48
3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ ООО «АРНЕД»
3.1 Рекомендации по повышению эффективности управления
проектами с учетом жизненного цикла
Управление строительными проектами рассматривается как
специфичный процесс разработки и реализации решений, обеспечивающих
достижения конечных целей с минимальными затратами. Этот процесс
осуществляется в рамках организационной структуры, являющейся главным
инструментом управления.
При разработке проекта устанавливается порядок и требования к его
осуществлению. Если в организации еще не перестроились на проектные
организационные структуры управления, то вопросами управления
стоимостными параметрами проектов занимается специалисты финансово-
экономических служб. Создание центра финансовой ответственности в
организационной структуре управления делает ее функционально-матричной
структурой управления. Этот центр готовит информацию для руководителей
проектов, заместителя генерального директора по экономике, планово-
экономического отдела, отдела цен и ценовой политике, финансово-
экономического отдела, бухгалтерии и других служб и подразделений,
участвующих в реализации проектов.
Руководитель проекта должен владеть и оперировать всей информацией
по проекту, используя компетенцию других служб и подразделений, так как он
отвечает за весь проект в целом, включая управление бюджетом.
Центр финансовой ответственности на основании данных стоимостной
оценки (планирование графика платежей, условий авансирования работ и
оплаты контрагентам) формирует бюджеты по проектам, далее объединяет их и
подготавливает материалы по доходам и расходам, а также поступлениям и
платежам по всем проектам.
49
При разработке методических положений по управлению проектами были
использованы нормативные документы внешнего и внутреннего
происхождения (табл. 7).
Таблица 7
Нормативные документы внешнего и внутреннего
происхождения
№
п
/п
Наименование документа
Нормативные документы внешнего происхождения
1
Положение по бухгалтерскому учету «Учет расходов на научно-
исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы»
ПБУ 17/02 (утверждено приказом Минфина РФ от 19 ноября 2002)
2
Типовые методические рекомендации по планированию,
калькулированию и учету себестоимости проекта
3
Трудовое законодательство
4
Прочие нормативные документы
Нормативные документы внутреннего происхождения
1
Положение по заключению и ведению договоров
2
Стандарты предприятия согласно системе менеджмента качества (СМК)
3
Приказ «О порядке планирования затрат на приобретение материалов, п/ф
и ПГИ
4
Положение о порядке планирования, диспетчирования, контроля и
отчетности работ на предприятии
5
Приказ «О планировании платежей и объемов работ»
6
Положение об оплате труда
7
Корпоративный кодекс
8
Правила внутреннего распорядка
9
Инструкция по технике безопасности
10
Инструкция на рабочее место
11
Прочие нормативные документы
Для разработки системы управления проектами необходимо использовать
как документы, несущие информацию для выполнения работ по формированию
проекта, так и документы, которые отражают итоговую деятельность по
созданию проекта (табл. 8).
Таблица 8
Входящие документы управления разработкой проекта
№
п/п
Поставщик
информации
Документы
От вышестоящего руководителя
2
Генеральный директор
Приказ о проведении работ по проекту
От внутренних поставщиков
1
ПЭО, ФЭО
Планы поступлений и платежей
50
Нормативы для расчета цен
Условия привлечения дополнительных
ресурсов
2
Бухгалтерия
Статьи учета
3
ПЭО, РП
План по оценочной стоимости,
обоснование цены
(карточка темы, расшифровка затрат)
4
ПЭО
ТЭО
Бизнес-план
План-график выполнения работ
5
Начальники
подразделений
Справка о занятости подразделений в
проекте
Таким образом, важно определить ответственное лицо за процесс
управления стоимостными параметрами проекта и четко обозначить, какая
информация необходима для реализации проекта и какая информация должна
быть получена на выходе, то есть входные и выходные документы
(информация). При этом указываются поставщики информации, те лица,
которые предоставляют исходную информацию, и клиенты получаемой на
выходе информации, те лица, для которых предназначены выходные
документы (табл. 9).
Таблица 9
Исходящие документы управления разработкой проекта
№
п/п
Поставщик
информации
Документы
Вышестоящему руководителю
1
Генеральный директор
Карточка проекта (план, по статьям затрат)
2
Генеральный директор
Карточка проекта (план-факт анализ) с
пояснительной запиской
Внутренним клиентам
1
ПЭО, ФЭО
План о доходах и расходах
2
ФЭО
Бюджет поступлений и платежей
3
ПЭО
Карточка проекта (план по статьям затрат)
4
ПЭО
Карточка проекта (план-факт анализ) с
пояснительной запиской
5
Начальники
подразделений
План по определению мероприятий
Вместе с определением ответственного лица за процесс управления
стоимостными параметрами проекта, также необходимо определить ресурсы
бизнес-процессов проекта.
