15
1.2. Жизненный цикл проекта и его основные фазы, стадии, этапы
Разнообразие взглядов на структуру жизненного цикла обусловлено
как разнообразием самих проектов, так и разными методологическими
подходами к управлению ими. По сути, четко выделяются начальная и
завершающая фаза, количество же промежуточных фаз может быть
различным. Так, в инвестиционном проектировании обычно выделяют три
фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
18
В наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяют четыре
последовательные фазы, представленные в табл. 1, – определение проекта,
планирование и организация выполнения, реализация проекта и его
завершение
19
.
Таблица 1
Характеристики фаз жизненного цикла проекта
Фаза
Разработка
концепции
проекта
Планирование и
организация
выполнения
Реализация
проекта
Завершен
ие
проекта
Характер
деятельност
и
Концептуальн
ая
деятельность
Организационная,
планировочная
Исполнительная,
координационная,
контрольная
Внедренчес
кая,
отчетная
Этапы
Инициирован
ие.
Определение
структуры проекта.
Реализация
проекта.
Завершени
е
Определение.
Планирование
выполнения
проекта.
Координация.
Создание
проектной
команды
Планирование
ресурсов проекта.
Организация
выполнения
Контроль
Издержки,
затраты
Незначительн
ые, медленно
растут
Средние, растут
Высокие, быстро
растут
Средние,
снижаются
Участники
Заказчик.
Проектная команда.
Инвестор.
Проектная
команда.
Спонсор.
Спонсор.
Исполнители.
Исполнител
и.
Руководство
предприятия.
Руководство
Проектная
команда
Руководств
о.
Специалисты
Заказчик.
Инвестор
18
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – Учеб.пособие для студентов вузов,
обучающихся по специальности «Менеджмент организации».- М.: Омега-Л, 2010. – С.42
19
Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. -
Люберцы: Юрайт, 2016. – С.11.
16
Главным критерием завершения фазы является получение по ней
четко идентифицируемых и проверяемых результатов. По итогам каждой
фазы может приниматься решение о продолжении или прекращении проекта
(так называемая модель стадия – ворота (Stage-Gate® model of new product
development process), используемая в инновационной деятельности, может
быть распространена на любые проекты)
20
.
Важным моментом, характеризующим жизненный цикл проекта,
является нарастание затрат по фазам жизненного цикла. Типичный вид
кривой затрат показан на рис. 4.
Рисунок 4 - Фазы жизненного цикла проекта и затраты
21
На концептуальной фазе принято выделять следующие этапы
22
:
1. Инициирование проекта, включающее анализ потребностей,
формулировку проектных инициатив и доведение их до руководства
предприятия, анализ и оценку проектных инициатив, принятие решения о
дальнейшей разработке проекта.
2. Определение проекта, связанное с уточнением параметров проекта,
анализом и оценкой рисков, оценкой затрат и доходов, связанных с
реализацией проекта, принятием решения о реализации проекта.
3. Формирование проектной команды – выбор институциональной
формы реализации проекта, назначение руководителя проекта, организация
20
Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление проектами. – М.: Феникс, 2017. – С. 99
21
Там же - С. 106
22
Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс,
2017. - С.69
17
работы проектной команды, составление плана работы проектной команды и
его утверждение руководством предприятия или проекта.
4. Формальный запуск проекта определяется его санкционированием,
т.е. появлением подписи ответственного руководителя на уставе проекта
23
.
У специалистов по управлению проектами часто жизненный цикл
проекта представляется как процесс, состоящий из ряда следующих стадий
(фаз, этапов): инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение.
Рассмотрим несколько примеров
24
.
X. Кук и К. Тейт жизненный цикл проекта представляют в виде
следующих четырех стадий: 1) стадии инициации, 2) планирования, 3)
исполнения, 4) окончания
25
.
