2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 3
Глава 1. Теоретические основы управления проектом по жизненному циклу 5
1.1. Понятие и сущность проекта ....................................................................... 5
Рисунок 1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в
конечное ................................................................................................................ 6
1.2. Жизненный цикл проекта и его основные фазы, стадии, этапы .......... 13
1.3. Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного цикла 17
Глава 2. Анализ управления проектом по жизненному циклу на примере
компании ООО «Левзея» ...................................................................................... 29
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия ................................. 29
2.2. Концептуальный план проекта .................................................................. 37
2.3. Анализ управления проектом на прединвестиционной фазе ................. 44
2.4. Анализ управления проектом на инвестиционной фазе ......................... 52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 63
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................. 66
ПРИЛОЖЕНИЯ ..................................................................................................... 69
3
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной темы исследования. В настоящее время
популярность использования инструментов, методов и подходов проектного
управления на практике растет во многих отраслях экономики, и российская
действительность – не исключение. Существует множество моделей оценки
степени и эффективности использования управления проектами в компаниях,
разработаны различные модели жизненного цикла проекта, однако в каждой
отрасли и каждой компании существуют свои особенности ведения бизнеса,
к которым необходимо адаптировать систему управления проектами для
получения наибольших выгод от ее использования.
При этом необходимо учитывать, что любые действия,
предпринимаемые менеджментом компании, должны быть направлены на
повышение дохода как прямыми (качество и цена производимого продукта,
оптимизация затрат на производство и логистику и т.д.), так и косвенными
способами (повышение производительности поддерживающего персонала,
улучшение процессов бэк-офиса, внедрение новых технологий управления и
т.д.). Действия такого рода обычно направлены на решение конкретных
проблем, выявленных в процессе деятельности компании.
Все это подтверждает необходимость и актуальность изучения
теоретических и методических основ управления жизненным циклом
проекта.
Цель работы – изучение специфики управления проектом по
жизненному циклу на примере компании ООО «Левзея».
Задачи исследования:
- дать понятие жизненного цикла проекта;
- рассмотреть жизненный цикл проекта и его основные фазы, стадии,
этапы;
- изучить управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного
цикла;
4
- охарактеризовать деятельность изучаемой организации;
- описать концептуальный план проекта;
- провести анализ управления проектом на прединвестиционной фазе;
- проанализировать специфику управления проектом на
инвестиционной фазе;
- провести анализ управления проектом на завершающей фазе;
- разработать сетевую модель проекта и расчитать его
продолжительность.
Объект исследования – ООО «Левзея», предмет исследования –
социально-экономические отношения, которые формируются в процессе
управления различными этапами жизненного цикла строительного проекта.
Структура выпускной квалификационной работы. Во введении
обосновывается актуальность выбранной темы, формулируются цели, задачи
исследования, его объект и предмет.
В первой главе дается понятие проекта, его жизненного цикла,
сущность управления проектом на разных этапах жизненного цикла.
Во второй главе работы анализируется деятельность ООО «Левзея» –
дается краткая характеристика деятельности компании, анализируется
концептуальный план проекта и специфика управления проектом на
прединвестиционной и инвестиционной фазе управления проектом.
В заключении оценивается степень достижения цели, подводятся итоги
исследования.
Методы исследования. Для решения поставленных в исследовании
задач применяются методы системного анализа внешней и внутренней среды
предприятия в различных условиях его деятельности, принципы
экономического анализа, методы экспертных оценок.
Практическая значимость заключается в возможности использования
разработанных рекомендаций для улучшения проектной деятельности
исследуемого предприятия.
5
Глава 1. Теоретические основы управления проектом по
жизненному циклу
1.1. Понятие и сущность проекта
По сути, проект – это задача с известным результатом. Понятие
проекта – это процесс который должен отвечать трём требованиям: иметь
цель отвечающие критериям SMART (цель должна быть специфичной,
измеримой, достижимой, что значит реальной и ограниченна по времени);
быть ограниченным по времени; быть ограниченным в ресурсах
1
.
Проект по сути является временным предприятием, предназначенным
для создания каких–либо продуктов или услуг. Любой проект ограничен во
времени, то есть он имеет начало и завершение при достижении
поставленных целей, либо понимания невозможности их достижения
2
.
