14
распределением значения с одним сдвиг вправо;
- на этапе разработки количество участников уменьшается, в отличие от
этапа внедрения;
- вероятность банкротства высока на этапе разработки, риски постепенно
снижаются, чем ближе к завершению проекта, тем меньше вероятность их
возникновения;
- вероятность воздействия участников на проект в момент его разработки
достаточно высока, на этапе реализации значительно ниже и со временем
эффективно исчезает.
1.2 Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного цикла
Проект можно разделить на любое количество этапов. Фаза проекта - это
набор логически связанных операций проектирования, которые приводят к
достижению одного или нескольких результатов.
Фазы проекта используются, когда характер выполняемой работы является
уникальным для части проекта и обычно связан с разработкой конкретного
основного продукта. Фаза может отличать процессы от определенной группы
процессов управления проектами, но, скорее всего, большинство или все
процессы будут выполняться в той или иной форме на каждом этапе. Фазы
проекта обычно выполняются последовательно, но могут перекрываться в
некоторых ситуациях проекта. Разные фазы, как правило, имеют разную
продолжительность или сложность. Характер этапов проекта на высоком уровне
делает их элементом жизненного цикла проекта.
Фазовая структура позволяет разделить проект на логические подгруппы
для упрощения управления, планирования и контроля. Количество фаз,
потребность в них и степень контроля зависят от размера фаз, сложности и
потенциального воздействия проекта. Независимо от количества фаз,
составляющих проект, все фазы имеют сходные характеристики.
15
Деятельность имеет четкую направленность, которая отличается от любой
другой фазы. Вы можете использовать различные организации, места и наборы
навыков.
Для достижения основной цели доставки или этапа требуются уникальные
методы или процессы управления для этапа или его операций. Повторение
процессов во всех пяти группах процессов обеспечивает дополнительную
степень контроля и определяет границы фазы.
Закрытие фазы сопровождается определенным типом переноса продукта,
полученного в результате доставленной фазы. Это завершение этапа является
естественной точкой для переоценки предпринятых действий и, при
необходимости, изменения или прекращения проекта. Эту точку можно назвать
фазовым шлюзом, управляющим событием, фазовым анализом, фазовым
шлюзом или фазой критического анализа. Во многих случаях замыкание фазы
должно быть одобрено тем или иным образом, прежде чем его можно будет
считать закрытым.
Не существует единой идеальной структуры, применимой ко всем
проектам. Несмотря на общепринятую в отрасли практику использования
предпочтительной структуры, проекты в одном и том же секторе (или даже в
одной и той же организации) могут значительно отличаться друг от друга.
Если проекты содержат более одного этапа, эти этапы обычно являются
частью согласованного процесса, предназначенного для обеспечения
надлежащего контроля над проектом и получения желаемого продукта, услуги
или результата. Тем не менее, существуют ситуации, когда проект может
выиграть от использования перекрывающихся или параллельных фаз.
Существует два основных типа отношений между фазами:
1. Последовательное общение. При последовательной связи фаза
начинается только после завершения предыдущего этапа. На рис. На рисунке 3
показан пример проекта с тремя полностью последовательными фазами.
Инкрементный характер этого подхода уменьшает неопределенность, но он
может исключить варианты сокращения общего времени.
16
Рисунок 3. Пример трехфазного проекта
2. Наложенная связь. При наложенном соединении фаза начинается до
завершения предыдущей фазы (см. Рис. 4). Иногда это можно использовать в
качестве примера планируемого метода сжатия, называемого «быстрый
переход». Перекрывающиеся фазы могут потребовать дополнительных ресурсов
для параллельного выполнения задания, а также могут увеличить риск и
привести к улучшениям, если следующий этап начинается до получения точной
информации о результатах предыдущего этапа.
Рисунок 4. Пример проекта с перекрывающимися фазами
В проектах, которые содержат более одной фазы, могут быть разные
отношения между отдельными фазами (перекрывающиеся, последовательные,
параллельные). Отношения, используемые между фазами, определяются такими
17
соображениями, как требуемый уровень контроля, эффективность и степень
неопределенности. Исходя из этих соображений, между различными фазами
одного и того же проекта можно применять оба типа отношений.
Процессы управления проектом определяются жизненным циклом проекта
и зависят от сферы его применения.
Процессы управления жизненным циклом проектом можно разделить на
шесть основных групп
7
:
1) начальные процессы - от формулировки идеи до принятия решения о
запуске проекта;
2) процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта
и разработка схем работы по их достижению;
3) процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для
реализации плана;
4) процессы анализа - определение соответствия плана и выполнения
проекта установленным целям и критериям и принятие решений о
корректирующих действиях;
5) процессы управления - определение корректирующих действий, их
согласование, утверждение и применение;
6) процессы завершения: формализация проекта и заключение заказанного
финала.
Разработка инновационной концепции проекта.
