6
Содержание
Введение………………………………………………………………………. 7
Глава 1. Теоретические аспекты управления на разных стадиях жизненного
цикла проекта.
1.1 Основные понятия: проект и жизненный цикл проекта……………… 11
1.2 Команды проекта……………………………………………………….. 15
1.3 Конфликты в проекте…………………………………………………... 23
1.4 Управление конфликтами……………………………………………… 33
Выводы по главе 1…………………………………………………………... 53
Глава 2. Практические аспекты управления конфликтами на разных
стадиях жизненного цикла проекта.
2.1 Информация об объекте исследования……………………………….... 54
2.2 Описание проекта. «Открытие магазина входных и межкомнатных
дверей от производителя»……………………………………………… 58
2.3 Бизнес-план проекта……………………………………………………. 59
2.4 Методы календарного и сетевого моделирования проекта…………... 77
2.5 Практическое исследование конфликтов по разным стадиям
жизненного цикла проекта……………………………………………... 83
Выводы по главе 2………………………………………………………….. 89
Заключение………………………………………………………………….. 90
Список используемой литературы…………………………………………. 93
Приложение…………………………………………………………………. 96
Календарное и сетевое моделирование проекта (схема)...………………. 102
7
ВВЕДЕНИЕ
Сложившаяся экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным
отношениям, диктует предприятиям новый подход к организации деятельности
и к внутрифирменному планированию. Планирование необходимо любой
организации, которая намеревается предпринимать какое-то действие в
будущем. Организации вынуждены искать такие формы и модели
планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность
принимаемых решений.
В современных представлениях об управлении любой комплекс
мероприятий, в результате реализации которого к заданному сроку должна быть
достигнута некоторая система взаимосвязанных целей при ограниченных
ресурсах, рассматривают как проект.
При реализации любого проекта: строительство ли это дома, разработка
программного продукта, открытие нового супермаркета или что-нибудь другое,
основных критериев успеха всего три. Они представляют собой своего рода
треугольник: сроки — бюджет — качество. То есть успешным можно назвать
проект, который завершен в установленные сроки, затраты на его реализацию
не превысили бюджет, а результат проекта отвечает оговоренному заранее
качеству. По большому счету управление проектом сводится к управлению
этими тремя составляющими. Важное место среди них занимает бюджет,
который влияет и на остальные показатели так же, как и они на него. Любой
инвестор оценивает проект, в первую очередь, именно по финансовым
показателям: сколько средств затрачено на проект и сколько заработано в
результате.
Развитие профессионального управления проектом превратило его в
мощный инструмент как управления созданием новых продуктов и услуг, так и
осуществлением целенаправленных изменений в рамках отдельных
организаций, компаний, а также целых социально-экономических систем. Все
это позволяет утверждать, что около 40% целенаправленной общественно
8
полезной деятельности реализуется через различные проекты и программы. В
то же время все работники сферы управления сталкиваются в своей
практической работе с необходимостью осуществления различных изменений и
развития организаций и систем в виде проектов или программ. Отсюда следует
вывод, что для нормального развития и эффективного функционирования
сегодняшнего, ставшего проектно-ориентированным обществом весь корпус
инженерно-экономических и управленческих специалистов должен быть знаком
с основами и возможностями управления проектами как новой управленческой
культурой и как незаменимым инструментарием. В то же время 40%
специалистов управленческого корпуса должны быть профессионалами в
области управления проектами. Именно этим и определяется актуальность
темы, её важная роль и значение для развития профессионализма в управлении
проектами.
К настоящему времени управление проектами стало признанной во всем
мире профессиональной деятельностью. Методология и средства управления
проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-
ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление проектами
сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало
своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом
сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития,
традициями, экономикой и культурой.
Комплексное применение в управления проектами в России и поддержка со
стороны законодательной и исполнительной власти, деловых кругов,
общественности и средств массовой информации является одним из
приоритетных направлений социально-экономического развития России в
третьем тысячелетии.