Управление проектами представляет собой применение определенного
рода знаний с целью достичь поставленных целей, а также удовлетворить
требования и ожидания участников проекта. С этой целью проводится поиск
оптимального сочетания целей, сроков, ресурсов и других проектных
составляющих
3
.Проект обязательно имеет одну или несколько целей. Цели
проекта – это не только его конечный результат, но и путь по их достижению
(методы, инструменты, технологии и т.п.).В самом общем виде проект (англ.
project) – это «что-либо, что задумывается или планируется, например,
большое предприятие»
4
.
С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как
процесс перехода из исходного состояния в конечное (результат) при участии
ряда ограничений и механизмов (рис. 1).
1
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон. - М.: Дело, 2017, С.66
2
Успенский, И.В. Интернет-маркетинг / И.В. Успенский. – СПб.: Изд-во СПГУЭиФ, 2012. – 227 с., С.90
3
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 223 с., C.19
4
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. – Петрозаводск: ПетрГУ, 2012. – 139 с.,
С.6
6
Рисунок 1. Проект как процесс перехода системы из исходного
состояния в конечное
5
Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации
(решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис.
2)
6
.
Рисунок 2. Основные элементы проекта
7
5
Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ / И. М. Волков, М. В. Грачева. – М.: ИНФРА
– М, 2015. С.56
6
Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом. – М.: Изд-во Манн, Иванов и
Фербер, 2013. – 248 с., С.48
7
Компанейцева Г.А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-
методический электронный журнал «Концепт». С.67
ПРОЕКТ
Ограничения:
финансовые
нормативно-правовые
этические
политические
время
уровень качества
косвенные воздействия
Вход:
потребности
Выход:
удовлетворенные
потребности
Обеспечение:
люди
знания и опыт
инструменты и техника
технологии
7
Итак, проект – это некоторая задача с определенными исходными
данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ
ее решения. Рассмотрим существующие классификации проектов
8
(рис. 3)
.
Рисунок 3.Классификация проектов
9
По длительности, т.е. продолжительности периода осуществления
проекты подразделяются на краткосрочные (от 1 года до 3 лет),
среднесрочные (от трех до пяти лет), долгосрочные (более 5 лет).
По степени сложности можно выделить простые, сложные и
сверхсложные проекты.
Критерии сложности проекта – это показатели его трудоемкости,
многообразия внутренних взаимосвязей и др.
По характеру предметной области выделяют
10
: проекты исследования и
развития; учебно-образовательные проекты; инвестиционные проекты;
инновационные проекты; комбинированные проекты.
1. По масштабу. Масштаб проекта может определяться различными
показателями. Необходимая сумма денег или другие дефицитные ресурсы
8
Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2016,
С.87
9
Компанейцева Г.А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-
методический электронный журнал «Концепт». С.68
10
Коноплев, С.П. Экономика организаций (предприятий): учебник. – М.: Проспект, 2015. – 160 с., С.90
8
(квалифицированные кадры, основные средства производства и др.),
предметная область и география проекта являются наиболее
существенными.
2. Главные и второстепенные проекты в рамках определенной
категории. Различия между главными и второстепенными классами будут
отмечены в следующих определениях. Главные проекты – это проекты, чей
крупный масштаб, большая сложность выполнения и / или высокая степень
риска требуют: назначения на должность исполнительного спонсора проекта;
назначения на должность менеджера проекта / программы, работающего
только с данным проектом / программой.Второстепенные проекты – это
проекты, размер которых, легкость выполнения и низкий уровень риска
позволяют: одному руководителю проекта управлять двумя и более
проектами одновременно; не использовать полностью все процессы
управления для данной категории проекта; избегать формального назначения
на должность исполнительного спонсора проекта (роль спонсора
выполняется в рамках линейной организационной структуры).
3. Сложность проекта определяется:
– присущим данному проекту многообразием целей и предметной
области;
– количеством внутренних и внешних организаций, вовлеченных в
проект, что обычно служит указателем количества требующихся
профессиональных навыков;
– технологическими источниками и / или источниками
финансирования.
4. Внешний или внутренний заказчик
Если проект осуществляется в соответствии с официальным
контрактом, заключенным с внешним заказчиком, это вызовет большие
сложности в управлении, чем если бы проект был направлен на
удовлетворение нужд и потребностей внутреннего заказчика.
5. Степень вовлеченности заказчика в проект
9
Во многих проектах заказчик обязан выполнять значительную часть
работы, принимать важные решения, обеспечивать решение ключевых
вопросов проекта своевременно в том случае, если проект должен быть
выполнен в конкретные сроки. Задержки, вызванные действиями заказчика,
являются частой причиной просрочек или дополнительных расходов,
связанных с проектом.