Ф. Бэгьюли видит жизненный цикл проекта состоящим из четырех
этапов: 1) этап технико-экономического обоснования; 2) этап планирования и
разработки; 3) этап производственный; 4) этап заключительный).
М. В. Романова считает, что жизненный цикл проекта должен иметь
пять фаз
26
.
1. Фаза жизненного цикла проекта — инициация (начальная фаза).
2. Фаза разработки (промежуточная фаза).
3. Фаза исполнения (промежуточная фаза).
4. Фаза контроля (промежуточная фаза).
5. Фаза завершения (конечная фаза).
Такое представление справедливо, если мы имеем дело с обычными
повторяющимися циклами работ, например, обслуживание очередного
корпоративного клиента, разработка концепции, открытие нового филиала в
регионе. Если мы имеем дело с таким сложным проектом, как создание и
23
Планирование деятельности на предприятии: учебник для бакалавров / пол ред. С. Н. Кукушкина, В. Я.
Позднякова, E. С. Васильевой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.; Издательство Юрайт, 2015. - С.84
24
Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление проектами. – М.: Феникс, 2017. – С. 99
25
Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, E. М.
Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. E. М. Роговой. - М.: Издательство Юрайт, 2015. –
С.195
26
Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ
ИНФРА-М, 2013. -
18
продвижение новшества, то в основе должен лежать жизненный цикл
инновации
27
.
Например, коллектив авторов учебного пособия «Управление
инновационными проектами» под редакцией В. Л. Попова представляет
жизненный цикл инновационного проекта как соответствующий циклу
создания новшества
28
. У них жизненный цикл инновационного проекта
включает четыре фазы:
1. Фаза концепции.
2. Фаза разработки.
3. Фаза реализации.
4. Фаза завершения.
Однако это видение требует уточнения.
Проект должен реализовать жизненный цикл новшества, все его
четыре стадии (зарождение, создание, распространение и потребление), и его
программа действий должна быть направлена на поиск идеи новшества,
создание новшества, его распространение и поддержку у потребителя.
Создание новшества объединяет в себе и разработку документации,
совместно с созданием опытного образца, и промышленное производство.
Поскольку это разные виды деятельности, то с точки зрения организации
управления проектом в жизненном цикле проекта это должны быть разные
стадии. Проект должен иметь явное начало, его необходимо инициировать, и
он должен иметь соответствующее завершение. Поэтому, целесообразно
выделить 5 стадий инновационного проекта
29
.
1. Инициация — Идея: инициация проекта при возникновении и
отборе идеи, научно-исследовательская работа — НИР, макет, концепция
новшества.
27
Заренков В.А. Управление проектами. – М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2018. – С. 108
28
Павлов А. Управление проектами на основе стандарта PMI РМВОК. Изложение методологии и опыт
применения. – М.: Бином, 2004. – с.97
29
Ройс, У. Управление проектами по созданию программного обеспечения / У. Ройс. - М.: Лори, 2017. -
с.367
19
2. Разработка — Модель: разработка новшества (ОКР, разработка
технологии, метода), документальное оформление новшества, создание
опытных образцов и проведение испытаний, правовая защита новых
решений.
3. Реализация — Производство: реализация идеи и создание
(производство) новшества.
4. Распространение — Продвижение: диффузия, распространение и
распределение новшества — маркетинговая логистика новшества.
5. Потребление — Завершение: потребление новшества, развитие
продукта и технологии, завершение проекта.
1.3. Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного цикла
Жизненный цикл проекта – полный комплекс работ и мероприятий,
выполняемых в строго определенной последовательности всеми
исполнителями проекта
30
. Таким образом, жизненный цикл проекта
охватывает все стадии его воплощения – от появления замысла, проведения
НИОКР, подготовки производства и непосредственного производства
продукции до ее реализации. В него могут входить послепродажное
обслуживание, эксплуатация, а иногда и утилизация продукта.
Процессы управления проектом определяются жизненным циклом
проекта и зависят от области его приложения
31
.
