26
полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее
поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях
неопределенности. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их
природу, влияние на развитие различных групп, нет, хотя имеются
многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования
конфликтов, управления ими. Общность всех конфликтов независимо от их
природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их
достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников
конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями
отдельных лиц и групп с разными интересами.
Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими
целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных
единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной
взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами
оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц. Можно
различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия
групп в организации:
13
Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до
определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь
усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а
также усилить собственные позиции.
Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о
распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто
оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной
доли.
Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном
13 Заренков В.А., Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Изд-во АСВ; Спб.: СПб ГАСУ 2011, 309 с.
27
производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг
для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников
организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет
о том, что организация производства на собственном участке объективно
опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи
взаимозависимость групп в совместной работе на общие для них цели
определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму
обмена результатами деятельности групп внутри организации.
Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные
периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).
Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и
центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к
конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид
вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих
сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При
этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции
целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное
несоответствие целям организации).
Виды конфликтов.
14
Внутриличностный конфликт. Его возможные дисфункциональные
последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может
принимать различные формы. Из них наиболее распространена форма ролевого
конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования
по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда
производственные требования не согласуются с личными потребностями или
ценностями. Например, руководитель отдела в магазине может потребовать,
чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям
информацию и услуги. Позже руководитель может высказать недовольство тем,
14 Пинто Д.К. Управление проектами. - Спб.: Изд. Питер, 2009, 155 с.
28
что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало
внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания
относительно того, что делать и чего не делать – как несовместимые.
Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю
производственного подразделения его непосредственный начальник дал
указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал
бы на повышении качества продукции путем замедления производственного
процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались
противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов.
В первом случае, конфликт возникал в результате противоречивых требований,
предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае, причиной
конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный
конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные
требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
Например, женщина - руководитель давно планировала в субботу и в
воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе
стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в
кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и
настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или, например,
агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ
взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться
во что бы то ни стало.
Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители
возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное
повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в
семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются
специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на
рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой
конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой
уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
29
Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип
конфликта. В организациях он проявляется поразному. Чаще всего, это борьба
руководителей за ограниченные ресурсы, денежные средства или рабочую силу,
время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них
считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее
руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения
личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями
иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и
цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и
группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию,
отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути
увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно
добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика
приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого
отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы
компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому
что он идет против мнения группы. Производственные группы устанавливают
нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть
принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои
социальные потребности. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли
делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает
такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение. Между отдельной
личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет
позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании
возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого
можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо
убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение,
30
что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот
человек, мнение которого отличается от мнения группы, может лояльно
относиться к интересам компании, но его все равно можно рассматривать, как
источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных
обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать
соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры
организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать
дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах
подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить
отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества
формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях
между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы,
которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут
крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением
производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт
между общественной организацией предприятия и администрацией.
Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между
линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и
образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим
жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и
затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать
рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу
своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В
экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать
такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится
провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”.
31
Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его
представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и
стараться сохранить информационную зависимость от них линейного
персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом
функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как
правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное
подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так
же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы
быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать
затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений.
Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том,
что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно
подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая
готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить
потребности других подразделений компании в своей продукции по более
низкой цене.
Стадии и фазы развития конфликта в проектах. В протекании
конфликта разделяют четыре стадии, каждая из которых имеет свои фазы.
15
1. Предконфликтная стадия. Она может быть представлена двумя фазами
— депривации и напряжённости. Депривация (потеря, лишение) — это
состояние неудовлетворённости, вызванное несоответствием между
ожидаемым и полученным объектом благ. Важной характеристикой в
определении состояния депривации играет уровень притязаний, под которым
понимается представление человека о том, на какой объём благ он может
рассчитывать.
15 Товб. А.С., Ципес Г.Л. «Управление проектами: Стандарты, методы, опыт.» - Перевод с английского — М.:
Изд-во бизнес, 2005, 288 с.
32
2. Конфликтная стадия. Фазы:
в какой-то момент появляется повод, позволяющий превратить
предконфликтную стадию в стадию конфликта;
участники конфликта «осознают» противника и противоречия с ним;
участники конфликта формулируют цели борьбы и проводят оценку и
мобилизацию ресурсов;
участники конфликта начинают предпринимать действия по достижению
своих целей и блокирования целей противника (в данной фазе конфликт
становится открытым и его дальнейшее развитие во многом определяется
внешней средой);
в какой-то момент в фазе открытых действий происходит важный
перелом — участники конфликта проводят переоценку мотивов, целей,
возможностей как своих, так и противника;
3. Стадия разрешения конфликта. Это начало угасания или преобразования
конфликта, устранения полностью или частично причин, породивших конфликт,
либо изменение целей участников конфликта (осуществление действий,
направленных на завершение столкновения).
4. Послеконфликтная стадия. Фазы:
частичная нормализация отношений характеризуется наличием
негативных эмоций, не дающих возможности спокойно реагировать на действия
противной стороны. Для этой фазы характерны переживания, осмысление своей
позиции, коррекция самооценок, уровней притязаний, отношения к партнёру,
обострения чувства вины по отношению к нему;
полная нормализация отношений наступает при осознании сторонами
33
важности дальнейшего конструктивного взаимодействия.
1.4. Управление конфликтами.
Причины конфликтов. У всех конфликтов есть несколько причин. Из них
основными являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить,
взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и
ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие
коммуникации.
16
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях
ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить
материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы
наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить
большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или
группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не
имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей
закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету
университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой
руководитель получит дополнительные средства для расширения своего
производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных -
люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом,
необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам
конфликта.
ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует
везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого
человека или группы. Например, руководитель производственного
подразделения может объяснять низкую производительность своих
подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро
ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь,
16 Володин В.В. «Управление проектами» - М.: ММИЭИФП, 2013, 160 с.
34
может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в
которых нуждались ремонтники.
Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых
разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут
почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое
собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем
инженером. который, по их мнению, плохо работает.
Поскольку все организации являются системами, состоящих из
взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения
или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Некоторые типы организационных структур и отношений могут
способствовать конфликту, возникающему из взаимозависимости задач.
Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет
взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный
персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов.
С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается
в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном
процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной
персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
Определенные типы организационных структур также увеличивают
возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной
структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
Возможность конфликта также велика в функциональных структурах,
поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей
собственной области специализации. В организациях, где основой
организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они
ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному),
руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему
начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность
конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
35
РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере
того, как организации становятся более специализированными и разбиваются
на подразделения. Это происходит потому, что специализированные
подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее
внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта
может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и
ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и
увеличивает объемы сбыта.
Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях
затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее
разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить
большие объемы сырья и материалов. чтобы снизить среднюю себестоимость
единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть
воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и
инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.
РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о
какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо
того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только
те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению,
благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была
выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые и PR- связи
с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с
проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.
Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение
своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный
имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и
беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал
отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их
руководитель считает необходимым пристально следить за работой своих