16
включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является
исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его
осуществления.
Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте — его
успех. Если главный менеджер проекта считает, что дифференциация команд
снижает риски и способствует успеху проекта, то в этом случае именно он
берёт на себя всю ответственность за успешное достижение целей проекта.
Однако он должен чётко оговорить условия его осуществления, обеспечить
формальное описание, разделение и закрепление компетенций различного типа
проектных команд. В современной культуре менеджмента проектов (как
«западной», так и «восточной») этот факт является осознанной необходимостью
успешного осуществления любого проекта.
Так как Команды в проекте различаются своими целями, задачами,
компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта,
то их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются
целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью
участия команды в процессах проекта и её ответственностью.
Команда проекта организуется, как правило, под долгосрочные проекты с
большим числом участников, которые, может быть, не участвуют
непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и
стратегию проекта, исходя из собственных интересов.
Команда управления проектом также организуется в рамках достаточно
больших проектов или когда проект («контрольный пакет») в основном
принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В этом случае
отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов
проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным
подразделениям организации (например, часть функций управления стоимости
проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой
организации-исполнителя).
Соотношения между этими типами команд зависят от проекта. Для
17
больших проектов наличие трёх типов команд достаточно очевидно. А в малых
проектах команда проекта может входить в команду управления проектом.
Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является
целесообразность разделения ответственности между различными участниками
и персоналом проекта по уровням принятия решений.
Разделение компетенций в области принятия решений — политических,
стратегических и тактических, их исполнение и обеспечение оперативного
управления позволяет оценить целесообразность создания тех или иных
проектных команд в рамках конкретного проекта.
Создание команды — процесс трансформации группы лиц (членов
команды) с ярко выраженной индивидуальностью, с различными интересами,
сущностью и опытом в интегрированную и эффективную рабочую единицу.
Сложность создания и развития эффективной команды проекта связана с
тем, что она занимает тройственную позицию при осуществлении проекта.
8
1. С позиции системного подхода: команда менеджмента проекта — это
субъект управления по отношению к процессам и объектам управления
(«субъект — объектные отношения») в проекте со всеми присущими ему
задачами и функциями.
2. С позиции психологического подхода: команда менеджмента проект—
это самоуправляемый и саморазвивающийся субъект («субъект — субъектные
отношения»).
3. С позиции проектного подхода: команда менеджмента проекта — это
постоянно развивающийся элемент технологии на всех этапах осуществления
проекта.
С другой стороны, команда менеджмента проекта является основой любой
технологии управления проектом и представляет собой интегрированную
совокупность разнородных элементов. Неполный перечень характеристик,
элементов и составляющих команды менеджмента проекта, которые
8 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.. Управление проектами: учебное пособие для студентов,
обучающихся по специализации 061100 «Менеджмент орг.» Издательство «Омега-1», 2015, 377 с.
18
необходимо не просто учесть, но и увязать их в интегрированном пространстве
проекта, показывает сложность задачи формирования и создания того или иного
типа Команды в проекте.
Однако основная проблема при создании команды проекта не столько в
трёх её «сущностях» (ипостасях), в количестве и качестве элементов, а в том,
что вся эта совокупность элементов должна работать согласованно и
целенаправленно. Причём выделить приоритеты из этой совокупности
затруднительно, так как для разных целей и на разных фазах жизненного цикла
проекта они могут изменяться. Поэтому при создании и развитии команды
проекта требуются такие технологии, которые позволяли бы проводить
интеграцию членов команды проекта в рабочее пространство конкретного
проекта в ходе его осуществления целевым образом под определённые цели и
задачи. Такого типа технологии называются кросс-культурной и кросс-
профессиональной интеграцией (пересечение, скрещивание, смешивание
культур и профессионализма членов команды в интегрированном пространстве
проекта целевым образом) и используются как при создании команды проекта,
так и при интеграции её в проект.
Особенно следует учитывать при формировании команды то, что
эффективная команда проекта не может быть создана «вообще» под любые
проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать команду проекта,
наиболее адекватную именно для него. Причём речь идёт не о замене
персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей,
взаимосвязей между членами команды проекта, ответственности и т.п. Иначе —
возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без её
«технологической настройки» на выполнение иных уникальных задач, что
почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных
действий по отношению к новому проекту.
