55
Таблица 10
Конкретные мероприятия с учетом интересов стейкхолдеров
Интерес
Направление для
создания мероприятий
Мероприятия по
удовлетворению
интереса
Руководство
Создание
производительной
атмосферы,
ориентированной
на достижение
высоких
финансовых
результатов.
Мотивирование сотрудников
на высокую
производительность.
Предоставление
необходимых ресурсов,
рабочего места.
Разработка
программы
вознаграждения
персонала по результату.
Контроль за
выполнением функций
сотрудников.
Поддержание
положительных
взаимоотношений
между всеми
сотрудниками
предприятия
Поддержание
неформального общения с
сотрудниками.
Транслирование истинных
ценностей и
распространение их, через
линейных руководителей
рядовым сотрудникам
(единые ценности в
организации).
Формирование доверия к
руководству
«Политика
открытых дверей».
Ознакомление
сотрудников с
документами,
регламентирующие
ценности компании.
«Прозрачность»
детерминант
управленческого
поведения
Рядовые сотрудники
Благоприятный
морально-
психологический
климат
Создание неформальной
обстановки.
Формирование атмосферы
роста сотрудников.
Совокупность
мероприятий для
достижения такого
климата.
Тренинги, мастер-
классы.
Признание и
уважение
интересов
сотрудников
Поддержка инициатив в
мероприятиях для
поддержания
благоприятного климата в
коллективе.
Возможность
предоставления
предложений и улучшений
по рабочему процессу
руководителям.
Обеспечение возможности
надролевого поведения
сотрудников.
Предоставление
работникам решающего
или совещательного
голоса на собраниях.
Внесение
предложений по
улучшению рабочего
процесса на собраниях
Создание рейтинга
инициативных
сотрудников
56
Клиенты
Эффективное и
быстрое
взаимодействие с
предприятием.
Организация мероприятий
по привлечению и
информированию клиентов.
Создание условий для
обратной связи с
предприятием.
Конференции по новым
видам продукции, новым
технологиям
производства
Обучение персонала
для эффективного
общения.
Открытый доступ
к информации о
продукте и его
цене.
Транслирование
необходимой информации
для привлечения клиентов.
Поддержание
официального сайта.
Основные интересы ключевых стейкхолдеров позволили определить
приоритетные направления развития организационной культуры, благодаря
которым мы можем разработать конкретные мероприятия.
Рассмотрим мероприятия для удовлетворения интересов руководителей.
Чтобы достичь высоких финансовых показателей предприятия, сотрудникам
руководящих должностей необходимо разработать программу вознаграждения
персонала. Сегодня, система вознаграждения на предприятии ООО «ФБМ»
включает в себя только материальное стимулирование, в которые не входят
денежные (заработная плата, надбавки, доплаты) подходы. Мы предлагаем
включить материальные стимулы, надбавки, доплаты за переработку и
дополнительный отпуск.
Свободное время - это основное богатство общества, это здоровье
работника и его всестороннее развитие, к которому стремится каждый человек.
Поэтому такой стимул, как дополнительный отпуск по результатам труда может
стать существенным мотивационным фактором.
Также, мы предлагаем внедрить показатель KPI, по которым можно будет
проанализировать фактически достигнутые результаты. Мы предлагаем
ориентироваться на следующие группы KPI.
1. KPI абсолютного результата, который показывает, сколько и какой
результат произвели сотрудники.
57
2. KPI производительности содержит в себе производные показатели,
характеризующие соотношение между полученным результатом и временем,
затраченным на его получение.
3. KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные
показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам
ресурсов.
Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они также
могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы
плана. При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации:
поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю
ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Работник же хорошо понимает, при
каких условиях и какое вознаграждение он получит. Таким образом, благодаря
системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей
результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с
компанией.