В процессе формирования инвестиционного плана проекта вы должны
получить ответы на следующие вопросы
8
:
• цель проекта;
• район расположения;
• назначение, мощность, основные характеристики объекта
инвестирования;
7
Володин В.В. Управление проектом: учебное пособие. - М.: МФПУ «Синергия», 2013. – С. 80.
8
Алешин А.В. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. - М.: Высшая школа экономики, 2013.
– С. 29.
18
• срок погашения;
• рентабельность проекта;
• предполагаемые источники и схема финансирования.
На этапе разработки концепции клиент (инвестор), исходя из своих целей
и анализа ситуации, готовит декларацию о намерениях. В этом документе
изложены намерения инвестора. В процессе подготовки они анализируются:
1) необходимость конечных результатов;
2) доступные ресурсы;
3) влияние проекта на окружающую среду;
4) общий инвестиционный климат;
5) уровень качества и затрат и т.д.
Планирование проекта
Суть планирования заключается в:
1) при постановке целей и путях их достижения на основе формирования
ряда мер, действий, которые необходимо выполнить;
2) применение методов и средств для выполнения проектных работ;
3) связать ресурсы, необходимые для их реализации;
4) координация действий организаций, участвующих в проекте. Дизайн
строит модель для реализации проекта. Планирование означает детальное
определение того, что необходимо для реализации успешного проекта в
соответствии с тремя параметрами: качество, время и затраты.
9
План проекта может включать в себя:
1) краткий обзор проекта;
2) введение (цели и ожидаемые результаты проекта, стратегия, сфера
деятельности, организационные отчеты, ссылки на внешние документы);
3) структура проекта (роли и обязанности, процесс управления проектом,
обзоры и согласования);
9
Верзух, Э. Управление проектами: интенсивный курс МВА / Э. Верзух. - М .: Диалектика, 2019 .- с. 180.
19
4) цель работы (проектная работа, оценка цели работы и квалификации,
внешние задачи, возможные изменения);
5) рабочая программа (рабочая программа по этапам, список всех
участников);
6) поддержка ресурсов (персонал, оборудование, средства и т. Д.);
7) финансирование (история финансирования таких проектов, бюджет,
план расходов, средства, гипотезы);
8) ограничения, риск и неопределенность проекта (зависимость от
внешних обстоятельств, риск и неопределенность, процесс решения проблем).
Особую роль на этом этапе играют информационные системы управления
проектами, которые могут упростить процесс планирования, модификации и
модификации, особенно при реализации крупных и сложных проектов.
Реализация проекта
На этапе реализации проекта выполняются следующие основные группы
процессов:
- мониторинг и контроль за ходом проекта;
- обеспечить корректирующие действия (управление изменениями);
- проведение различных видов переговоров и встреч;
- разрешение возникающих противоречий.
Целью системы мониторинга является сбор и подготовка необходимой
информации в форме отчетности. Цель системы управления - действовать с
использованием этих данных. Контроль: это действия, направленные на
уменьшение разницы между планом и фактическим результатом. Контроль
фокусируется на трех элементах проекта: выполнение работ, уровень затрат и
времени. Есть много факторов, которые приводят к необходимости контроля:
- выполнение работ - неожиданные технические проблемы, нехватка
ресурсов, проблемы с качеством и надежностью, требования по изменению
технических условий заказчика, функциональные трудности;
- затраты - увеличение ресурсов, необходимых для решения проблем;
расширение рабочей среды; недооценка первоначальных оценок; плохое или
20
запоздалое сообщение; плохой бюджет; корректировки, внесенные с течением
времени; рост цен на ресурсы;
- время: выделите больше времени, чем ожидалось, на технические
проблемы; чрезмерно оптимистичные начальные оценки сроков проекта;
неправильное определение последовательности действий; недоступность
необходимых ресурсов; задержки в выполнении предыдущих задач;
«Катастрофическая» модификация спецификаций заказчиком. Контроль
является центральной деятельностью при реализации проекта.
10
Процесс завершения проекта никогда не бывает легким. Различают
следующие варианты завершения проекта
11
.
1. Проект был завершен, потому что он был успешным и достиг своих
целей. Проект также может быть завершен в случае неудачи.
2. Проект был завершен созданием самостоятельного структурного
подразделения организации. В этом случае персонал, активы, оборудование
переносятся из проекта в подразделение.
3. Комплексный проект был успешно завершен. Собственность, люди,
материалы, оборудование и функции проекта распределяются между
соответствующими структурами организации.
4. Медленное «затухание проекта» из-за сокращения бюджета.
На этапе завершения проекта необходимо выполнить необходимые
действия в контрольном списке.
1. Проверить результаты проекта (выполнить контрольные испытания).
2. Составить инструкцию по использованию результатов проекта,
оформить паспорта на технические объекты.
3. Завершите выпуск пересмотренного комплекта документации.
4. Передать результаты проекта заказчику в соответствии с
законодательством.
10
Verzuh, Эрик Управление проектами: Crash Course MBA / Эрик Верзух. - М .: Уильямс, 2015 .-- 480 с.
11
Алешин А.В. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. - М.: Высшая школа экономики, 2013.
– С. 129.
