16
По длительности или сроку реализации инвестиционные процессы
подразделяются на кратко–, средне– и долгосрочные, причем рассматри-
вается продолжительность цикла капиталовложений, а не полный инвестици-
онный период.
Управление проектами – универсальная технология, позволяющая
оптимизировать проекты (прежде всего по срокам и затратам) на базе
различных сетевых моделей в самых разных сферах деятельности.
В таблице 1 представим трактовку «управление проектом» различных
авторов.
Таблица 1
Сравнительный анализ понятия «управление проектом»
Автор
Понятие
Национальный
стандарт
ANSI PMBoK
Область деятельности, в ходе которой определяются
и достигаются четкие цели проектапри
балансировании между объёмом работ, ресурсами
(такими как деньги, труд, материалы, энергия,
пространство и др.), временем,качествоми рисками.
Ключевым фактором успеха проектного управления
является наличие чёткого заранее определённого
плана, минимизации рисков и отклонений от плана,
эффективного управления изменениями (в отличие
от процессного,функционального управления,
управления уровнем услуг)
Институт
управления
проектами
(США)
Искусство руководства и координации людских и
материальных ресурсов с применением современных
методов и техники управления для достижения
определенных в проекте результатов по составу и
объему работ, стоимости, времени, качеству и
удовлетворению участников проекта
Плотников А. Н.
Методология организации, планирования,
руководства, координации трудовых, финансовых и
материально-технических ресурсов на протяжении
проектного цикла, направленная на эффективное
достижение его целей путем применения
современных методов, техники и технологии
управления для достижения определенных в проекте
результатов по составу и объему работ, стоимости,
времени, качеству и удовлетворению участников
проекта
Костылев А. А.
Приложение знаний, опыта, методов и средств к
работам проекта для удовлетворения требований,
предъявляемых к проекту, и ожиданий участников
проекта
17
Дульзон А. А.
Процессы планирования, организации и управления
задачами и ресурсами с целью достижения
определенной цели, обычно при наличии
ограничений по времени, ресурсам или затратам
Марабаева Л.
В.
Искусство руководства и координации людских и
материальных ресурсов на протяжении жизненного
цикла проекта путем применения современных
методов и техники управления для достижения
заданных в проекте результатов
Любой проект, даже самый крупный, обычно является лишь элементом
инвестиционной программы, осуществляемой в рамках инвестиционной
политики фирмы.
Разработка этой политики предполагает:
- формулирование долгосрочных целей деятельности фирмы; поиск
новых перспективных сфер приложения свободного капитала;
- разработку инженерно–технологических, маркетинговых и
финансовых прогнозов;
- формулирование целей и подцелей инвестиционной деятельности;
- исследование рынка и идентификацию возможных и доступных
проектов;
- экономическую оценку и перебор вариантов в условиях различных
ограничений (временных, ресурсных, имеющих экономическую и
социальную природу и др.);
- формирование инвестиционного портфеля; подготовку и
периодическое уточнение бюджета капитальных вложений; перманентную
оценку действующих проектов; оценку последствий реализации
завершившихся проектов.
В ходе формирования стратегии развития фирмы очерчиваются ос-
новные направления ее деятельности, сферы и приоритетность приложения
капитала. При этом исходят из приемлемой рентабельности, устойчивости
роста, необходимой диверсификации бизнеса. Вопрос о поиске
перспективных сфер приложения капитана возникает по мере стабилизации
18
выбранного бизнеса и появления денежных средств, которые собственники
считают возможным не изымать из бизнеса. Любая инвестиционная
программа базируется на прогнозных оценках маркетингового, технического,
технологического и финансового характера, которые используются при
разработке бюджета капиталовложений. С течением времени в крупной
фирме чаще всего формируется портфель допустимых проектов, которые
могут быть реализованы по мере появления источников финансирования.