Для поддержания положительных взаимоотношений между всеми
сотрудниками предприятия необходимо сформировать формальное и
неформальное общение сотрудников с руководителями. Чтобы сблизить
позиции работников и руководителей, организации необходимо внедрить
политику «открытых дверей», которая поможет наладить взаимоотношения
между руководителями и сотрудниками. Руководитель будет собирать собрание
один академический час и раз в неделю. Благодаря этому, у персонала будет
возможность решить необходимые проблемы, задать вопросы или высказать
предложения по улучшению рабочего процесса.
Более того, чтобы повысить доверие сотрудников к менеджменту, я
предложила внедрить взаимное оценивание руководителей и сотрудников в
подразделениях. Его можно провести с помощью анонимного анкетирования
подчиненных конкретного руководителя, где и сотрудники, занимающие
руководящую должность, и работники могут быть оценены. Это позволит
58
каждой группе высказать свое мнение, как с положительной, так и с
отрицательной точки зрения. Также, благодаря этому, возможно выявить
вопросы для дальнейшего устранения. И только решение проблем позволит
создать положительные взаимоотношения между двумя данными группами.
Стоит уделить внимание управлению поведения «Прозрачность».
Доверие формируется длительное время в процессе, когда сотрудникам понятны
цели того или иного управленческого решения. Также, они высоко оценивают
справедливость оценочных суждений. Более доверительные отношения можно
получить при создании отношений «на равных» между работниками и
руководителями. Данный аспект реализуется через выстраивание политик и
связей, которые обеспечивают сотрудников конкретной информацией,
владеющей руководством. Для реализации целей прозрачности необходимо
выстраивание механизма обратной связи от сотрудников к руководителям. Более
того, прозрачность обеспечивает возможность анализа, насколько организация
ассоциирована или аффилирована не только с внутренними, но и с внешними
заинтересованными лицами. Поэтому доверие достижимо только совокупностью
методов деятельности организации по отношению ко всем группам
стейкхолдеров.
Перед любой крупной организацией стоит задача - сохранить основной
перечень ценностей, вокруг которого строится деятельность компании.
Корпоративные ценности -это то, что объединяет организацию в единое целое и
служит «лицом» компании для заинтересованных сторон. Если работники не
понимают или не разделяют целей и ценностей корпорации, то уровень доверия
к такой компании будет низким.
Для формирования общих целей компании я предложила проводить
собрания. Собрание поможет понять и привлечь сотрудников к формированию и
обсуждению ценностей организации, ведь совместная работа принесет больше
пользы в дальнейшем, чем только принятие решения руководством. Возможен
следующий метод для создания общих ценностей в организации:
59
Этап 1. Сформировать рабочую группу в каждом отделе. Если отдел
небольшой, то можно задействовать всех сотрудников.
Этап 2. Попросить каждого участника рабочей группы составить список
из 5-10 наиболее значимых для него в повседневной работе и в процессе
взаимодействия с партнерами, клиентами.
Этап 3. Объединить принципы в единый документ. На данном этапе все
участники процесса будут чувствовать свою вовлеченность в работу. Принципы
фиксируются на листе бумаги, разбитые на несколько важных для компании
блоков (например, компания, клиенты, персонал и т. п.) и заносить их в
подходящий по смыслу блок. Более того, в процессе фиксации могут создаваться
новые принципы, которые необходимо записывать. Для более эффективных
предложений ценностей и принципов можно воспользоваться мозговым
штурмом, который поможет разработать не только стандартные, но и креативные
ценности. Для обсуждения принципов на этом этапе желательно привлекать не
более 20-25 человек.
Этап 4. Финальное обсуждение, утверждение принципов и их описания у
руководства, фиксация принципов в корпоративном документе. Но после этого,
чтобы получить нужны эффект распространения единых ценностей в
организации, руководство компании должно поощрять как материально, так и не
материально стремление сотрудников руководствоваться принятыми
принципами в своей работе, во взаимоотношениях с клиентами, партнерами,
друг с другом. Для этого необходимо:
1 руководству компании личным примером демонстрировать
соблюдение этих ценностей;
2 регулярно проводить тренинги/семинары, подчеркивающие роль
общих ценностей, особенно для новых сотрудников;
3 документировать корпоративные истории, подчеркивающие роль
корпоративных ценностей, «доносить» до сотрудников эти истории;
60
4 создать корпоративный словарик, в котором отражены
корпоративные ценности;
5 поощрять наиболее приверженных этим ценностям сотрудников
компании;
Создание принципов и ценностей таким способом сможет увеличить
доверие между сотрудниками и руководителями, что позитивно скажется на
дальнейшей деятельности организации.
