46
W4O2 – используя возможности расширения линейки услуг позволит
Банку привлечь новых клиентов и конкурировать среди лидеров
банковского сектора;
Слабости и Угрозы. W3T3 – Недоверие после кризиса к
коммерческим банкам и низкая грамотность населения приводит к
снижению числа клиентов.
W1, W3, W4 и T4 – Позиционирование на корпоративных клиентов
приводит к снижению узнаваемости бренда среди физических лиц и
снижения спроса на розничные продукты
47
Таблица 4
Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
описание
Возможности
Угрозы
O1.
сохранен
ие
скорости
роста
банковск
ой
отрасли
O2.
увеличение
доверия к
услугам,
предоставля
емым
банком, в
сравнении с
инвестицион
ными
предложени
ями других
финансовых
организаций
;
O3.
ориентированн
ость на
клиента как на
основной
тренд, который
в долгосрочной
перспективе
способен
предоставить
банку
конкурентные
преимущества;
O4.
тенденци
я
населени
я к
сохранен
ию своих
сбережен
ий
T1.
развитие
линейки
валютных
продуктов,
происходя
щее у
конкуренто
в
T2. обострение
конкурентной
борьбы на
рынке, которое
происходит в
связи с
усилением
позиций
местных
банков и
банков
федерального
уровня;
T3.пан
ика,не
довери
е
населе
ния к
Банкам
T4.
ужесточен
ие
законодате
льства РФ,
которое
регулирует
деятельнос
ть
кредитных
организаци
й;
Сильные стороны
S1. сохранение высоких
темпов развития
организации;
S1O1
S1O4
S2. профессиональная
команда сотрудников и
менеджмента;
S2T2
S3. гибкая тарифная
политика и
индивидуальный подход
в обслуживании
клиентов;
S3O3
S3O4
S3T1
S3T4
48
Продолжение таблицы 4
S4. для постоянного
увеличения розничной
клиентской базы банком
используются
налаженные связи с
корпоративными
клиентами.
S4O2
S4O4
S4T1
S3T3
Слабые стороны
W1 для постоянного
увеличения розничной
клиентской базы банком
используются
налаженные связи с
корпоративными
клиентами.
W1T4
W2. не совершенствует
основные бизнес-
процессы;
W2O1
W2O3
W2T3
W3. слабая
узнаваемость бренда;
W3T3
W4. ограниченные
возможности - опыт
работы исключительно с
корпоративными
клиентами
W4O2
W4T4
48
Таким образом, стабилизация экономической ситуации дает потенциал
для развития банковской отрасли, в то же время сохраняется высокая
конкуренция и идет "борьба" за клиента. Акцент ПАО "Сбербанк России"
ставиться кроме как на кредитование, на корпоративное обслуживание и
привлечение вкладов, что приводит к односторонней развитости и
сохранение стабильных позиций по выбранным направлениям, в то же время
по другим направлениям как кредитования, дополнительными услугами и
карточными продуктами ПАО "Сбербанк России" проигрывает
большинству коммерческих банков.
Для выравнивания ситуации возможно за счет развития всех
направлений, это возможно за счет дополнительного обучения сотрудников и
привлечение специалистов по необходимым направлениям.
Получается, что несмотря на позиционирования банка на кредитных
продуктах, основные угрозы является возросший кредитный риск в
результате снижения уровня реальных доходов у населения, роста числа
высбождения работников с предприятий.
2.3. Подход к управлению проектом предприятия ПАО
"Сбербанк России"
Система проектного управления имеет три уровня я (рисунок 21) и
линейную организационную структуру
Согласно линейной структуры принятие решений о проектное
управление осуществляется сверху вниз. при этом предоставление
информации снизу вверх.
49
Согласно линейной структуры
16
на предприятии выделяется четкая
вертикальная координация, что с одной стороны проявляется четко
выраженная ответственность каждого подразделения, в то же время это
увеличивает время на принятия решения.
Рисунок 6 – Структура системы проектного управления на
предприятии
Формулирование миссии компании и основных стратегических
задач осуществляет совет директоров, затем Совет директоров дает
распоряжения о подборе инструментов для реализации стратегии и
составления проекта, оценки проекта (рисунок 11)
16
Алексейчева, Е.Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров / Е.Ю. Алексейчева,
М. Магомедов. - М.: Дашков и К, 2016. - 292 c
50
Рисунок 7 -Подпроцессы стратегического планирования и проектного управления
51
Вовлечение в проектного управления совета директоров является
высоко затратным, что отражается в цепочке создания ценностей (таблица 5)
Таблица 5
Цепочка создания ценности
Наименование
ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ
Процессы
Перио
д
(кол-
во
раз в
год)
Продолж
ительнос
ть на 1
позицию
(час)
Колич
ество
позиц
ий
(чел)
Итого
в год
(чел./
час)
Исполнитель
1.