Более того, любое конкретное приложение капитала обычно может быть
выполнено различными способами, т. е. как правило, возникает понятие
альтернативных проектов, из которых с помощью ряда критериев и
выбирается окончательный вариант действий. В крупной фирме
инвестиционная деятельность, понимаемая как совокупность чередующихся
проектов, осуществляется практически непрерывно. Этим обусловливается
необходимость постоянного текущего контроля и оценки действующих
проектов на предмет целесообразности их продолжения или, напротив,
завершения.
Любой завершенный проект подлежит так называемому пост–аудиту, в
ходе которого оцениваются полученные результаты и последствия.
Элементы проекта.
а) Цель проекта. Измеряемый конечный результат (выход, продукция),
определяемый в терминах затрат, качества и времени реализации (чего?
Сколько? И когда?);
б) Сложность. Для достижения целей проекта необходимо решить
множество задач. Отношения между задачами могут быть довольно
сложными, особенно, если в проекте задач действительно много;
в) Уникальность. Проект – это разовое начинание, которое не будет
повторяться. Даже «повторяющиеся» проекты, например, по строительству
одного предприятия по той же проектной документации, значительно
отличаются друг от друга использующимися ресурсами и средой реализации;
19
г) Ограниченность во времени. Проект имеет начало и конец. Для его
реализации необходима временная концентрация ресурсов. Со временем
ресурсы могут быть перепрофилированы на другие цели;
д) Жизненный цикл. По мере реализации проекта изменяется
потребность в тех или иных ресурсах. Это изменение идет в определенной
предсказуемой последовательности.
Процесс планирования и управления проектом состоит из 5 этапов:
а) Среда проекта, влияющие на проект внутренние и внешние факторы.
б) Формулирование проекта – постановка целей, задач и выработка
стратегии реализации проекта.
в) Планирование проекта – система мероприятий по реализации
проекта.
г) Техническое исполнение – непосредственное техническое
выполнение пунктов плана проекта (набора мероприятий).
д) Завершение проекта – контроль за выполнением проекта в
соответствии с планом.
Этап 1. Среда проекта. Среда проекта состоит из факторов, которые
могут оказать влияние на проект в ходе его выполнения.
Среда определяет способ реализации проекта:
‒ на масштабы и сроки выполнения одних проектов могут влиять
другие проекты, выполняемые организацией;
‒ среда проекта - главный источник присущей проекту
неопределенности.
20
Рисунок 1 – Среда проекта
Этап 2. Формулирование проекта.В основе формулирования проекта
лежат три элемента:
‒ цели проекта - чего достигнет проект в своей конечной точке;
‒ задачи проекта - весь спектр работ по проекту;
‒ стратегия - каким путем руководители проекта приведут его к цели.
Цель проекта - его результат, на достижение которого направлены
усилия исполнителей. Задачи проекта оформляются в спецификацию
проекта, в которой в письменном и графическом виде приводится
информация, используемая для определения результатов и сопутствующих
условий. Стратегия проекта - это способ достижения целей и показателей
проекта.
Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора
проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей,
которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов
невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится
делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения
21
принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых
возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей
и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения
по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее
предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление
деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся
финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является
альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А»,
а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, которые мог бы
принести проект «В».
Этап 3. Планирование проекта.Планирование проекта осуществляется в
4 целях:
‒ определение стоимости и срока выполнения проекта. Это позволяет
принимать важные решения, например, решение о том, стоит ли вообще
начинать проект;
‒ определение объема необходимых ресурсов;
‒ распределение работ и контроль результатов. Планирование должно
предусматривать кто и за что отвечает;
‒ оценивать влияние на проект каких-либо изменений.
Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока
реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно
разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое
представление о том, что потребуется выполнить в случае
реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени
основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное
планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации.
Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи
(работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются
системы для управления проектами, предоставляющие руководителю
22
проекта набор средств для разработки формального плана: средства
построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы
Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило,
план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта
подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
Рисунок 2 – Процесс планирования проекта
Этап 4. Техническое исполнение. После утверждения формального
плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере
осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать
ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и
сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно
быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и
фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера
является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах
работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих
23
управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за
приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об
ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения
на них большего объема ресурсов.