В перечень ценностей имеет смысл включить направление на
эффективное взаимоотношение с внешними группами стейкхолдеров, а также
ценности, связанные с национальной идеей, поскольку предприятие является
уникальным и единственным в России.
Рассмотрим интересы группы стейкхолдеров - рядовые сотрудники.
Создание и поддержание благоприятного морально-психологического климата
является совокупностью действий и мероприятий по достижению такой цели.
Также, такой климат создается в долгосрочной перспективе. Для развития
положительного климата в организации необходимо создавать неформальную
обстановку, в которой каждый сотрудник, независимо о должности, будет
чувствовать комфорт в работе и в общении с людьми. Более того, формирование
атмосферы роста поможет достичь благоприятного морально-психологического
климата. Традиционным мероприятием, для получения такого климата, является
проведение тренингов на сплочение коллектива.
Следующим интересом данной группы стейкхолдеров является
признание и уважение интересов сотрудников. На данный момент, работники
ООО «ФБМ» склонны к ролевому поведению, но некоторые из них стараются
проявлять инициативу и участвовать в жизни предприятия. Для такой части
сотрудников мы предлагаем дать им неформальное лидерство в
соответствующих им группах с правом решающего или совещательного голоса.
Для такого мероприятия необходимо выбрать сотрудника-лидера, который будет
представлять мнение и предложения коллег на уровне руководства. Стоит
61
уделить внимание, чтобы каждый сотрудник смог принимать участие в
собраниях, которые проводятся отделом, где они работают или их
подразделением. Более того, данный подход помогает расширить
управленческие компетенции подразделений и улучшить атмосферу
доверительных отношений в организации.
Также, для сотрудников нужно предоставить возможность высказывать
предложения по улучшению рабочего процесса, изменению организационной
культуры и др. Люди, проявляющие инициативу в организации, стараются
повышать личный рейтинг для ощущения собственной значимости. Для
достижения этой цели можно разработать рейтинг инициативных сотрудников,
который будут видеть все работники организации. В данном рейтинге
сотрудники будут оцениваться по следующим критериям:
1 частота проявления инициативы;
2 вклад в развитие деятельности предприятия;
3 привлечение других сотрудников к активной позиции в организации.
Такой подход поможет создать инициативную группу сотрудников, чье
мнение будет учитываться при изменении организационной культуры и при
принятии решений в деятельности предприятий.
Далее, рассмотрим мероприятия для группы внешних стейкхолдеров -
клиентов. Металлургическому заводу необходимо вести более близкие
взаимоотношения с внешними заинтересованными сторонами. Это поможет
предприятию улучшить не только деятельность, но и приобрести постоянных
поставщиков и клиентов с выгодными условиями.
Для более эффективного сотрудничества покупателей можно
организовывать мероприятия по привлечению и информированию клиентов,
например, проводить мастер-классы, на которых будут представлять новый вид
продукции, новые технологии предприятия и т.д. На данный момент, такие
мероприятия в организации проводятся часто. Более того, компания должна
информировать своих клиентов об изменениях в продукции, в договорах и пр.
62
Так как клиенты могут повлиять на улучшение качества обслуживания,
то исследуемой организации необходимо получать обратную связь от клиентов,
чтобы налаживать взаимоотношения и решать возникающие проблемы. Для
этого необходимо использовать опрос внешних групп с помощью анкет, который
поможет выявить сферы, не удовлетворяющие клиентов во взаимодействии с
металлургическим заводом. Отзывы и предложения по улучшению продукции
клиенты оставляют на сайте фирмы https://vk.com/club97365965.
