58
создать систему взаимосвязанной документации, отражающей
организационно-проектные решения (далее — организационная документация);
сформировать команду проекта для реализации организационных
решений разработки проекта; определить совокупность информационно-
технологических и технических средств, с помощью которых осуществляется
внедрение и функционирование организационных решений.
При разработке проекта необходима информация, которая отражает
финансовую деятельность и управленческий учет. Это прежде всего: создать
систему аналитической документации, возникающей в ходе выполнения работ
по диагностике существующего состояния организации и систему
распорядительной документации, возникающей в ходе работ по
проектированию, внедрению и функционированию системы управления
проектами.
Аналитическая документация возникает в ходе проведения работ по
диагностике ООО «Арнед» и является основанием для работ по созданию
системы управления проектами. Эта документация складывается из первичной
и результирующей документации.
Первичная аналитическая документация представляет собой
непосредственное отражение текущего состояния системы управления
стоимостными параметрами по всем реализуемым строительным проектам. В
случае необходимости и/или по требованию руководства компании на основе
первичной аналитической документации создается организационно-
стоимостная модель «как-есть» (as-is), позволяющая более глубоко, с
применением сложных методов количественного анализа произвести
исследование существующих проблем в управлении стоимостью. Первичная
аналитическая документация помогает получить информацию о
целесообразности разработки проекта. Эту информацию можно получить из:
59
протоколов и отчетов о проведении рабочих встреч с сотрудниками
организации, заседаний управляющего Совета по проекту внедрения системы
управления проектами, материалов по результатам деловых игр;
существующей организационной документации, которая позволяет
проанализировать организационную структуру управления, штатное
расписание, положения о структурных подразделениях, должностные
инструкции сотрудников, описания или схемы бизнес-процессов, описания или
схемы движения документов, формы документов, описание основных
направлений деятельности, принципы развития и направления стратегии
развития, показатели хозяйственной деятельности и прочее;
материалов по предварительному анализу существующей документации;
заполненных аналитических форм (информационно-справочная таблица,
таблица взаимодействий, описание бизнес-процессов);
протоколов совещаний рабочей группы проекта по вопросам диагностики
существующей системы управления стоимостью.
Исследования полученной первичной результирующей аналитической
документации являются результатом анализа и дают информацию по
существующему состоянию управления стоимостными параметрами с
указанием обнаруженных достоинств, недостатков, угроз и возможностей, что
позволяет сформулировать выявленные проблемы с указанием их причин и
логической взаимосвязи. Все это поможет сделать предположения по
возможным решениям выявленных проблем и определить направления
дальнейших действий. Эти действия, в основном, направлены на
совершенствование:
• организационной структуры управления компанией;
• реорганизации бизнес-процессов управления;
• рационального разделения труда;
• распределения ответственности в системе управления.
60
Информационно-технологическая и техническая инфраструктура
управления и модели организационно-стоимостных решений помогут
разработать алгоритм проекта.
Организационная документация вырабатывается на основе
согласованных и утвержденных аналитических материалов и представляет
собой описание организационных решений, планируемых для реализации
проекта.
В качестве первичной организационной документацией, определяющей
все дальнейшие шаги и решения по разработке проекта, выступает концепция
проекта я, предназначающаяся для обеспечения соответствия целей и
принципов управления стоимостью, стратегическим целям развития проекта
вообще. Концепция содержит в себе в укрупненном и обобщенном виде все
основные организационные решения, которые будут подвержены дальнейшей
организационно-проектной разработке в ходе создания проекта. Концепция
включает в себя формулировку миссии (основной цели) проекта, описание
направлений разработки проекта и реализуемых процессов управления
стоимостью, а также принципы построения информационно-технологической и
технической инфраструктуры управления стоимостью.
Полученная результирующая организационная документация,
утвержденная руководством, отражает в подробном виде все решения по
организации управления проектом, где четко обосновывается распределение
ответственности, построение бизнес-процессов проектов, формирование
команды проекта и назначение руководителя проекта с учетом принципов
управления персоналом.
Подробное рассмотрение результирующей организационной
документации дает информацию об организационной структуре управления
проектом с указанием вертикальных административных, функциональных и
информационных связей, возникающих в рамках проекта. Организационная
структура управления проектом позволяет начать работу по формированию
61
команды проекта и определению связей со структурными подразделениями в
системе вертикальных взаимодействий, что решает вопрос о составе и штатной
численности персонала проекта. Все вышеизложенное говорит о начале
разработки проекта.
На втором этапе целесообразно разработать пакет следующих
документов:
построить дерево целей и функций управления проектами, исходя из
стратегических целей развития компании. Это даст возможность определить
направления деятельности и развития проекта и их логическую и
иерархическую взаимосвязь;
матрица разделения административных задач управления,
представляющая собой системы обобщенного распределения обязанностей,
прав, ответственности в команде проекта за достижение целей проекта;
документы, схемы и другие описания реализации бизнес-процессов
показывают логико-временную последовательность выполнения рабочих
операций, содержание этих рабочих операций, их взаимосвязь с
промежуточными и конечным результатами функционирования проекта;
положения о руководителе проекта и должностные инструкции
менеджеров команды проекта, занятых в разработке и реализации проекта.
