12
Рисунок 5. Группы процессов
21
Операции управления (в сфере управления проектом) – это область
науки, которая возникла в современной проектной науке и фокусируется на
моделировании и контроле фактических рабочих процессов проекта. Данная
практика основывается на определении и контроле производственных систем
проекта, которые обычно состоят из ряда входов, трансформационной
деятельности, инвентаризации и выходов. За последние 50 лет, управление
проектами и управление операциями, были сформулированы как отдельные
направления обучения и выделены в отдельные практики
22
.
Проблемы при реализации проектов развития предприятия, как
правило, возникают по двум причинам. Во-первых, проблемы управления и
контроля эффективности могут корениться в нечетком распределении
ответственности за стратегические и операционные решения, особенно если
проект является совместным предприятием. Во-вторых, к проблемам
исполнения часто приводит недостаточно продуманное или чересчур
поспешное планирование, слишком оптимистичные изначальные оценки
сроков, необходимых ресурсов и технических возможностей, а также
неэффективность процедур закупок и логистики
23
.
Для повышения эффективности проектов развития необходимо
задействовать четыре ключевых рычага управления: стратегия проекта,
21
Койкова Т.Л. Инновационный аспект развития предприятий в условиях кризиса // Научно-методический
электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 636– 640.
22
Агаларов З.С. Стратегическое планирование бизнеса в современных условиях / З.С. Агаларов, В.М.
Поляков // Микроэкономика. – 2016. – № 6. – С. 12-16.
23
Львова Н.А. Концепция финансовых парадоксов: предпосылки становления и траектории развития / Н.А.
Львова, Н.В. Покровская, Н.С. Воронова // ЭКО. – 2017. – № 6. – С. 164-177.
13
бизнес-процессы, управление проектом и кадры
24
. Общая стратегия должна
быть разработана на самом высоком уровне руководства компании, после
чего ее следует в понятной форме донести до всех участников каждого
проекта. Предпроектное планирование должно быть тщательным и включать
четкий порядок этапов реализации проекта и показатели оценки достижения
целей на каждом этапе. Управление каждым проектом должно
осуществляться специально сформированным проектным офисом или
отделом.
1.2. Жизненный цикл проекта и его основные фазы, стадии, этапы
Проект и процесс его реализации, осуществления – сложная система, в
которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление
проектом – управляющая. Жизненные циклы проектов (рис.6) в различных
отраслях деятельности существенно различаются.
Рисунок 6. Принципиальная структура жизненного цикла
проекта
25
24
Компанейцева Г.А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-
методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 363-368.
25
Кук С. Управление проектами / Пер. с анг. М. Павловой. – М.: Поколение, 2017. С.91
Ресурсы, % от 100
Время/фазы проекта
Завершение
1 2 3 4
Осуществление
Концепция
Планирован
ие и
разработка
14
Существует много различных теоретических и практических версий
структуризации проектного цикла. Анализ литературы показывает, что
универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы
не существует.
Содержание фаз жизненного цикла традиционного и инновационного
проектов существенно не отличается. Различия раскрываются в
продолжительности фаз и содержании конкретных подфаз проекта
26
.
Конкретные параметры фаз жизненного цикла проекта определяются
не только идеей и типом выводимого на рынок нововведения, но и условиями
осуществления конкретного проекта. Однако, логика и последовательность
развития в большинстве случаев остаются общими для всех проектов.
Расчет будущих затрат является непростой задачей (рис. 7).
Рисунок 7. Система затрат проекта (по Г. Керзнеру)
27
Большая часть затрат по реализации проекта может быть разделена на
две категории: единовременные(непериодические) и операционные
26
Туккель И. Л., Сурина А. В., Культин Н. Б. Управление инновационными проектами. – СПб.: БХВ-
Петербург, 2017. С.12
27
МодельзрелостиГарольдаКерцнера или ProjectManagementMaturityModel //
http://www.pmphelp.net/index.php?id=168
15
(периодические). Единовременные затраты включают такие статьи, как
строительство нового завода, закупка оборудования или проектирование.
Операционные затраты включают повторяющиеся платежи, например
заработную плату. Эти затраты можно снизить, если возрастает
производительность работников, что видно из кривого обучения.
Идентификация кривой обучения жизненно необходима в процессе
планирования, когда определяются статьи затрат.
Понятно, что не всегда можно с уверенностью сказать, какой будет
производительность работников, как быстро они будут продвигаться по
кривые обучения.
Основная фаза. Отличительной особенностью этой фазы является
максимальный объем инвестиций, благодаря которому выполняется
наибольший объем работ по реализации проекта.
Завершающая фаза. На этой фазе достигаются конечные цели проекта и
подводятся итоги.