21
5. Обучить персонал клиента работе с результатами проекта.
6. Растворить (переместить) команду проекта.
7. Переместить оборудование и материалы.
8. Свободные производственные мощности.
9. Суммируйте основные проблемы, возникшие при реализации проекта.
10. Результаты документа.
11. Разработать рекомендации для будущих проектов.
12. Обобщите опыт взаимодействия с внешними организациями.
13. Пишите отчеты о работе всех участников проекта.
14. Предоставить отзыв о результатах каждого участника проекта.
15. Провести итоговый аудит проекта.
16. Подготовьте итоговый отчет.
17. Обсудите результаты проекта с топ-менеджментом компании и
клиентом.
18. Подписать акт приемки проекта.
19. Объявляет о завершении проекта.
12
Окончательный отчет по проекту подготовлен руководителем проекта и
включен в папку проекта. Он должен содержать следующую информацию:
название проекта, координаты клиента проекта, описание команды проекта, цель
проекта, выполнение рабочей программы проекта, исполнение бюджета проекта,
координаты поставщика и подрядчика (их роли, затраты устойчивый,
своевременность и качество работы), информация о личном обучении,
индивидуальный вклад участников проекта, извлеченные уроки, выводы.
Поэтому проекты проходят серию последовательных этапов от начала до
конца. Между тем на каждом из этих этапов представлен ряд отличительных
особенностей, знание которых позволяет менеджеру организовать эффективное
управление процессом реализации инновационного проекта.
13
12
Володин С.В. Стратегическое управление проектами: по примеру аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. -
М .: Ленанд, 2019 .-- 148 с.
13
Вольфсон Б.И. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.И. Wolfson. - СПб.: Питер, 2017 .-- 144 в.
22
1.3 Особенности управления проектом в сфере торговли спортивными
товарами
Успешные коммерческие компании - это компании, которые
концентрируют свои усилия на стратегических направлениях своего развития.
Чтобы удовлетворить потребности клиентов, коммерческая компания должна
следовать общей организационной стратегии, которая работает на
существующем рынке, помогает поддерживать и укреплять свои позиции на
эталонном рынке в течение длительного времени и постоянно удовлетворять
потребности потребителей лучше, чем ее конкуренты.
Основная идея розничной торговли спортивными товарами проста:
предприятие приобретает продукты и подготавливает их для реализации
потребителям. Поэтому розничных торговцев интересуют вопросы
месторасположения магазинов, сегментации потребительского рынка,
позиционирования, дизайна торговых залов, закупок и мерчандайзинга, набора
персонала, обслуживания клиентов, а также текущие вопросы ведения бизнеса:
движение средств, безопасность, доступность продуктов, отопление и
освещение. Аналогичные аспекты необходимо учитывать владельцам интернет-
магазинов.
14
Исходя из имеющихся ресурсов, торговая компания выбирает ключевое
направление из трех вариантов:
экономическое развитие (наступление);
- сохранить существующую (оборонительную) ситуацию;
- коагуляция деятельности (уход, ликвидация).
При управлении проектом развития для компаний, занимающихся оптовой
и розничной торговлей спортивными товарами, необходимо учитывать
изменяющиеся внешние условия, которые постоянно ориентированы на цели
развития и имеют стратегический характер.
14
Вольфсон Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.Л. Wolfson. - СПб.: Питер, 2019 .- с. 98.
23
Особенности управления проектом развития компании в оптовой и
розничной торговле спортивными товарами включают следующие этапы
развития структуры компании:
фаза прироста массы.
Целью проекта развития является использование существующей
структуры компании для увеличения охвата рынков товаров и услуг.
Достижение этой цели позволяет нам изучать спецификации, приобретать опыт
работы в новых сегментах рынка и двигаться в направлении более глубокого
развития существующих рынков (глубокие задачи интенсивного внедрения,
элементы вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации без
фундаментальных изменений в структуре коммерческая компания);
- фаза дублирования структуры коммерческой компании.
Реализация первого этапа проекта усложняет структуру коммерческой
компании. Это приводит к потере стабильности и надежности. Здесь основной
целью развития является стабилизация структуры благодаря ее разделению,
дублированию принципов и методов управления. Создано несколько похожих
структур;
- фаза консолидации.
В процессе разработки и массового освоения новых элементов структуры
коммерческого общества и увеличения их числа управляемость и устойчивость
комплекса резко уменьшаются. Здесь некоторые элементы начинают проявлять
чрезмерную независимость, другие - пассивность.
Цель управления проектом развития коммерческой компании по оптовой
и розничной торговле товарами - перейти от управления отдельными элементами
к управлению комплексом в целом. Цель достигается за счет появления сложной
специализированной системы управления. Решив эту проблему, мы получаем
новую систему и возвращаемся к фазе 1 (прирост массы), но на новый уровень.
15
15
Гонтарева, И.В. Управление проектом / И.В. Гонтарева Р.М. Нижний Новгород, Д.А. Новиков. - М .: КД
Либроком, 2018 .- с.84.