51
Ресурс бизнес-процесса - это материальный или информационный объект,
постоянно используемый для выполнения проекта. К ресурсам проекта можно
отнести информацию, персонал, оборудование, программное обеспечение,
инфраструктуру, транспорт, связь и прочее (табл. 10).
Таблица 10
Ресурсы при управлении проектами строительной компании
Ресурсы
Регламентирующий
документ
Ответственный за
предоставление ресурсов
Инфраструктура
План график работ
Соответствующие службы
Финансы
Документы,
регламентирующие
работу ФЭС по
проекту
Генеральный директор, заместитель
генерального директора по
экономике
Персонал
Штатное расписание,
План график работ
Руководитель отдела по управлению
персоналом
Оборудование
План график работ
Руководители отделов «Управление
обеспечением параметров устройств
для мониторинга измерений»
Регламентирующие
документы
Регламент
проведения работ по
проекту.
Бизнес – аналитик, планово –
экономический отдел
Информация,
документы
внешнего
происхождения
План график работ
РП
Другие
В методических положениях управления проектами центральным
является:
• документооборот;
• графические схемы процесса и основных подпроцессов;
• матрица ответственности процесса.
В разделе «Документооборот» обозначается порядок разработки,
утверждения основных документов по процессу и его основных подпроцессов.
В разделе «Графические схемы процесса» размещаются графические
схемы процесса, необходимые для его визуализации и понимания.
Главной целью графического описания проекта является визуальное
обозначение границ проекта, внутренней структуры и связей с внешними
субъектами (компания, внешние поставщики и потребителями).
52
Графическое описание бизнес-процесса формируется при помощи
специальных программных продуктов. Наибольшую популярность получили
следующие из них:
• ARIS еЕРС - ARIS extended Event Driven Process Chain-расширенная
нотация (методика) описания цепочки процесса, управляемого событиями.
Нотация относится к классу нотаций work flow (поток работ), которые
предназначены для описания процессов в динамике. Нотация разработана
специалистами компании IDS Scheer, Германия.
• IDEFO, IDEF3. Нотация разработана на основе методологии
структурного анализа (и утверждена в качестве стандарта США). Нотация была
разработана с целью более удобного описания потоков работ, для которых
важно отразить логическую последовательность выполнения процедур во
времени. Нотация является статичной и ее целесообразно использовать при
описании организации на верхнем уровне, когда не стоит задача детально
описывать логику выполнения процессов.
В разделе «Матрица ответственности процесса» указываются главным
образом информация об ответственности участников процесса за каждую
работу. Матрица ответственности по формированию системы управления
проектами может быть представлена в разных вариантах, но наибольшую
распространенность получил стандарт ИСО9000, в котором с помощью
условных обозначений «О» - ответственный за выполнение процесса, «У» -
участвует в выполнении процесса, «И» - информирует.
Мы рассмотрели основные моменты, связные с описанием раздела
методики «Выполнения проекта».
Таким образом, перейдем к рассмотрению вопросов методики по
управлению проектами строительной компании.
1. Документооборот по управлению проектами производится в
соответствии с требованиями документированных процедур «Управление
документооборотом» и «Управление проведением записей».
53
2. Алгоритм процесса управления проектами представлен в виде блок
схемы с указанием ответственных лиц в таблице 11.
3. Разработанная модель управления проектом представлена в виде блок
схемы на рисунке 3.2 с указанием процессов, соответствующих этапам проекта.
Таблица 11
Алгоритм формирования проекта
Наименование работ
Ответственность
О
У
И
Возникновение потребности в разработке и реализации проекта
1. Прием, оформление заявки на проект:
- внутренние запросы
- по докладной записке
ЗГДЭ
ПЭО
2. Принятие решения о проведении анализа входной
информации по проекту
ГД
ЗГДЭ
ЗП
3. Сообщение о невозможности реализации проекта
ГД
ЗГДЭ
4. Окончание работ в связи с невозможностью
реализации проекта
ГД
ЗГДЭ
ЗП
5. Разработка проекта и рассылка по подразделениям
ЗГДЭ
ФЭС
РП
ЗП
6. Проведение анализа проекта:
- на наличие/недостаток необходимых ресурсов
- на определение временного интервала
ЗГДЭ
ФЭС
РП
ПЭО
7. Принятие решения о необходимости получения
дополнительных исходных данных
ГД
РП
ЗГДЭ
ПЭО
ЗП
8. Получение дополнительных исходных данных:
- по внешним запросам
- по внутренним запросам
ЗГДЭ
ПЭО
ФЭО
РП
ФЭС
РП
9. Принятие решения о необходимости привлечения
внешних консультантов
ГД
ЗГДЭ
ФЭС
РП
ЗГДЭ
10. Выбор консалтингового агентства
ГД
ЗГДЭ
РП
ЗГДЭ
11. Оформление проекта
ЗГДЭ
РП
ПЭО
ФЭО
РП
ФЭС
12. Отправка проекта ГД для согласования
ГД
ЗГДЭ
ФЭС
ЗП
13. Получение замечаний и предложений ГД по проекту
ПЭО
ФЭС
ЗП
14. Принятие решения о необходимости доработки
проектных документов
ГД
ЗГДЭ
ФЭС
СДОУ
15. Доработка проектных документов
ЗГДЭ
РП
ЗГДЭ
СДОУ
16. Оформление, подписание и согласование проекта с ЗП
ЗГДЭ
ФЭС
СДОУ
ЗП
17. Оформление и подписание окончательного варианта
проекта
ГД
ЗГДЭ
СДОУ
ЗП
19. Открытие работ по проекту
ЗГДЭ
ПЭО
ЗП
54
РП
Разработка проекта в соответствии с МУ
Формирование проекта в соответствии с МУ
20. Анализ выполнения проекта изменение контракта?