Формирование
миссии
480
0,5
5
1200
совет директоров
2.
Формирование
стратегически
х целей
480
0,5
5
1200
совет директоров
2,1 Анализ
рынка
480
0,25
8
960
Специалист
маркетингового
отдела
2,2 Анализ
конкурентов
480
0,25
8
960
Специалист
маркетингового
отдела
2,3 Анализ IT
разработок
480
0,25
8
960
Специалист
маркетингового
отдела
2.4 Анализ
спроса на
рынке
480
0,25
8
960
Специалист
маркетингового
отдела
3.
Формирование
корпоративны
х целей
480
0,5
4
960
совет директоров
3,1 Анализ
внутренних
возможностей
480
0,5
1
240
Директор по
развитию бизнеса
3,2 Анализ
направлений
развития
480
0,5
1
240
Директор по
развитию бизнеса
3,3
Формирование
команды
проекта
480
0,3
12
1728
Менеджер по
развитию бизнеса
52
Продолжение таблицы 5
4.
Обоснование
основных
задач
480
0,4
12
2304
Менеджер по
развитию бизнеса
5.
Формирование
проекта
реализации
целей
480
0,5
12
2880
Менеджер по
развитию бизнеса
6. Оценка
рисков
реализации
целей
480
1
12
5760
Специалист по рискам
7. Контроль
ресурсов при
реализации
стратегии
512
1
20
1024
0
Менеджер проекта
8. Оценка
эффективност
и реализации
стратегии
512
1
1
512
Директор по
развитию бизнеса
9.
Технического
обеспечение
реализации
стратегии
512
2
8
8192
Специалисты IT
технологий
10. Мотивация
и
стимулирован
ие работников
480
0,2
1
96
Директор по работе с
персоналом
11. Обучение
персонала
1976
0,5
12
1185
6
Менеджер по
обучению
Итого
5124
8
Стоит отметить, что реализация проектного управления занимает 51248
часов в год, созданием цепочки ценностей стратегического планирования
занимаются 71 человек.
53
Таблица 6
Расчет времени на реализацию цепочки ценности
Сотрудник
Время
занятое в
бизнес-
процессе
(час)
Количеств
о рабочих
часов в
год
(час)
Свободно
е время
(час)
Числен
ность
сотрудн
иков
Количест
во часов
в месяц
Совет
директоров
3360
9880
6520
5
56
Директор по
развитию
бизнеса
992
1976
984
1
83
Специалист
маркетингового
отдела
3840
15808
11968
8
40
Директор
департамента
реализации
целевых
кредитов
48
1976
1928
1
4
Менеджер по
развитию
бизнеса
6912
5928
-984
3
192
Специалисты IT
технологий
8192
15808
7616
8
85
Специалист по
рискам
5760
23712
17952
12
40
Директор по
работе с
персоналом
48
1976
1928
1
4
Менеджер по
обучению
11856
23712
11856
12
82
Менеджер
проекта
10240
39520
29280
20
43
Итого
51248
140296
89048
71
Согласно таблицы 6 стратегическое планирование занимает (51248/
140296*100%) 36,5% от всего рабочего времени.
54
Таблица 7
Стоимость цепочки создания ценности
Сотрудник
кол-во
часов в
месяц
на
бизнес
процесс
Оплата
труда в
месяц
стоимость
1 часа
работы
Время
занятое
в
бизнес-
процессе
Стоимость
всего в год
Совет
директоров
3360
32500000
9672,6
3360
32500000
Директор по
развитию
бизнеса
92
350000
3804,3
1040
3773913,043
Специалист
маркетингового
отдела
320
45600
142,5
3840
547200
Директор по
работе с
персоналом
4
245000
61250,0
48
2940000
Менеджер по
развитию
бизнеса
576
85000
147,6
6912
1020000
Специалисты IT
технологий
683
105000
153,8
8192
1260000
Специалист по
рискам
480
95000
197,9
5760
1140000
Менеджер по
обучению
988
35000
35,4
11856
43181113,04
Менеджер
проекта
853
37000
43,4
10240
53862226,09
Итого
51248
140224452,2
Реализация цепочки ценности стратегического планирования
составляет 3,01% от всех расходов предприятия. Распределение
функциональных обязанностей представлено на опергарме в таблице 8.
Условные обозначения:
Р – руководит, принимает решения, подтверждает, подписывает
документы;
С – согласовывает, анализирует документы;
И – исполняет, участвует в выполнении функции;
О – организовывает и отвечает за выполнение функции;
П – представляет исходные данные, информацию.