Следует также учитывать, что команда проекта изменяется по мере
перехода проекта от одной его фазы к другой. Изменения касаются не столько
персональных участников проекта, сколько перераспределения ролей, функций
19
и ответственности среди членов команды проекта. А это означает, что по мере
развития проекта одни люди, имеющие «вес» и значимость на одной фазе
проекта, при переходе в другую фазу будут терять свой «вес» в нём. В этом
случае начинают проявляться конфликты. Здесь конфликт интересов очевиден.
Разрешается такой конфликт с большим трудом и часто с большими потерями
для проекта. Искусство управляющего проекта в том и состоит, чтобы конфликт
перевести в конструктивное русло.
Жизненный цикл команды проекта.
Период осуществления команды проекта всегда связан с началом и
окончанием проекта. Поэтому выделяют пять стадий существования команды
проекта.
9
Образование (forming) — члены команды объединяются со стремлением
к сотрудничеству.
Интенсивное формирование (storming) — после начала совместной
работы оказывается, что мнения членов команды относительно способов
достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, что
может приводить к спорам и даже к конфликтам.
Нормализация деятельности (normalizing) — члены команды приходят к
взаимному согласию в результате переговоров и нахождения компромиссов и
разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая
работа.
Исполнение планов по выполнению проекта (performing) — после того,
как мотивация членов команды и эффективность её работы возрастают, процесс
осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с
высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.
Трансформация команды или её расформирование (transforming) —
завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует
решения вопроса о будущей работе её членов. К окончанию проекта
эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды
9 Заренков В.А., Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Изд-во АСВ; Спб.: СПб ГАСУ 2011, 202 с.
20
концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно чёткую
перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают
сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их
будущее не определенно).
На практике все эти стадии проявляются в разных формах, и очень часто
Команды «разваливаются», так и не дойдя не только до эффективного
исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит
от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в
организации, так и вокруг неё. Искусство управляющего (руководителя, лидера)
Команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды
проекта из одной жизненной фазы (стадии) проекта в другую в рамках
проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.
Культура команды проекта.
Основная философия организации, её культура иногда играет более
значимую роль в достижении успеха проекта, чем технологические и
экономические ресурсы, организационная структура и соблюдение сроков
исполнения проекта.
Культура команд различного типа в проекте в общем случае включает в
себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную
культуры.
Типы культур описываются следующими основными характеристиками.
10
Корпоративная культура включает в себя систему ценностей,
ментальность и модель действий родительской (исполняющей) организации, в
структуре которой находится проект и команда, а также других основных
участников проекта.
Организационная культура включает в себя систему ценностей,
ментальность и модель действий команды проекта.
Профессиональная культура включает в себя систему профессиональных
10 Гонтарёва И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. - М.: Книжный дом «Либроком»,
2018, 310 с.
21
ценностей, профессиональное мышление и модель профессиональной
деятельности участников проекта и как индивидуумов, и как членов команды
проекта.
Преодоление различий в культуре, профессиональной ориентации,
стереотипов работы членов команды проектов достигается посредством
использования специальных подходов и технологий.
Для создания эффективной команды проекта необходимо гармонично
соединить различные системы ценностей, ментальности и образы действий,
носителями которых являются члены команды — индивидуумы, в
интегрированном пространстве проекта. Поэтому принципиально важным
отличием состоявшейся команде проекта от другого типа команд, работающих в
другой организационно-деятельностной модели, является организационная и
профессиональная культура именно проекта.
Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха могут быть
определены и описаны в измеряемой форме. Можно выделить три
традиционных типа критериев:
11
традиционный для управления проектами критерий «вовремя, в рамках
бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и
качеству»;
критерии ведущей организации, заказчика, пользователя;
критерий выгоды для участников проекта.
В каждом конкретном проекте требуется произвести выбор, как критериев
его успешного завершения, так и выбор характеристик и показателей
(качественных и количественных), позволяющих оценить эффективность
деятельности команды проекта. Это ключевая задача тех участников проекта
(заказчика, владельца проекта, спонсора), которые вкладывают свои ресурсы
(деньги, время, связи и др.) в осуществляемый проект и ожидают получения
соответствующей выгоды (прибыли, повышения статуса, расширения
возможностей и т.п.)
11 Заренков В.А., Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПб ГАСУ 2011, 334 с.