ГД
ГД
ЗГДЭ
21. Изменение контракта по согласованию с заказчиком
ГД
РП
ПЭО
ЗГДЭ
ЗП
22. Завершение контракта
РП
РП
ПЭО
ЗП
Извещение о закрытии контракта
Условные обозначения:
И - информирует;
О - ответственный;
У - принимает участие;
ГД - Генеральный Директор
ЗГДЭ - зам. Генерального директора по экономике;
РП - Руководитель Проекта;
ПЭО - Планово-Экономический отдел;
ФЭС - Финансово-экономические службы;
ЗП - Заинтересованное подразделение;
СДОУ - Служба Документационного обеспечения управления;
ФЭО - Финансово-экономический Отдел.
55
Рисунок 2 Модель управления проектом
Новая матрица РАЗУ показана в таблице 12.
Таблица 12
Матрица РАЗУ по управлению проектом
№
п/п
Задачи, решаемые в
структурных
подразделениях
Должностные лица и структурные
подразделения
ГД
ЗГДЭ
ПЭО
ФЭС
СДОУ
ФЭО
РП
ЗП
1
Прием, оформление
заявки на проект:
- внутренние запросы
- по докладной записке
О
У
2
Принятие решения о
проведении анализа
входной информации по
проекту
О
У
И
56
3
Сообщение о
невозможности
реализации проекта
О
У
4
Окончание работ в связи с
невозможностью
реализации проекта
О
У
И
5
Разработка проекта и
рассылка по
подразделениям
О
У
У
И
6
Проведение анализа
проекта:
- на наличие/недостаток
необходимых ресурсов
- на определение
временного интервала
О
И
У
У
7
Принятие решения о
необходимости получения
дополнительных исходных
данных
О
У
У
У
И
8
Получение
дополнительных исходных
данных:
- по внешним запросам
- по внутренним запросам
О
У
И
У
У
И
9
Принятие решения о
необходимости
привлечения внешних
консультантов
О
У И
У
У
10
Выбор консалтингового
агентства
О
У И
У
У
11
Оформление проекта
О
У
И
У
И
12
Отправка проекта ГД для
согласования
О
У
У
И
13
Получение замечаний и
предложений ГД по
проекту
О
У
И
14
Принятие решения о
необходимости доработки
проектных документов
О
У
У
И
15
Доработка проектных
документов
О У
У
И
У
16
Оформление, подписание
и согласование проекта с
ЗП
О
У
У
И
17
Оформление и
подписание
окончательного варианта
проекта
О
У
У
И
18
Открытие работ по
проекту
О
У
У
И
19
Анализ выполнения
проекта изменение
О
У
У
57
контракта?
20
Изменение контракта по
согласованию с
заказчиком
О
У
У
У
И
21
Завершение контракта
У
О
У
И
Руководитель проекта осуществляет управление проектом, выполняя
планирование, мониторинг, контроль, анализ и принятие управленческих
решений.
Руководитель проекта производит планирование на периоды месяц,
квартал, год и подает план работы подразделения на планируемый период
вместе со справкой хода проекта за отчетный период к 25 числу каждого
месяца своему вышестоящему руководителю.
Руководитель проекта ведет контроль за ходом проекта, за результатами
(выходами), то есть должны быть обозначены критерии, по которым
оценивается реализация проекта или показатели проекта.
Рекомендуется определять количественные показатели, но допускаются и
качественные характеристики проекта.
Анализ данных со стороны вышестоящего руководителя. При проведении
анализа вышестоящий руководитель использует следующие документы:
• справка о ходе проекта;
• протоколы анализа проекта за предыдущий период;
• результаты аудита проекта.
Результаты анализа оформляются документально в виде справки-
протокола, в котором содержится информация о корректирующих и
предупреждающих действиях. Такой документ носит силу приказа по
предприятию и является обязательным к исполнению.
Проект следует рассматривать как подсистему управления компанией.
При разработке данного проекта на первом этапе необходимо решить
следующие задачи: