53
Потребители, вне всякого сомнения, являются наиболее значимой кон-
тактной группой, формирующей позитивный или негативный образ. Эконо-
мический эффект, получаемый предприятием с высоким положительным
имиджем, по мнению потребителей, обусловлен следующими факторами:
- при возникновении кризисных ситуаций снижается риск потери клиентов в
силу высокого уровня их лояльности к организации;
- обеспечение более высокой нормы возврата инвестиций, что является опре-
деляющим для инвесторов и способствует развитию предприятия;
- оценка потребителями, как высоко позитивного, накладывает отпечаток на
восприятие имиджа другими контактными группами, что повышает уровень
конкурентоспособности предприятия.
При исследовании потребителей можно сделать следующие выводы.
Паспортичка выборки группы:
1. Эмпирический объект исследования – клиенты ИП «Теплоросс»;
2. Отбор малого числа единиц из генеральной совокупности;
3. Репрезентативное исследование;
4. Генеральная совокупность –120 человек (отбор);
5. При отборе применялся данный вид ступени:
1. Направленная выборка, стратифицированный отбор. Единицы сово-
купности – потребители (100 человек).
2. Группа отвечает следующим требованиям: клиенты ИП «Теплоросс»
за 1 месяц.
Клиентам был предложен опрос в виде анкетирования (приложение 9).
При исследовании ответов респондентов были получены следующие
результаты.
Результаты социологического исследования в ИП «Теплоросс» пред-
ставлены в приложении 10.
Далее будут представлены методики исследования мотивации персона-
ла организации.
54
1. Определение стиля управления персоналом (адаптированный вари-
ант экспертной методики В.П. Захарова);
2. "Экспресс-методика" по изучению социально-психологического
климата в коллективе (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто).
3. Исследование мотивации персонала.
4. Исследование потребностей персонала.
5. Исследование поведения в конфликтной ситуации персонала органи-
зации.
Таким образом, далее будут представлены результаты исследования
социально-психологического климата в организации.
В качестве группы исследования были выбраны сотрудники организа-
ции.
Обработка данных проходила с использованием программы Microsoft
Office Exel, для приведения количественных данных к общим числовым зна-
чениям сведенных в таблицы. Исходя из них, можно делать первичные выво-
ды об обеих группах респондентов.
Руководитель выборки показал высокие показатели по шкале демокра-
тичного стиля руководства (Таблица 13).
Таблица 13
Стиль управления персоналом [составлено автором]
Стиль управления
Руководитель первой
выборки
Авторитарный стиль
3
Демократичный стиль
8
Либеральный стиль
5
Таким образом, демократичный стиль значительно преобладает в орга-
низации.
Далее была проведена "Экспресс-методика" по изучению социально-
психологического климата в коллективе.
Сводные данные психологического климата представлены на рисунке 13.
55
Рисунок 13. Сводные данные психологического климата
[составлено автором]
В данном случае эмоциональный климат превышает в несколько раз
поведенческий и когнитивный.
Группа руководителей показала результаты, свидетельствующие о по-
ложительном, или в целом благоприятном климате в коллективе данной
группы.
Инструкция: Перед вами анкета, содержащая 8 утверждений (положи-
тельных и отрицательных). Просим Вас оценить степень вашей удовлетво-
ренности каждым пунктом, ставя соответствующий знак в графе.
Таким образом, в следующей диаграмме представлен результат удовле-
творенности в процентном соотношении.
Результаты представлены в аспектах удовлетворенности и неудовле-
творенности.
На следующем рисунке 14 представлен аспект удовлетворенности
условиями работы.
0
0,5
1
эмоциональный поведенческий когнитивный
56
Рисунок 14. Удовлетворенность персонала организации
[составлено автором]
В организации сложилась определенная система по мотивации и сти-
мулирования персонала.
Для исследования эффективности специалистов было проведено анке-
тирование, которое позволяет исследовать уровень показателей эффективно-
сти.
Исследование происходило путем предложения группе выполнить ат-
тестационное задание. На основании выполненной аттестации, были сделаны
следующие выводы:
2 человека выполнили 100% задания, 3 человека выполнили менее
50% , 3 человека выполнили 60-70% аттестационного задания. И по резуль-
татам интервью с руководителем были сделаны выводы, что лишь 5 человека
соответствуют занимаемой должности и отвечают требованиям в качестве
специалиста.
Для исследования в рамках работы конфликтных ситуаций в организа-
ции, было проведено эмпирическое исследование.
В организации было проведен опрос в форме анкетирования для выяв-
ления стиля общения при переговорах.
Размер заработка
11%
Режим работы
35%
Разнообразие
работы
2%
Самостоятельность
в работе
3%
Продвижения
по службе
7%
Санитарно-
гигиенические
условия
15%
Отношения с
коллегами
17%
Отношения с
руководителем
10%
57
В результате проведенного опроса среди персонала, было выяснено,
что 35% опрошенных используют стиль уступчивость, а целью является со-
глашение, 40% опрошенных — сотрудничество, а целью — решение, полу-
ченное быстро и в согласии с партнерами, 25% опрошенных преследуют цель
победу в переговорах, а используют стиль жесткого наступления.
В процессе переговоров такие сотрудники в результате своего жесткого
наступления могут спровоцировать оппонента на проявление эмоций и даль-
нейшее следование им.
По итогам исследования на основании опросника Томаса, было выяв-
лено, что больше половины опрошенных (55%) придерживаются стиля ком-
промисса в конфликтной ситуации, лишь 22% придерживаются стиля укло-
нения, а 13%-стиля сглаживания, но также можно отметить наличие сотруд-
ников, использующих стиль принуждения в конфликте.
Данные опроса по методике Томаса можно представить в следующей
диаграмме (рисунок 15):
Рисунок 15. Результаты опроса по методике Томаса в коллективе
[составлено автором]
Из этого следует, что компромисс значительно лидирует в организации,
в то время как принуждение находится в самых последних позициях.
Так же было проведено наблюдение с целью выявления следования
общим принципам ведения переговоров при урегулировании внутренних
0
10
20
30
40
50
60
Компромисс Уклонение Сглаживание Принуждение
Ряд 1
58
конфликтов в организации. В результате исследования было выявлено, что 2
сотрудника использовали заранее подготовленный план с разработанными
тезисами, которые охватывали основные вопросы конфликтной ситуации.
Многие работники при накаливании ситуации переходили на раздражитель-
ный тон, что осложняло дальнейшее проведение переговоров по урегулиро-
ванию конфликтов, данные сотрудники больше руководствовались эмоцио-
нальными порывами, чем принципами ведения переговоров. Далее в прило-
жении 11 представлена карта наблюдения.
В результате анализа документов о проведении переговоров было вы-
яснено, что в результате переговоров результаты не были достигнуты. Про-
токол ведения переговоров при урегулировании конфликта не показал кон-
структивного его разрешения, а описал лишь процесс противоборства сторон.
Однако в соответствии с картой наблюдения, можно сказать, что отрицатель-
ным моментом в результате конфликта стали такие факторы, как отсутствие
подготовки к переговорам, присутствие раздражительного тона в общении.
Результаты исследования о соблюдении общих принципов ведения перегово-
ров при урегулировании конфликтов представлены в приложении 12.
Таким образом, большинство сотрудников организации используют
стиль соперничества, что может не способствовать положительному исходу
конфликта.
Процесс проведения переговоров в урегулировании конфликтов необ-
ходимо расширять, углублять и внедрять. Это может являться важным фак-
тором в урегулировании конфликта в организации.
На основании проведенного исследования можно отметить следующие
положительные моменты.
1. В организации действует демократический стиль управления, что
положительно характеризует эмоциональный компонент социально-
психологического климата в коллективе.
59
2. Главным моментом в формировании благоприятного социально –
психологического климата является взаимная симпатия друг к другу членов
коллектива.
3. Сотрудники организации полностью удовлетворены режимом рабо-
ты и отношением с коллегами.
4. При исследовании потребностей персонала было выявлено, что до-
минируют такие потребности как: социальная защита, а наименьшей потреб-
ностью – власть.
5. Большинство сотрудников используют стиль сотрудничества
6. Общая доброжелательность в коллективе
А также отрицательные моменты:
1. Сотрудники не достаточно хорошо знают особенности коллег, воз-
можно, из-за специфики их работы. Персонал не стремиться совместно про-
водить досуг. Это говорит о том, что личные взаимоотношения сотрудников,
совместное проведение досуга в данной организации сотрудниками не прак-
тикуется. Эти выводы построены на основании относительно низкого показа-
теля (0,45) поведенческого компонента.
2. Разнообразие в работе, самостоятельность в работе, а также продви-
жение по службе являются аспектами неудовлетворенности персонала орга-
низации.
3. Выявлен аспект потребности сотрудников организации в служебном
росте.
4. Наличие сотрудников, склонных принуждать в конфликтной ситуа-
ции, что осложняет ее разрешение.
Эффективность коммуникаций ИП «Теплоросс» с внешней средой
представлена в приложении 13.
Таким образом, в данной главе был проведен анализ деятельности ор-
ганизации ИП «Теплоросс» и определены конкурентные преимущества ком-
пании. В рамках второй главы был исследован стратегический потенциал ор-
ганизации, а также проведено исследование имиджа ИП «Теплоросс.
60
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДДЕРЖАНИЮ И
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИМИДЖА ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Рекомендации по поддержанию и совершенствованию ими-
джа предприятия
В соответствии с проведенным анализом эффективности применения
инструментов PR в каждом критерии были выявлены показатели отрицатель-
ного воздействия:
1. Реакция общественности (журналистов, общественных деятелей) на
пресс-релизы учреждения
2. Эффективность пресс-конференций
3. Деловая репутация
4. Тираж издания
5. Уровень клиентов.
В результате, для совершенствования управления PR инструментами в
учреждении по каждому показателю будут предложены мероприятия.
Критерием качества рr-текста является достоверность фактов, изло-
женных в нем. Необходимо проверять числовые данные, согласовывать ком-
ментарии экспертов. Более того, именно на цифрах и фактах необходимо
строить пресс-релиз. В данном случае положительные факты события или
действия в пресс-релизе учреждения позволит трансформировать в положи-
тельное отношение общественности к учреждению.
В качестве спикеров пресс-конференции должны выступать только
первые лица учреждения. Пресс-конференция разрешит спорные вопросы,
поменяет мнение и поведение аудитории. Когда речь идет о важной социаль-
ной инициативе, значимых изменениях на рынке.
Деловая репутация зарабатывается тяжелыми усилиями и трудом, а,
следовательно, защита и сохранение деловой репутации является такой же
важной задачей, как и ее формирование.
Таким образом, для формирования деловой репутации важно:
61
– предоставление только достоверной информации о деятельности учре-
ждения;
– в учет деловой репутации должны входить такие аспекты как: эффектив-
ный лидер, качественный коллектив (обучение сотрудников), наличие корпо-
ративной символики, этикета, высокая сплоченность штата.
Использование возможностей средств массовой информации в интере-
сах своей организации составляет одну из основ PR-деятельности служб и
специалистов по связям с общественностью.
В современных условиях функция управления связями с общественно-
стью является важнейшим и неотъемлемым атрибутом успешной деятельно-
сти.
Далее представлена таблица мероприятий совершенствования системы
мотивации и стимулирования персонала как части имиджа компании. Реко-
мендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования пер-
сонала представлены в таблице 14.
Таблица 14
Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и сти-
мулирования персонала ИП "Теплоросс" [составлено автором]
№
Выявленные недостатки
Рекомендации
1.
Потребность в стимулировании
хорошей работы
Стимулирующие выплаты, премии.
2.
Потребность в разнообразии в
работе.
Предоставление возможности уча-
стия в организации и контроля за
соблюдением корпоративной куль-
туры организации: проведение со-
вещаний, пятиминуток, организация
корпоративов,
3.
Стимулирование сотрудников к
развитию и обучению
Назначение сотрудникам какого-
либо проекта или задания, осу-
ществление которого может благо-
приятно сказаться на деятельности
организации.
Возможность стимулирования пер-
сонала свободным временем во вре-
мя обучения.
62
Так же следует указать, что важна в решении недостатков работа по ор-
ганизации обменом информации, как между сотрудниками, так и между со-
трудниками и руководителем: корпоративные встречи, неформальные вече-
ринки с целью понимания и положительного восприятия сотрудниками стра-
тегического развития организации.
Далее предложен вариант формирования системы внутрикорпоратив-
ных коммуникаций.
Процесс построения эффективной системы внутрикорпоративных ком-
муникаций сопровождается следующими мероприятиями, которые будут
применены в соответствии с указанными недостатками.
1. Техническая основа.
– формирование и внедрение каналов передачи информации;
– получение обратной связи и формирование достаточной скорости передачи
информации;
– обеспечение информационной безопасности, предусмотренной внутрен-
ними документальными источниками.
2. Осуществления обмена информацией.
– формирование и внедрение нормативно-правовых основ, которые обеспе-
чивают своевременное и качественное получение сотрудниками информа-
ции, системы контроля и отчетности;
– информирование о постановлениях, приказах, положениях, инструкциях;
– образование нормативных баз (документов, которые необходимы для ра-
боты);
– формирование обмена информацией и качественное взаимодействие меж-
ду подразделениями;
– эффективная работа по организации процесса управления и контроля над
удаленными подразделениями посредством эффективного обмена информа-
цией;
– принимаемые меры по недопущению потери и искажения информации.