Современные проекты осуществляются в среде, характеризующиеся
недостаточностью и размытостью административных полномочий, что не
просто создаёт предпосылки для возникновения конфликтов, но является
средой, предполагающее перманентное наличие конфликтных ситуаций. Кроме
9
того, в проекте возникают конфликты на уровне исполнительного органа
управления проектом — команды, связанные с тем, что на момент начала
проекта члены команды не имеют совместного опыта работы, единства взглядов
и представлений о целях проекта, технологиях и методах их достижений.
Следовательно, можно утверждать, что проект является не только средой, но и
источником возникновения организационных конфликтов. Специфические
характеристики проекта как организационной среды, связанной с постоянно
высоким уровнем конфликтности, определяют наличие особого вида
конфликтов, обладающих специфическими особенностями.
В таких условиях многие традиционные методы управления конфликтами
становятся неадекватными. Проект требует выработки особых инструментов
управления проектными конфликтами, основанных на использовании
специфических организационных методов и процедур, позволяющих
интегрировать цели и интересы всех участников проекта, так и на уровне
взаимодействия членов команды проекта.
Актуальность проблемы конфликтов на разных стадиях жизненного цикла
проекта определяется тем, что проект как разновидность организационной
системы обладает повышенным уровнем конфликтностью не только потому, что
сочетает свойства инструментальных и субъектных систем, но и потому, что
проект характеризуется множественностью его участников и заинтересованных
лиц, каждый из которых имеет свои собственные интересы и цели,
противоречащие и конфликтующие друг с другом.
Цель работы – рассмотрение конфликтов на разных стадиях жизненного
цикла проекта и разработка предложений по их урегулированию.
В рамках поставленной цели сформулированы следующие задачи:
1. исследовать теоретические аспекты управления конфликтами на
разных стадиях жизненного цикла проекта;
2. исследовать методические аспекты управления конфликтами на
разных стадиях жизненного цикла проекта;
3. разработать предложения по управлению конфликтами в проекте.
10
Объектом исследования данной работы является фабрика по
производству входных и межкомнатных дверей «ДверкофЪ».
Предметом исследования являются конфликты на разных стадиях
жизненного цикла проекта.
Теоретической и методологической основой дипломной работы послужили
исследования отечественных и зарубежных учёных в области управления
проектами; теоретические исследования в области конфликтных отношений в
организационных системах; современная теория и методология проектного
управления; теоретические основы общего и корпоративного менеджмента;
теория системного подхода и стратегического анализа; принципы
ситуационного подхода; публикации в периодической печати; аналитические и
информационные материалы, личные наблюдения.
11
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА.
1.1. Основные понятия: Проект, управление проектом и
жизненный цикл проекта.
Проект — целенаправленный, заранее проанализированный и
спланированный комплекс взаимосвязанный мероприятий по созданию или
изменению какого-либо объекта (совокупности объектов), направленный на
достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени,
при установленном бюджете и определенном качестве (рис. 1).
1
Идея
Цель
Вход
Выход
Жизненный цикл проекта
НПр.
при наличии ресурсов
ЗПр.
Рис. 1. Схема проекта.
Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на
определенную предметную область. Проект рассматривают как временное
1 Гонтарёва И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. - М.: Книжный дом «Либроком»,
2018, 198 с.
12
предприятие, предназначенное для создания продуктов, услуг или результатов,
которое обладает следующими свойствами:
1. Временность проекта. Термин "временное" означает, что у любого
проекта есть четкое начало и четкое завершение. Завершение наступает, когда
достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не
могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он
прекращается.
2. Уникальные продукты, услуги или результаты. В результате проекта
получаются уникальные результаты поставки, представляющие собой
продукты, услуги или результаты.
3. Последовательная разработка означает развитие по этапам и протекание
по шагам.
Для реализации проекта требуется осуществить ряд мероприятий, которые
объединяются в систему управления проектом.
Управление проектом - это искусство руководства и координации людских
и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем
применения современных методов и техники управления для достижения
определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости,
времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
2
Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между моментом
появления проекта и моментом его ликвидации.