Основными организационными формами осуществления проекта
являются:
а) работа над проектом как дополнительная задача: в данном случае
осуществление проекта «вплетается» в обычный ритм работы. Руководство
определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно
выполняет свои обычные обязанности и руководит проектной командой,
имея профессиональный доступ к значимым сотрудникам, планируя ресурсы
и координируя всю инновационную деятельность. Эта модель выбирается в
случае с ограниченными по времени и ресурсам проектами;
б) классическая организация проекта («предприятие в
предприятии»): в этой модели, которая выбирается при комплексных и
объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над
проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта
имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями
подчинения классической структуры отделов. Проект опекается
непосредственно руководством, и руководитель проекта, а отчасти и
отдельные его сотрудники, полностью или частично освобождаются от своей
обычной деятельности;
в) смешанные формы: на практике и прежде всего на средних
предприятиях преобладают смешанные формы. Одна из них состоит в том,
что освобождается опытный руководитель проекта и в зависимости от
проекта привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако,
одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся
ответственность лежит на «проектном профессионале», который полностью
концентрируется на реализации проекта, и благодаря прикрытию силами
24
руководства, имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта.
Вторая - заключается в назначении внутреннего координатора проекта,
занимающего на предприятии высокую иерархическую позицию и ведущего
проект дополнительно к своей обычной работе, в помощь которому
выделяется более молодой инженер проекта, полностью посвящающий себя
его реализации.
Этап 5. Завершение проекта. Рано или поздно, но проекты
заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед
ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным,
как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его
завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается,
его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект.
Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого
проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его
инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае
подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты
условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить
окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в
виде архива.
1.2. Структура и содержание проекта бизнес-плана создания
предприятия
Состав проекта бизнес–плана и степень его детализации зависят от
размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится. Например, если
предполагается наладить производство нового вида какой–либо продукции,
то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью
самого продукта и сложностью рынка этого продукта.
1
Если же речь идет
1
Жигун Л. А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии: учебное пособие.
25
только о розничной продаже какого–либо продукта, то бизнес–план может
быть более простым.
2
Примерный состав проекта бизнес–плана:
3
1. Вводная часть: название и адрес организации, учредители, суть и
цель проекта, стоимость проекта, потребность в финансах, ссылка на
секретность.
2. Анализ положения дел в отрасли: текущая ситуация и тенденции
развития отрасли, направление и задачи деятельности проекта.
3. Существо предлагаемого проекта: продукция, лицензии, патентные
права.
4. Анализ рынка: потенциальные потребители продукции,
потенциальные конкуренты, размер рынка и его рост, оценочная доля на
рынке.
5. План маркетинга: цены, ценовая политика, каналы сбыта, реклама,
прогноз новой продукции.
6. Организационный план: форма собственности, сведения о партнерах,
владельцах организации, сведения о руководящем составе, организационная
структура.
7. Степень риска: слабые стороны организации, вероятность появления
новых технологий, альтернативные стратегии.
8. Финансовый план: план доходов и расходов, план денежный
поступлений и выплат, балансовый план, точка безубыточности.
9. Приложения: копии контрактов, лицензии и т.п., копии документов,
из которых взяты исходные данные, прейскуранты поставщиков.
После краткой характеристики общей структуры бизнес-плана и
резюме фирмы как его обязательного элемента необходимо обратить
Ростов–на–Дону: Феникс, 2015. 469 с.
2
Кистерева Е. В. Инвестиционный бизнес–план: расчет эффективного проекта // Справочник экономиста.
2015. № 5. С. 54–64.
3
Щепотьев А. В. Бизнес–план: экономическая целесообразность и законодательная обязанность // Право и
экономика. 2015. № 1. С. 9–14.