22
В общем случае успешными основными результатами деятельности
команды проекта являются:
достижение целей проекта или целей его жизненной фазы;
решение поставленных задач и получение проектных результатов в
заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.
Другие, более конкретные результаты деятельности команды в проекте
определяются по отношению к исполняющей организации, к проекту, к
команде, как к участнику проекта и по отношению к членам команды.
Следует иметь в виду, что результаты деятельности команды проекта в
идеале должны быть измеримы. Поэтому на стадии планирования проекта
предусматривается система критериев оценки результатов её работы и
соответствующих им количественных и качественных показателей, на
основании которых можно утверждать: проект реализован успешно или не
успешно.
Выбор того или иного набора критериев и характеристик эффективности
команды проекта зависит как от определённых на старте проекта ожиданий
участников и критериев успеха проекта, так и от реальных и вовремя
выделенных на осуществление проекта ресурсов (финансовых, материальных и
человеческих) и профессионализма привлекаемых к работе менеджеров и
специалистов.
Однако главным критерием эффективности команды проекта всегда будет
конечный результат реализованного проекта требуемого качества, вовремя и в
рамках ограничений на ресурсы.
Главным «инструментом» достижения результатов проекта, отвечающих
критериям оценки его успешности, является команда проекта. Поэтому команда
проекта является одним из критических факторов успеха проекта.
Команда проекта — это один сложный инструмент. И всякий раз его нужно
настраивать на конкретный проект, на определённый круг конкретных задач.
Вместе с тем часто встречается следующий подход: раз данная группа
людей успешно реализовала один проект, значит, это уже эффективная команда,
23
которая успешно реализует и другой проект. Это большое заблуждение, которое
часто приводит к разочарованию.
Стереотипы работы команды проекта, естественным образом формируемые
при осуществлении одного проекта, могут оказать «медвежью» услугу при
работе над новым проектом. Поэтому при принятии окончательного решения о
реализации нового проекта необходимо учитывать этот факт при формировании
и создании новой проектной команды.
1.3. Конфликты в проекте.
Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество
толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт — это
отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть
конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает всё, чтобы
была принята её точка зрения или цель, и это мешает другой стороне делать
тоже самое.
12
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с
агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате
бытует мнение, что конфликт — явление, которое необходимо избегать, если
есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он
возникает.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с
эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и
желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В
некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной
личности и достижению целей организации в целом. Например, человек,
который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не
может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности
и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать
эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика
12 Заренков В.А., Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Изд-во АСВ; Спб.: СПб ГАСУ 2011, 356 с.
24
только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним
неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во
многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт
дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив
или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более
эффективным, а также даёт людям возможность выразить свои мысли и тем
самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также
может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и
проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до
их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к
повышению эффективности организации. Или он может быть
дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости,
группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в
основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы
управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип,
возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод
его разрешения.
Объект конфликта — это реально существующая объективная причина,
из-за которой и разгорается конфликт. Объект конфликта возникает задолго до
самого конфликта. Субъектами конфликта, или оппонентами могут быть
индивиды или группы индивидов, объединённые некоторой общей целью и
участвующие в конфликте. На этой основе можно различать персональные
(индивидуальные) и коллективные субъекты конфликтов. В качестве
оппонентов могут выступать люди, которые выступают от собственного имени
и для реализации данного вида конфликта служат не только слова, но и
действия. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно
обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и
высшему руководству организации, и любому работнику в её пределах, и
иногда — представителям (обычно руководителям) других организаций.
25
Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых
протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных
обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или
невыход на работу) и т.д. Большинство открытых конфликтов достаточно
хорошо структурированы, в них ярко выражены интересы и претензии сторон,
резко очерчены границы конфликтной ситуации.
Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни.
Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и
несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты,
следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и
нравственные. Они являются питательной средой для возникновения
различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние
психофизические и биологические особенности людей. В о всех сферах
человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе
или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе
проявления конфликты. Они занимают значительное место в жизни каждого
человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком
ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную
энергию одного человека или группы людей в течении нескольких дней, недель,
месяцев или даже лет.
Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма
корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, -
непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех
участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.
Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление
человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение,
безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение
поставленной в явном или не явном виде цели. Как поступить в той или иной
ситуации, часто бывает не ясно. Характерной особенностью любого конфликта
является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и