3
Жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые
фазы (с точки зрения инвестора. Рис.2):
4
- прединвестиционную, включающую, например, предварительное
обоснование, ТЭО, анализ инвестиционных возможностей;
- инвестиционную, включающую, например, доклад об инвестиционных
возможностях, переговоры и заключение контрактов, проектирование,
2 Заренков В.А., Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Изд-во АСВ; Спб.: СПб ГАСУ 2011, 264 с.
3 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.. Управление проектами: учебное пособие для студентов,
обучающихся по специализации 061100 «Менеджмент орг.» Издательство «Омега-1», 2015, 298 с.
4 Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практическое пособие/под ред. Ю.Н.
Лапыгина. - Москва,: Омега-Л, 2011, 156 с.
13
производство работ, обучение персонала;
- эксплуатационную, включающую, например, приемку и пробный запуск,
замену оборудования, расширение инновации, выход на проектные мощности.
Предынвестиционная
Инвестиционная
Эксплуатационная
12%
28%
60%
Рис. 2. Жизненный цикл проекта (для инвестора).
С точки зрения проектировщика жизненный цикл проекта может включать
в себя такие фазы, как:
5
- концептуальная, включающую формирование целей и обоснование
осуществимости проекта (ТЭО);
- фаза разработки (планирования), включающую определение структуры
работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации,
заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками, а также другие
сопутствующие работы;
- фаза выполнения (реализации) проекта, включающую работы по
реализации проекта (например, сооружение запроектированного объекта);
- фаза завершения, включающую в общем случае приемочные испытания,
пробную эксплуатацию, сдачу объекта, анализ накопленной информации.
5 Шарп У., Александр Г., Бэйли Дж. Инвестиции: Пер. с англ. - М.: Инфра — М, 2019, 308 с.
14
Интенсивность
расходуемых
ресурсов
Время
1
2
3
4
Рис. 3. Жизненный цикл проекта (для проектировщика).
К участникам проекта относятся:
Заказчик/пользователь – главный участник, заинтересованный в
осуществлении проекта и достижении поставленной цели. Чаще всего именно
заказчик является будущим владельцем или пользователем результатов проекта.
Иногда в роли заказчика может быть инвестор, в этом случае заказчик
рассматривает проект как инвестиционный.
Инвестор вкладывает средства (инвестиции) в проект. Инвестиционный
капитал, вкладываемый инвестором, может быть представлен не только в виде
финансовых ресурсов, но и в виде имущества или интеллектуального продукта.
Проектировщик разрабатывает ТЭО, проектно-сметную документацию,
выполняет проектно-изыскательские работы, необходимые для реализации
15
проекта и т.д. Решение такого рода задач представляет взаимоувязанный
комплекс работ группы специалистов, результатом которых является комплект
соответствующей документации, необходимой для успешной реализации и
завершения проекта. Ответственной за выполнение всего комплекса этих работ
является, как правило, одна организация – генеральный проектировщик.
Подрядчик выполняет отдельные работы или комплекс работ по
реализации проекта в соответствии с контрактом. Ответственность за
выполнение основного комплекса работ возлагается обычно на генерального
подрядчика, который, в свою очередь, заключает договоры с субподрядчиками
на выполнение отдельных работ или услуг.
Поставщик осуществляет поставки материалов, конструкций,
полуфабрикатов, оборудования.
Руководитель проекта занимает особое место в реализации проекта,
именно ему заказчик и инвестор делегируют полномочия по управлению
проектом. Руководитель проекта планирует, контролирует и координирует
работу всех участников на протяжении жизненного цикла проекта.
Руководитель проекта возглавляет команду проекта.
6
1.2. Команды проекта.
Команда проекта (КП) — организационная структура, создаваемая на
период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла.
Задачей руководства команды проекта является выработка политики и
утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят
лица, представляющие интересы различных участников проекта.
7
Команда управления проектом (КУП) — организационная структура,
включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление
проектом, в том числе представителей отдельных участников проекта и
технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может
6 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.. Управление проектами: учебное пособие для студентов,
обучающихся по специализации 061100 «Менеджмент орг.» Издательство «Омега-1», 2015, 355 с.
7 Заренков В.А., Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Изд-во АСВ; Спб.: СПб ГАСУ 2011, 208 с.