Документы регламентирования определяют состав функций, отражающих
содержание работы отдельных менеджеров, их ответственность, права и
горизонтальные связи (вытекают из бизнес-процессов);
проффессиограммы на отдельные должностные единицы проекта в целях
формализации требований к менеджерам, занимающим эти должности,
сводятся в единую организационную модель (в электронном виде),
соединяющую все представленные выше разрезы организационных решений в
единое целое проекта.
Распорядительная документация возникает в ходе работ по анализу,
проектированию и особенно внедрению и функционированию
62
организационных решений, касающихся проекта, и представляет собой
логически взаимосвязанные волевые усилия руководителя компании,
направленные в конечном итоге на эффективное внедрение утвержденных
организационных решений. К распорядительной документации относятся
приказы, которые утверждаются только руководителем компании,
распоряжения, утверждаемые руководителями отделов и служб компании.
На третьем этапе разработки проекта команда проекта является активным
носителем знаний по всем организационным управленческим решениям и
активным субъектом внедрения и функционирования проекта. Кроме этого,
команда проекта является носителем скрытых или открытых тенденций по
организационному сопротивлению и/или искажению внедряемых решений. В
связи с этим в качестве одной из основных компонент комплектации персонала
управления проектом является специально подготовленный менеджер.
При этом формирование команды проекта производится с учетом
следующих требований. Каждый менеджер проходит:
социально-психологическую подготовку к проведению работ по
диагностике и проектированию проекта;
обучение отдельных менеджеров методологическому и
организационному инструментарию, применяемому в управлении проектом;
обучение работе в команде, принципам и методам командного поведения
и управления проектом, а также подготовку отдельных сотрудников к работе по
выработке концепции проекта через тренинг и деловые игры по выработанных
организационным решениям в целях практического обучения сотрудников этим
решениям.
Система управления проектами тесно связана и зависит от масштабов
строительных проектов. Поэтому в проекте необходимо учесть текущее
консультирование по уже функционирующим организационным решениям в
проекте. В связи с изменяющимися условиями команда проекта оптимизирует:
необходимые кадровые перестановки;
63
увеличение или сокращение численности команды проекта или проекта в
целом;
повышение уровня профессиональной подготовки путем направления на
специализированное обучение.
При разработке система управления проектами нужно широко
использовать совокупность информационно-технологических и технических
средств, которые представляют собой практический инструментарий, средства
труда, используемые в ходе внедрения и функционирования организационных
решений, составляющих проект управления. Чтобы реализовать полноценное
использование этой совокупности средств, нужно применять аппаратуру
(серверы, рабочие станции, каналообразующее оборудование и каналы
передачи данных) и программную составляющую локальной (распределенной)
вычислительной сети (системное и прикладное программное обеспечение,
используемое в целях управления организацией и проектами), которые помогут
составить эргономические решения по рабочим местам менеджеров команды
проекта.
На четвертом этапе в методическом аспекте постановки осуществления
проекта предлагается использовать методику четырех шагов, состоящую из
следующих укрупненных направлений работ:
1. Финансовая составляющая (разработка структуры финансов,
постановка системы управления по центрам ответственности).
2. Разработка бюджета проекта, что включает структуру бюджета и
проработку взаимосвязей между статьями бюджета.
3. Разработка управленческого учета, выявление отличий между
бухгалтерским и управленческим учетом, лимитирование, разнесение
накладных расходов.
Широкому применению управленческого учета в организациях
строительной отрасли в значительной степени препятствует отсутствие
уточненного с учетом особенностей отрасли понятийного аппарата.
64
Основополагающее значение также имеют разработка соответствующих
счетов управленческого учета, а также рекомендаций по их ведению. Эта
проблема связана, в частности, с тем, что методы учета затрат, используемые в
подсистеме управленческого учета, требуют однозначной трактовки таких
понятий, как себестоимость, расходы, затраты оплаченные, издержки
оплаченные, затраты неоплаченные, издержки неоплаченные, затраты,
издержки и т.д. При этом важнейшее место занимает разработка необходимой
системы показателей для управленческого учета и форм для внутренних
отчетов. Необходимо также отметить, что записи на счетах управленческого
учета, а также принципы формирования информации по ним существенно
отличаются от финансового учета. Это в первую очередь связано с тем, что
управленческий учет имеет четко сформулированные, относительно
автономные, но при этом тесно связанные с финансовым учетом цели и задачи,
такие как классификация затрат по экономическим элементам, которая не
только регламентирована ПБУ 10/99 «Расходы организации», но и
регулируется Планом счетов бухгалтерского учета, а классификация затрат по
калькуляционным статьям имеет рекомендательный характер. В связи с этим
используемые на производство продукции ресурсы необходимо не только
учитывать на определенном бухгалтерском счете, но и в обязательном порядке
кодировать, что даст возможность автоматизированного использования этих
данных для целей управленческого учета.
4. Разработка регламента содержания труда менеджеров проекта: кто?