Также, необходимо уделить внимание персоналу предприятия, который
взаимодействует с клиентами. Данные стейкхолдеры отмечают, что случались
конфликты с сотрудниками, которые работают в художественном цеху.
Компании следует наблюдать за работой данного отдела и стремиться обучать
персонал эффективному общению с группами поставщиков и покупателей.
Данное обучение будет способствовать правильному общению с внешними
стейкхолдерами и избеганию конфликтов. Также, для эффективного
сотрудничества необходимо разработать стандарты по работе с поставщиками и
отслеживать их соблюдение на практике.
Для удовлетворения интереса «получение открытого доступа к
информации о продукте и его цене» необходимо поддерживать сайт в прежнем
состоянии, ведь сегодня он является основным информационным источником о
Фабрике больших матрёшек и его продукции.
Очень важно организации анализировать отношения с клиентами, ведь
данные группы являются ключевыми стейкхолдерами. Поэтому для улучшения
деловой репутации организации необходимо постоянно отслеживать
взаимоотношения с такими заинтересованными сторонами.
При внедрении данных мероприятий важным аспектом является
мониторинг их эффективности. Необходимо проанализировать все ли
мероприятия действительно реализуются на практике и как они влияют на
организационную культуру: ее изменение и поддержание. Можно отметить, что
руководители организации, которые будут уделять внимание формированию и
63
совершенствованию корпоративной культуры, получат эффективный механизм
управления.
Можно предположить, что налаженная коммуникация между внешними
и внутренними группами стейкхолдеров и предприятием ООО «Фабрика
больших матрёшек» приведет к следующим результатам:
1 формирование благоприятных условий для сотрудничества со всеми
группами стейкхолдеров;
2 появление у работника чувства сопричастности к делам организации;
3 создание общего позитивного корпоративного духа и общих
ценностей;
4 увеличение лояльности и приверженности каждой группы
заинтересованных лиц.
При реализации данного проекта, ООО «ФБМ» сможет не только
улучшить организационную культуру на предприятии, но и увеличить индекс
деловой репутации и создать единый образ о компании у руководителей,
сотрудников, поставщиков и клиентов.
3.2 Экономическая эффективность предложенных
мероприятий
После создания корпоративного стиля необходимо реализовать ряд
рекламных мероприятий, который охватит размещение рекламы в средствах
массовой информации.
Так как фабрика начала выпускать сувенирную продукцию лишь в 2016
году, было решено провести квартальный расчёт финансовой деятельности
предприятия. Представим план доходов на первый год от реализации комплекса
мероприятий по формированию имиджа торговой марки ООО «ФБМ»
приложение 5.
Из данных в таблицы видно, что в первые 2 квартала выручка от
реализации готовой продукции упала, так как уволились 4 сотрудника,
64
соответственно количество продукции уменьшилось. Этот факт не позволил
принимать масштабные заказы.
Поэтому было принято решение воспользоваться услугами рекламных
компаний и СМИ. Для размещения рекламы в средствах массовой
информации были выбраны следующие СМИ (таблица 11), так как они более
известны в Кировской области:
Таблица11
Список СМИ для размещения рекламы на месяц
Наименование СМИ
Тираж, цена за месяц руб.
Дорожное радио
20 000
Радио Ваня
20 000
Радио Мария
20 000
ТНТ Киров
20 000
Первый городской Киров
20 000
Свой Кировский
20 000
«Фабрика больших матрёшек», заключила договор в июле 2016 года на
рекламу своей организации продолжительностью на год. Придя к соглашению с
представителями СМИ, она смогла договориться о бартерной сделке с
несколькими рекламными компаниями. Фабрика обязалась сделать большие
матрёшки с логотипом рекламной компании.
Планировалось, что после реализации комплекса мероприятий по
повышению узнаваемости торговой марки ООО «ФБМ» произойдут следующие
изменения:
1. увеличиться сбыт готовой продукции;
2. расширение дилерской сети;
3. увеличение штаба сотрудников;
Предполагалось, что в первые два месяца рост сбыта готовой продукции
будет не большой. Однако проведение рекламной кампании и расширение