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных
групп:
1) процессы инициации – от формулирования идеи до принятия решения
о начале выполнения проекта;
2) процессы планирования – определение целей и критериев успеха
проекта и разработка рабочих схем их достижения;
30
Планирование деятельности на предприятии: учебник для бакалавров / пол ред. С. Н. Кукушкина, В. Я.
Позднякова, E. С. Васильевой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.; Издательство Юрайт, 2015. - С. 104
31
Кудрявцева Е. П. Компаративный анализ стандартов в области управления проектами с точки зрения
управления качеством // ARS ADMINISTRANDI. 2017. №1. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/komparativnyy-analiz-standartov-v-oblasti-upravleniya-proektami-s-tochki-zreniya-
upravleniya-kachestvom (дата обращения: 18.07.2019).
20
3) процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для
выполнения плана;
4) процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения
проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о
корректирующих воздействиях;
5) процессы управления – определение корректирующих воздействий,
их согласование, утверждение и применение;
6) процессы завершения – формализация выполнения проекта и
подведение его к упорядоченному финалу. На практике деление проекта на
фазы может быть самым разнообразным – суть в том, чтобы такое деление
выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время
прохождения которых просматривается дополнительная информация и
оцениваются возможные направления развития проекта
32
.
Формулировка концепции проекта
Выполнение этого этапа предполагает выполнение двух позиций
33
.
1. Управление замыслом проекта. Данная позиция проекта предполагает
разработку стратегии проекта. Описать стратегию проекта — значит дать
развернутый и обоснованный ответ на следующие вопросы:
— что вы хотите изменить в ситуации;
— в каком направлении вы хотите изменить описанную ситуацию;
— какова будет ситуация после ваших действий;
— что вы сделаете для изменения ситуации;
— почему вы считаете именно эти действия, эту стратегию и этот путь
наиболее эффективными.
Стратегия проекта может разрабатываться на следующих уровнях:
— корпоративная стратегия (стратегия развития организации в целом на
долгосрочный период времени);
32
Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, E. М.
Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. E. М. Роговой. - М.: Издательство Юрайт, 2015. – С.92
33
Коньшунова Анна Юрьевна Маркетинговые проекты в контексте проектного управления // Вестник
ОмГУ. Серия: Экономика. 2017. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/marketingovye-proekty-v-kontekste-
proektnogo-upravleniya (дата обращения: 18.07.2019).
21
— деловая (стратегия конкуренции товара или услуги на конкретном
рынке);
— функциональная (стратегия развития какого-либо структурного
подразделения фирмы).
Выбор уровня стратегии сопровождается описанием соответствующего
типа стратегии. Итоговыми документами позиции являются Устав проекта и
План управления проектом.
2. Разработка целевой структуры проекта
Цель управления содержанием — определить границы содержания
проекта и работы, направленные на успешное выполнение и завершение
проекта. Данная позиция определяет иерархическую структуру работ (WBS)
— декомпозицию проекта на более мелкие и более управляемые компоненты
или разработку целевой структуры проекта.
Целевая декомпозиция проекта является системообразующим
инструментом для управления проектом, так как строится для того, чтобы
определить точное количество и корректный контент пакета задач проекта.
Тщательное и безошибочное построение целевой структуры — непременное
условие успешной разработки всех подсистем проекта и в этом смысле —
детерминант успеха или неуспеха всего проекта.
Правила построения целевой структуры:
— цели должны формулироваться предельно ясно, четко, однозначно;
— они должны быть независимы и несводимы друг к другу;
— цель более высокого уровня должна быть разбита не менее чем на две
цели более низкого уровня;
— цели более низкого уровня в сумме должны давать цель более
высокого уровня как по содержанию, так и по объему понятий;
— задачи должны быть сформулированы как конкретные распоряжения
менеджмента, однозначно истолкованные и не оставляющие свободы для
интерпретаций.