когда? что? в какой форме? кому? на основании какой информации? что
должен предоставить? что должен сделать с полученной информацией? Таким
образом, можно представить логическую последовательность проведения
конкретных работ на протяжении четырех этапов разработки проекта,
осуществляемого в организации, что составляет методические основы для
практического применения.
65
На этапе реализации проекта формирования системы управления
проектами возникают определенные проблемы. Эти проблемы, а также
возможные способы решения их предложены в таблице 13 и 14.
Таблица 13
Информация по вопросам управления проектом
Общее состояние
Проблемы
Предлагаемые
возможные
способы решения
проблем
Наличие входных
документов
Все выходные
документы по стоимостной
оценке проекта
1. Отсутствие регламента
взаимодействия между
подразделениями ФЭС
2. Возможность
различных схем
финансирования может
привести к некоторому
искажению данных по
бюджету
3. Различия в
начислениях и оплатах (в
частности по налогам и по
уплате процентов по
кредитам) должны
учитывается при
формировании бюджетов
различных назначений, что
тоже может привести к
искажению данных по
бюджету
1. Разработать и
утвердить регламент
взаимодействия
подразделений ФЭС
2. Учитывать
возможные схемы
финансирования и
организации оплаты
работ по проектам.
Наличие выходных
документов
Бюджет доходов и
расходов;
Бюджет движения
денежных средств;
Прогнозный баланс
(отсутствует)
Общее состояние
1. Разработаны и внедрены
основные формы
управления проектами с
различными сценариями
планирования (прогнозный
баланс находится на этапе
внедрения и тестирования)
2. Система управления
проектами
автоматизирована на базе
платформы 1С8.0.УПП
3. Обучен персонал по
вопросам управления
проектами
4. Разрабатывается для
утверждения генеральным
директором «Положение по
управления проектами»
5. Налаживается увязка
(стыковка) плановых и
фактических данных по
поступлениям и платежам
(1С8.0.УПП)
6. Система управления
проектами проводится
специалистами финансово-
66
экономического отдела (во
взаимодействии со
специалистами планово-
экономического отдела)
7. Планируется
реструктуризация
финансово-экономического
отдела с выделением
отдельной бюджетной
группой
8. Разработан и
сформирован порядок
расходования средств по
проекту
9. Работы проводятся
согласно выработанным
правилам и имеющимся
шаблонам
Входные и выходные
документы имеются по
процессу в наличии (за
исключением прогнозного
баланса)
Таблица 14
Информация по вопросам управления проектом
Общее состояние
Проблемы
Предлагаемые
возможные способы
решения проблем
Наличие входных документов
• Отчеты по выполнению работ
(не в полном объеме);
• Бухгалтерские данные;
• Финансовые данные;
• Данные из комплексного план
проекта (при необходимости)
1. Отсутствие
методик по
оценке
выполнения
проектов
2. Отсутствие
автоматизации
отчетов по план-
факт анализу
3. Низкая
мотивация
участников
процесса
1. Разработать и утвердить
методики по план-факт
анализу и методу
освоенного объема
2. Разработать ТЗ для
автоматизации отчетов по
план-факт анализу (с
учетом особенностей
существующей учетной
политики предприятия)
3. Повысить материальную
и нематериальную
мотивацию сотрудников,
задействованных при
контроле стоимости
проектов
Наличие выходных документов
• Эффективность проекта
(отсутствует)
• Прогнозы по выполнению
(отсутствует)
• Выводы и рекомендации
Общее состояние
1. На предприятии разработана
и внедрена система
планирования (шаг
планирования - квартал, год,
три года, пять лет, при
планировании работ по
подразделениям минимальный
шаг планирования - месяц)
67
2. Ежемесячно руководители
проектов отчитываются по
выполнению работ по проектам,
что позволяет в дальнейшем на
основании этих данных
производить анализ выполнения
работ по проекту
3. Организован позаказный
метод учета затрат (на базе
1С8.0.УПП)
4. Произведена автоматизация
планирования и учета затрат
Данная методика органично подходит для целей управления проектами в
рамках проектно-ориентированною строительной организации, так как в
качестве центров финансовой ответственности здесь выступают сами проекты и
их выделение и структуризация не составляет особого труда.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций
Проведем оценку эффективности предлагаемой системы управления
проектами на основе балльной методики (таблица 15).
Таблица 15
Результат финансово – хозяйственной деятельности ООО
«Арнед» при использовании системы управления проектами
Показатели
Показатели за 2014
г.
Прогнозные показатели
за 2016 г.
Х
РФД
РХД
РФХД
Х
РФД
РХД
РФХД
Заемные средства
38,6
-4,8
Х
-4,8
67,2
25,5
Х
0,0
Процент к уплате
17,5
27,6
Налог на прибыль
20,9
9,1
Долгосрочные
финансовые вложения
5,0
5,0
Добавленная стоимость
208,2
Х
0,0
259,9
Х
-
25,5
Расходы по оплате
труда
112,8
112,8
Брутто результат
эксплуатации
инвестиций
95,4
147,1
Текущие финансовые
потребности
97,8
175,8
Производственные
инвестиции
0,9
0,9
Прибыль от продажи
имущества
3,3
4,1