Фаза гарантийных обязательств. На этой фазе осуществляется
эксплуатация результатов проекта. Во время гарантийного периода
выявленные недостатки и поломки исправляются за счет предприятия,
которое несет ответственность за соответствующие работы.
Очевидно, что каждый проект можно разделить на бесконечное число
фаз с абсолютно различными видами работ в зависимости от специфики
проекта и практики управления конкретного предприятия.
Процесс реализации каждой фазы проекта протекает в определенных
временных границах (имеет начало и окончание). В каждый период времени
проект характеризуется определенной интенсивностью инвестиций. На рис. 8
представлена типичная зависимость «время – интенсивность инвестиций»,
характеризующая динамику процесса развития проекта по фазам жизненного
цикла.
16
Рисунок 8. Фазы жизненного цикла проекта
28
Очевидно, что затраты проекта находятся в прямой зависимости от его
масштабов.Для больших проектов необходимо привлечение работников на
постоянной основе, тогда как для относительно небольших проектов с тем же
жизненным циклом могут требоваться работники только на неполный
рабочий день. Следовательно, один человек может быть ответственным за
множество проектов, которые находятся на разных фазах жизненного цикла.
Руководство предприятия несет ответственность за периодическую
экспертизу наиболее важных этапов проекта, которая должна происходить
как минимум в конце каждой фазы жизненного цикла или после
ответственных технологических этапов реализации проекта.
Если за окончание проекта принимается момент завершения
окупаемости всех затрат, связанных с его реализацией, жизненный цикл
проекта можно представить в следующем виде (рис. 9).
Разнообразие взглядов на структуру жизненного цикла обусловлено
как разнообразием самих проектов, так и разными методологическими
подходами к управлению ими.
28
Кук С. Управление проектами / Пер. с анг. М. Павловой. – М.: Поколение, 2017. С.31
17
Рисунок 9. Жизненный цикл проекта, завершение которого
совпадает со сроком его окупаемости
29
По сути, четко выделяются начальная и завершающая фаза, количество
же промежуточных фаз может быть различным. Так, в инвестиционном
проектировании обычно выделяют три фазы: предынвестиционную,
инвестиционную и эксплуатационную. Главным критерием завершения фазы
является получение по ней четко идентифицируемых и проверяемых
результатов. По итогам каждой фазы может приниматься решение о
продолжении или прекращении проекта (так называемая модель стадия —
ворота (Stage-Gatemodelofnewproductdevelopmentprocess), используемая в
инновационной деятельности, может быть распространена на любые
проекты).
1.3. Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного цикла
При определении фаз жизненного цикла проекта должны учитываться
следующие факторы:
– фазы жизненного цикла должны соответствовать принятым
стандартам (международным, государственным, отраслевым) для проектов с
подобными характеристиками;
29
Кук С. Управление проектами / Пер. с анг. М. Павловой. – М.: Поколение, 2017. С.33
18
– каждая фаза жизненного цикла должна завершаться достижением
одного из основных результатов проекта, определенных в дереве целей и
результатов проекта;
– разбиение на фазы должно обеспечить потребности в планировании
и контроле работ, но проекту для всех подразделений и организаций,
вовлеченных в него.
Владелец продукта или ответственный за продукт принимает на себя
основную роль по управлению проектом. Это специалист (обычно из бизнес-
подразделения), обладающий широким спектром специализированных
знаний и личностных компетенций. Владелец продукта берет на себя
ответственность за создание продукта на всех этапах жизненного цикла и
несет ответственность за финансовый результат. В спектр его задач входит:
- Формирование видения конечного продукта
- Взаимодействие со всеми заинтересованными лицами и получение
обратной связи
- Формирование команды и создание благоприятных условий для ее
работы
- Координирование и приоритизация задач, выполняемых в ходе
итераций
30
.
Таким образом, владелец продукта по-прежнему имеет в своем
распоряжении основные элементы управления: он выделяет бюджет на
проект, при необходимости корректирует объем работ (чаще) и сроки (реже).
Однако, в отличие от проектного менеджера, он не участвует в ежедневном
управлении проектом. Это задача переходит к самоорганизующейся команде
и скрам-мастеру.
Основой проекта является кросс-функциональная самоуправляемая
команда. Ее непосредственный размер зависит от решаемой задачи, но в
30
Ципес Г.С. Менеджмент проектов в практике современной компании // Управление проектами и
программами. – №2. – 2012. – С.170
19
идеале не превосходит 10 человек
31
. Задача команды состоит в реализации
идей и воплощении видения владельца продукта. Перед каждой итерацией
команда разбивает первоочередные задачи, поставленные перед ней
владельцем продукта, на небольшие модули и определяет объем работы,
который будет реализован ею в ходе текущей итерации. Каждый член
команды самостоятельно выбирает себе задачу из общего списка и отвечает
за ее выполнение во избежание «проблемы безбилетника». Однако в итоге
оценивается лишь общекомандный результат, чтобы избежать возможных
проблем с пересечением целей.