22
Важно, что каждая цель верхнего уровня должна быть представлена
целями нижестоящего уровня исчерпывающим образом (рис. 5).
Рисунок 5 - Дерево целей (слева) и дерево работ (справа)
проекта
34
Дерево целей — это схематичное изображение разбиения главной цели
проекта на подцели следующего уровня, отражающее соподчинённость
элементов и их взаимосвязи.
На основе структуризации финансовых ресурсов, требуемых для
реализации проекта, может быть образована отдельная декомпозиция —
структура стоимости.
Матрица ответственности — это модель, призванная объединить
конкретные пакеты работ проекта с конкретными исполнителями на основы
структуры работ и организационной структуры исполнителей. Это
своеобразная форма согласования, раскрывающая роли каждого из
исполнителей по проекту, позволяющая наглядно проследить степень их
загруженности и виды ответственности. В матрице могут быть отражены не
только исполнители работ, но и те, кто обеспечивают их поддержку, оценку и
приёмку работ.
Сетевые модели (графы), представляя собой графическое
представление предполагаемой взаимосвязи работ и событий по проекту,
служат основой для их мониторинга и контроля (рис. 6).
34
Кудрявцева Е. П. Компаративный анализ стандартов в области управления проектами с точки зрения
управления качеством // ARS ADMINISTRANDI. 2017. №1. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/komparativnyy-analiz-standartov-v-oblasti-upravleniya-proektami-s-tochki-zreniya-
upravleniya-kachestvom (дата обращения: 18.07.2019).
23
Рисунок 6 - Пример изображения сетевого графа
35
Сетевой граф отображает проект как непрерывный и комплексный
процесс, состоящий из множества взаимосвязанных работ. Он позволяет
оптимизировать проект по длительности, загрузке участников и
использованию ресурсов, прогнозировать ход выполнения работ по проекту.
Завершение проекта предполагает осуществление всех формальных
процедур, предусмотренных стандартом, для законной передачи
документации проекта пользователю после исполнения всех задач проекта и
достижения всех целей. Таким образом, завершение проекта предполагает как
завершение всех задач проекта, так и разрешение всех спорных вопросов,
оформление документации проекта и сдачу ее в архив. Стандартные этапы
завершения проекта отражены на рис. 7.
Рисунок 7 - Схема процессов завершения проекта
36
Завершение проекта включает в себя следующие процессы
37
:
35
Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В.
Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - С.98
36
Там же - С.100
37
Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука
и образование, 2014. - С.56
24
1. Закрытие управления предметной областью проекта:
а) составление сводного отчета на основе анализа результатов проекта;
б) разрешение спорных и конфликтных ситуаций;
в) формирование архива проекта.
2. Закрытие проекта по временным параметрам проекта:
а) составление отчета на основе анализа выполнения сроков проекта;
б) формирование архива календарных планов.
3. Закрытие проекта по стоимости и финансам проекта:
а) экономический анализ и оценка результатов;
б) разрешение претензий и конфликтов со стороны заказчика, инвестора
и других участников проекта;
в) подготовка исполнительной сметы и финансового отчета;
г) окончательный расчет и закрытие финансирования;
д) формирование архива финансовых документов.
4. Закрытие проекта по качеству проекта:
а) сводная оценка качества результатов проекта;
б) решение о завершающей приемке;
в) список замечаний и претензий по качеству;
г) разрешение спорных вопросов и конфликтов по качеству;
д) оформление документации и архива по управлению качеством.
5. Закрытие проекта по рискам проекта:
а) анализ и обобщение фактических данных по проявлению рисков и
неопределенности в проекте;
б) анализ выполнения планов управления рисками;
в) подготовка сводного завершающего отчета по управлению рисками.
6. Закрытие проекта по персоналу проекта:
а) анализ и оценка деятельности команды проекта;
б) разрешение конфликтов;
в) проведение окончательного расчета персонала;
г) формирование архива команды проекта;