодействия с клиентами проекта в течение срока реализации
проекта. Консультация с клиентом, общение, аудирование - очень важно в
трех из четырех этапов жизненного цикла: инициирование, исполнение и
завершение.
3. Будьте аккуратны с графиками - график представляет собой очень
важный и необходимый элемент для успешного выполнения проекта. Во
время работы проекта, график функционирует в качестве единственного
механизма обратной связи с участниками проекта, в оценке того, как проект
продвигается.
4. Удостоверьтесь, что у вас есть технические возможности для
достижения успеха. Стратегия и тактика проекта должны работать рука об
руку, особенно во время исполнения и завершения, чтобы обеспечить
большую вероятность успеха.
5. Сделать проект важным. Последним результатом исследования было
положительное влияние восприятия важности проекта, особенно на этапе
планирования. В каком-то смысле кажется очевидным, что руководители
проектов говорят, что «важные» или срочные проекты имеют больше шансов
на успех, но это важно подчеркнуть
12
.
Не все проекты, проходящие через организацию, рассматриваются как
необходимые. Несмотря на заявления руководителей проектов или топ-
менеджера, во многих случаях члены проектной команды воспринимают
свой проект как обычный или бессмысленный. Как показывают результаты,
восприятие проекта как важного или уникального может оказать сильное
12
Нардин, Д. С. Определение ставки дисконтирования при оценке эффективности инвестиционного проекта
/ Д. С. Нардин, Н. А. Крыгина // Молодой ученый. – 2011. – №3. – С. 178-180.
17
влияние на его вероятность успеха.
Этот вывод особенно справедлив на этапе планирования жизненного
цикла проекта. Примером для менеджеров проектов было бы попытаться
внушить команде проекта чувство, что то, что они участвуют, имеет для них
важное значение, для клиентов, для которых предназначен проект.
Важность некоторых критических факторов для успеха проекта не
должна быть удивительной для многих руководителей проектов. Однако в
результате этого анализа было доказано, что недостаточно просто задать
вопрос: «Какие факторы наиболее важны для успеха проекта?» Было
показано, что ответ зависит от этапов жизненного цикла, в которых
проживает проект. В результате руководители проектов получают
эмпирические данные, свидетельствующие о необходимости уделять
внимание конкретным наборам критических факторов на каждом из четырех
этапов жизненного цикла проекта.
Следует надеяться, что, сосредоточив внимание на этих ролях и
критических факторах, руководитель проекта будет в лучшем положении для
активного мониторинга и управления своими будущими проектами в целях
успешного завершения.
1.2 Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного
цикла
Портфель проектов - это совокупность взаимосвязанных и
взаимозависимых проектов, которые объединены с целью наиболее
эффективного и результативного управления работами по их реализации для
достижения стратегических целей компании
13
.
Проектный менеджмент представляет собой управление кадровыми и
материальными ресурсами путем использования соответствующих
инструментов на протяжении всего жизненного цикла портфеля с целью
13
Балкин, М. С. Исследование и анализ сущности и экономического содержания технического
перевооружения производства / М. С. Балкин // Инновации. Инвестиции. – 2014. – № 6. – С. 12-24.
18
достижения стратегических целей компании.
Для реализации конкретного портфеля проектов используется
определенный набор методов и техник, соответствующих выделенным
бюджету и срокам, а также обозначенному уровню качества итогового
результата. Для обеспечения достижения поставленной цели контроль и
анализ реализации портфеля необходимо осуществлять на каждом этапе его
жизненного цикла.
Жизненный цикл портфеля проектов представляет собой набор фаз,
которые могут иметь как последовательный вид организации, так и
реализовываться параллельно друг другу в зависимости от особенностей
портфеля и выделенных на него ресурсов. Количество этапов определяется
исходя из потребностей контроля со стороны заказчика, технологии
выполнения работ, а также объема материальных и человеческих ресурсов.
А.А.Дульзон
14
определяет фазы проекта как «отдельные части в рамках
проекта, требующие дополнительного контроля для эффективного получения
основного результата проекта. Они позволяют разделить проект на
логические подгруппы для более легкого управления, планирования и
контроля». По мере закрытия каждой фазы портфеля необходим анализ ее
реализации с рассмотрением возможного перераспределения трудовых и
материальных ресурсов, а также целесообразности реализации одного из
проектов или всего портфеля.
Общая продолжительность реализации портфеля проектов называется
критическим путем. На основе временных показателей критического пути
задаются сроки выполнения, а также объемы работ и ресурсов для всех
проектов портфеля и задач внутри них.