Наличие самоорганизующейся команды – единственный возможный
вариант эффективного функционирования в условиях внесения в проект
постоянных изменений. Для того чтобы ускорить процесс создания продукта
вносимые изменения не документируются, поэтому успех проект зависит от
эффективности внутрикомандного взаимодействия. Для упрощения процесса
коммуникации все члены команды должны находиться в одном месте, при
этом в их распоряжении должно находиться все необходимое для успешной
работы оборудование
32
.
Несмотря на то, что члены команды имеют определенные навыки в
различных функциональных областях (разработка, тестирование, анализ),
конкретное распределение ролей в команде отсутствует. Это означает, что
при наличии необходимых компетенции члены команды из разных
подразделений могут совместно работать над задачами, которые
представляются наиболее актуальными в данный момент.
Очевидно, что в гибких методах управления позитивная рабочая
атмосфера и доверие между членами команды выходят на первый план.
Поэтому команда уполномочена сама определять свой состав.
1. Скрам-мастер является одним из членов команды, чей авторитет
признают все остальные члены. При этом скрам мастер не участвует в
31
Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон. – 3-е изд., перераб. и доп. –
Томск: ТПУ, 2016. – 334 с., С.88
32
Кук С. Управление проектами / Пер. с анг. М. Павловой. – М.: Поколение, 2015. – 432 с., С.77
20
текущей деятельности, а целиком и полностью сосредоточен на решении
организационных проблем. Главная его задача состоит в обеспечении
нормального функционирования команды в соответствии с методологией
скрама. Он участвует в ежедневных митингах команды в качестве
координатора, создает плодотворную рабочую атмосферу, помогает в поиске
решений. При этом скрам-мастер не участвует в непосредственном
распределении задач.
Практика реализации успешных проектов показала, что все они вне
зависимости от специфики, масштабов и от особенностей реализации в
конкретной организации должны проходить практически одинаковые по
составу и содержанию фазы управления.
Фаза 1. Подготовка проектного предложения. В ходе этой фазы:
1) бизнес-ситуация проверяется на значимость;
2) оценивается жизнеспособность предлагаемого решения;
3) устанавливается согласованность предлагаемых изменений со
стратегическим планом и их соответствие ресурсным / бюджетным
нормативам.
Процессы разработки и оценивания проектного предложения могут
входить в бюджетный цикл организации, формируя обоснования для
бюджетных запросов (заявок). В этом случае необходима полная реализация
всех процессов бюджетного цикла до того, как начнется использование
ресурсов и финансовых средств в инициируемом проекте.
Важность выполнения процессов фазы 1 обусловлена тем, что они:
позволяют коллегиально обсудить все предлагаемые инициативы;
помогают избегать затрат времени и ресурсов на изначально
неудачные или ненужные проекты;
концентрируют ресурсы и финансы организации на проектах,
которые способны создать / принести наибольшую ценность / прибыль и
соответствуют установленной стратегии.
21
Если проектное предложение выбрано, то выделяется бюджет и
формируются указания для перехода к фазе инициирования проекта.
Фаза 2. Инициирование проекта. Цель этой фазы – подтвердить
предположения и прогнозы, сделанные на фазе 1, на основании которых
принимались решения о выборе проектного предложения. В ходе этой фазы:
1) определяются ключевые параметры проекта: содержание,
календарный план, качество, бюджет (сокращенно СККБ);
2) разрабатываются некоторые основополагающие документы: устав
проекта и первоначальный план проекта (уровень детализации
первоначального плана должен позволить выявить все ресурсы, необходимые
для реализации проекта).
По завершении фазы инициирования проекта принимается решение
либо об отмене проекта, либо о переходе к фазе планирования.
Фаза 3. Планирование проекта. Цель этой фазы – детализировать и
расширить план проекта, разработанный на фазе инициирования,
подготавливая наиболее полные и детализированные рабочие
(исполнительские) планы для фазы выполнения и контроля проекта. В ходе
этой фазы:
1) детализируются / уточняются ключевые параметры проекта;
2) разрабатывается / корректируется план проекта; добавляются /
уточняются документы (или разделы), обусловленные проектной спецификой
(управлением изменениями самого проекта, приемкой результатов,
проблемами и их эскалацией) и ориентированностью на внешнее окружение
(управлением организационными изменениями и передачей / внедрением
результатов проекта);
3) дополняется /уточняется раздел (или документ) «Список рисков
проекта», разрабатывается / корректируется подробный план снижения
рисков.Сформированный в итоге комплект документов, составляющих план
проекта, должен описывать все работы, которые необходимо выполнить в
рамках проекта. Формирование плана проекта предоставляет возможность