6. Уровни рисков в проекте (рис. 4).Риски, имеющиеся в проектах,
различаются в зависимости от категорий проектов, также они различны в
рамках каждой категории / подкатегории проектов. Наиболее важными
факторами, влияющими на уровень риска, являются
11
: степень новизны
данного типа проекта для организации; масштаб проекта; продолжительность
проекта и срочность выполнения; сложность проекта; технологический
процесс (степень инновации и неопределенности в отношении технологии
производства или процесса производства) и др.
Рисунок 4. Влияние рисков на целевые показатели проекта
12
7. Мегапроекты или программы
11
Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ / И. М. Волков, М. В. Грачева. – М.: ИНФРА
– М, 2015. – 494 с., С.55
12
Кук С. Управление проектами / Пер. с анг. М. Павловой. – М.: Поколение, 2017. С.90
10
Являются очень крупными, сложными проектами (или программами).
Они настолько уникальны по своим масштабам, предметной области, уровню
риска и продолжительности выполнения, что требуют специально созданной
организационной структуры (обычно совместных предприятий, включающих
в себя как частные компании, так и правительственные ведомства).
8. Автономные проекты и проекты, создающие поддерживающую
инфраструктуру. Автономными называются проекты, которые могут быть
спланированы и реализованы без необходимости создания какой-либо
дополнительной организационной, правовой или экономической
инфраструктуры, поддерживающей проект после его выполнения.
Проект, создающий поддерживающую инфраструктуру, – это проект,
который имеет целью создание новой компании, организации или нового
подразделения уже существующей компании с полностью новым штатом
сотрудников, корпоративной структурой, квалифицированным персоналом и
собственным финансированием.
К наиболее известным и популярным в России стандартам управления
проектами можно отнести PmBok (свод знаний по управлению проектами,
разработанный американским Институтом управления проектами (Project
Management Institute, PMI)
13
и признанный стандартом проектного
управления Американским Национальным Институтом Стандартов (ANSI)),
и серия отечественных стандартов по проектному менеджменту:
– ГОСТ Р-54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к
управлению проектом»
14
;
– ГОСТ Р-54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к
управлению портфелем проектов»
15
;
– ГОСТ Р-54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к
13
Project Management Body of Knowledge (PM BOK), Project Management Institute, Drexel Нill, Pennsylvania,
1987.
14
ГОСТ Р-54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». – М.:
Стандартинформ, 2011. – 10 с.
15
ГОСТ Р-54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». – М.:
Стандартинформ, 2011. – 9 с.
11
управлению программой»
16
;
– ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному
менеджменту»
17
;
Отдельное значение в процессе управления проектами имеет
международный стандарт ISO 21500:2012
18
. В ISO 21500:2012 представлено
описание понятий и процессов, формирующих грамотное управление
проектами. Проекты описываются в контексте программ и портфелей
проектов, однако ISO 21500:2012 не дает детального руководства по
управлению программами и портфелями проектов. Темы, относящиеся к
общему управлению, освещаются только в том, что касается управления
проектами.
Международный стандарт ISO 21500 даёт следующее определение
понятию «управление проектом»: «это применение методов, средств,
приёмов и навыков к проекту»
19
.
В проектном управлении выделяют три основных приоритета, или три
ограничения, присутствующие в любом проекте: содержание (качество),
сроки и стоимость (затраты на проект, бюджет).
Проекты состоят из процессов. Процессы – это серия взаимосвязанных
действий и операций, приводящая к результату. В проектном управлении это
любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования
входов в выходы
20
.
Модель процесса выглядит, как показано на рисунке 5.
16
ГОСТ Р-54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой». – М.:
Стандартинформ, 2011. – 9 с.
17
ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту». – М.: Стандартинформ, 2015. – 50
с.
18
Международный Стандарт по Управлению Проектами. ISO 21500:2012
19
Система управления разработкой и реализацией инвестиционных проектов и программ в корпорации и её
дочерних обществах: Справочное пособие для специалистов. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред.
профессоров А.Г. Ананенкова и В.С. Резниченко. – М.: Издательство «Спутник+», 2015. – с. 273.
20
Рындина А.С. Проблемы управления инвестиционной деятельностью организаций на современном этапе //
Проблемы экономики и менеджмента. – 2016. – № 8 (60). – С. 72-75.