Критический путь портфеля проектов представляет собой
последовательность работ, направленных на реализацию портфеля, которая
требует наибольшее количество времени для завершения. Временные
14
Дульзон A. A. Управление проектами : учеб. пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического
университета, 2017. - С. 39.
19
границы критического пути определяют максимально возможный срок
реализации портфеля проектов.
Модели жизненного цикла портфеля проектов делятся на
прогнозирующие и адаптивные. Прогнозирующий тип моделей отличается
наличием подробного плана достижения целей и подцелей. Адаптивный
жизненный цикл портфеля проектов имеет заранее смоделированные
альтернативы корректировок, вступление в силу которых возможно в ходе
реализации портфеля
15
.
Проектное управление по стандарту PMI предусматривает деление
процессов на две группы: группу процессов формирования портфеля и
группу процессов мониторинга и контроля
16
.
Группа процессов формирования портфеля заключает в себе
следующие процессы: идентификация, категоризация, оценка и отбор
компонентов, идентификация и анализ рисков портфеля, определение
приоритетности компонентов, разработка мероприятий по противодействию
рискам, балансировка, согласование и утверждение портфеля.
Реализация портфеля проектов начинается с идентификации
компонентов (проектов) портфеля. Данный процесс необходим для
формирования наиболее эффективного состава портфеля на основе
потребностей компании, регламентируемых в стратегическом плане.
В процессе идентификации компонентов происходит оценка новых и
имеющихся проектов на предмет их соответствия структуре портфеля. После
анализа возможных компонентов отклоняются проекты, которые не
соответствуют целям и содержанию портфеля. Результатом реализации
данного этапа является формирование перечня проектов, рекомендуемых для
включения в состав портфеля, а также обозначаются из основные показатели.
Процесс категоризации проектов необходим для того, чтобы
15
Жданов, С. С. Методика расчета технико-экономических показателей на предприятии при освоении новой
техники / С. С. Жданов // Вестник МГУЛ. – 2016. – №6. – С. 3-10.
16
Илларионов А. В., Клименко Э. Ю. Портфель проектов: инструмент стратегического управления
предприятием. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - С. 41.
20
расформировать компоненты на ранжированные группы с общей
стратегической целью и едиными критериями оценки. Данный процесс
позволяет сформировать перечень категорий и сопоставить
идентифицированные проекты с выделенными категориями. На основе
полученной информации формируется список компонентов,
сгруппированных по категориям.
Процесс оценки ранжированных проектов необходим для сбора
качественных и количественных характеристик компонентов с целью
обеспечения возможности их сравнения и включения в портфель.
Критериями оценки в данном случае выступают общее значение для бизнеса,
финансовые ожидания, уровень риска, необходимые для реализации
кадровые, технические, и материальные ресурсы. По итогам данного
процесса формируется перечень компонентов с балльной оценкой каждого из
них и рекомендации по отбору категорий в портфель проектов.
На основе информации полученной в процессе оценки компонентов
происходит отбор проектов для портфеля. На данной фазе исключаются
компоненты, уступающие по определенным характеристикам.
Л.Н.Боронина
17
обозначает, что «для того чтобы точно осмыслить суть
проектирования, необходимо соотнести его с понятиями, близкими по
смыслу и значению, такими как прогнозирование, планирование,
конструирование».
Прогнозирование - это предварительная оценка реализации и
планируемых результатов проектной деятельности. Прогноз необходим для
формулировки целей развития и стратегии их достижения. В свою очередь
планирование представляет собой разработку детального графика реализации
каждого проекта портфеля с обозначением работ и необходимых ресурсов
для выполнения каждого этапа. Конструирование необходимо для
построения формы организации, которая будет введена по мере реализации
17
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами : учеб. пособие. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2018.
- С. 13.
21
портфеля.
Зачастую проектирование сопровождается методом агрегирования.
Метод основан на сокращении количества операций с помощью замены
нескольких операций на одну. Полученное решение в дальнейшем
дезагрегируется в календарный план реализации портфеля проектов
18
.
Важной частью формирования портфеля проектов является
идентификация и обозначение характеристик рисков, которые могут оказать
влияние на ход реализации портфеля и достижение запланированного
конечного результата. Риском является характеристика состояния портфеля,
которая отличается вероятностным характером появления и размера
возможного ущерба. Риск представляет собой ожидаемый ущерб, а уровень
безопасности - разность между максимальным и ожидаемым ущербом.
Для комплексного анализа рисков необходимо детально изучить все
группы возможных непредвиденных факторов, которые могут оказать
влияние на ход реализации портфеля. На фазе определения рисков
происходит анализ факторов окружающей среды компании, отчетов о
результатах реализации проектов, списка отобранных компонентов, плана
управления портфелем и информации о рисках отдельных проектов,
входящих в портфель. На основе синтеза указанных данных формируются
реестр рисков портфеля, список потенциальных методов их регулирования и
список причин образования рисков.
На основе анализа рисков формируется приоритетность
идентифицированных рисков, критериями определения которой является
степень вероятности возникновения риска и уровень его негативного
влияния. С помощью реестра рисков и плана управления портфелем
формируется перечень приоритетов рисков, сгруппированных по категориям
и тенденции возникновения.
Следующим за определением степени приоритетности компонентов
18
Бурков В. Н., Заложнев А. Ю., Новиков Д. А. Теория графов в управлении организационными системами.
- М.: Синтег, 2016. - С. 47.
22
портфеля реализуется процесс разработки мероприятий по противодействию
рискам. Целью данного процесса является разработка мероприятий,
направленных на снижение вероятности возникновения каждой групп рисков
и минимизации их последствий.
Мероприятия по устранению рисков разрабатываются соответственно
их приоритетам. На данной фазе формируется стратегия противодействия
рискам, комплекс мероприятий по ее осуществлению, бюджет и график
реализации данных мероприятий, резервные планы по ликвидации рисков на
случай, если основные мероприятия не принесут спрогнозированных
результатов.
По мере определения степени приоритетности проектов и рисков
осуществляется балансировка портфеля. Данный процесс необходим для
корректного распределения имеющихся ресурсов между проектами.
Процесс балансировки портфеля направлен на формирование
оптимального с точки зрения достижения стратегических целей предприятия
и реализуемого в рамках выделенного объема ресурсов портфеля проектов. В
ходе данного процесса анализируются ранжированный по приоритетности
список проектов, плановый уровень их доходности, уровень рисков, оценка
эффективности реализации портфеля и ресурсные ограничения. Данный
процесс задает необходимость ориентации на взаимосвязь и
взаимозависимость каждого проекта портфеля.
Информирование заинтересованных лиц о внесенных в портфель
изменениях, сроках, ожидаемых итогах реализации портфеля происходит в
процессе согласования портфеля. Результатом данного процесса является
распределение зон ответственности между членами проектной команды и
составление плана предоставления отчетности на основе требований
заинтересованных лиц.
По мнению В.В.Богданова основой методологии управления проектами
является регламент (или стандарт) управления проектами. «Регламент
23
описывает роли участников проектной деятельности, их полномочия и зоны
ответственности в процессе реализации проекта, правила их взаимодействия,
в частности, регламент регулирует взаимодействие руководителя проекта и
функциональных руководителей»
19
.
Заключающим, входящим в группу процессов формирования портфеля,
является процесс утверждения портфеля. Целью этой фазы является
формальное утверждение состава портфеля проектов с обозначением
выделенных на его реализацию ресурсов и плановых результатов.
В группу процессов мониторинга и контроля входят следующие
процессы: мониторинг и управление рисками, контроль исполнения
портфеля, подготовка отчетности, мониторинг изменения бизнес-стратегий.
Данная группа процессов позволяет осуществлять оценку выполнения
каждого проекта портфеля.
Процесс мониторинга и управления рисками направлен на контроль
влияния случайных явлений на реализацию проектов. В данный процесс
входит отслеживание рисков, идентифицированных на предыдущих этапах,
контроль промежуточных результатов реализации портфеля и применение
мер в случае отклонения от утвержденного плана. В ходе работы с данным
процессом на основе плана управления портфелем, реестра рисков и отчетов
о ходе выполнения работ проводится аудит соответствия реального хода
реализации портфеля утвержденному плану.
Мониторинг и управление работами проекта - процесс, необходимый
для сбора, измерения и распространения информации об исполнении проекта
и оценки измерений и тенденций для влияния на улучшение процессов
20
. Он
включает мониторинг рисков, что позволяет обеспечить выявление рисков на
ранних стадиях, после чего составляется отчет об их состоянии и приводятся
в исполнение соответствующие планы реагирования на риски».
19
Бурков В. Н., Заложнев А. Ю., Новиков Д. А. Теория графов в управлении организационными системами.
- М.: Синтег, 2016. - С. 47.
20
Алешин А. В., Аньшин В. М., Багратиони К. А. Управление проектами: фундаментальный курс : учебник.
- М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2015. - С. 58-59.