55
вого лица компании, лояльности персонала и здорового психологического кли-
мата в коллективе.
Руководитель ИП «GM Pharmaceuticals» - глава представительства в Уз-
бекистане, непосредственно подчиняется генеральному директору и совету ди-
ректоров. Под его руководством находятся директора и менеджеры функцио-
нальной подчиненности:
• коммерческий директор,
• финансовый директор,
• начальник службы безопасности,
• HR-менеджер,
• начальники отделов.
Компания ИП «GM Pharmaceuticals» начинала свою деятельность в 2007
г. в качестве дилера компании «GM Pharmaceuticals», с этого момента она ак-
тивно действует и развивается.
3.2 Описание результатов исследования
На базе компании ИП «GM Pharmaceuticals» нами было проведено ис-
следование, направленное на изучение технологий создания и продвижения
имиджа формального лидера организации.
Описание респондентов: В опросе участвовало 18 мужчин и 10 женщин.
71 % (20 чел) из них имеют высшее образование, 21% (6 чел.)- среднее специ-
альное, и только 7 % (2 чел.)- среднее, что свидетельствует о высоком образо-
вательном уровне сотрудников.
Стаж работы в компании: 79% (22 чел.) опрошенных работают в компа-
нии не более 3-х лет.
Возрастные группы: 79 % сотрудников находятся в возрасте до 35 лет,
что говорит о лидирующей роли молодежи в коллективе компании. По отчетам
отдела кадров - средний возраст сотрудников компании составляет 33,5 лет.
Основная форма исследования – анкетирование. Анкета состоит из 22
вопросов (Приложение 1). В качестве респондентов выступили сотрудники ИП
56
«GM Pharmaceuticals», а именно – руководители структурных подразделений
(21% опрошенных), неформальные лидеры и наиболее активные члены коллек-
тива – носители основных норм существующей культуры. Всего было опроше-
но 28 человек, при общей численности персонала 42 человека.
Для анализа существующей на сегодняшний день ситуации, HR-
менеджером компании были предоставлены, данные, полученные с 2015 г., ко-
торые дают возможность оценить изменения в отношении сотрудников к дея-
тельности компании и представительства, а также имиджу ее формального ли-
дера.
Все результаты проведенного анкетирования приведены в Приложении
2 в форме процентного соотношения.
Усредненные данные по параметру «Лояльность» приведены ниже в
Таблице 4.
Таблица4
Анализ лояльности работников ИП «GM Pharmaceuticals»
Параметр
Показатели на момент
исследования
Крайние показатели
за период с 2015 года
Лояльность
92%
Min=70%
Усредненные показатели по параметру «лояльность» в представитель-
стве на момент исследования равны 92%. Из ответов сотрудников можно сле-
дует, что около 90% довольны местом своей работы, 70% удовлетворены усло-
виями и содержанием труда.
В качестве проблем, было выявлено, что некоторые испытывают недо-
статок профессиональных знаний, а также недостаточно информированы о це-
лях и задачах представительства и компании в целом, а также перспективах и
приоритетах развития.
Усредненные данные по параметру «Удовлетворенность» приведены
ниже в Таблице 5.
Таблица 5
Анализ удовлетворенности работников ИП «GM
Pharmaceuticals»
Параметр
Показатели на момент
исследования
Крайние показатели
за период с 2015 года
57
Удовлетворенность
81%%
Min=70%
Усредненные показатели по параметру «удовлетворенность» в предста-
вительстве на момент исследования равны 81%. Из ответов сотрудников следу-
ет, что 96% опрашиваемых довольны коллективом, работающим в компании.
46% охотно проводят праздники в кругу коллег. 73% опрашиваемых считают
свою заработную плату справедливой и достойной.
В качестве проблем, было выявлено, что среди некоторых работников
существует неудовлетворенность материальным вознаграждением, а именно −
размером заработной платы и системой стимулирования.
Далее нами были проанализированы ответы работников ИП «GM
Pharmaceuticals», касающиеся восприятия ими имиджа главы представитель-
ства. Результаты получились следующими:
В 15 вопросе анкеты мы пытались выяснить мнение подчиненных о ру-
ководителе. 25% ответили, что не могут ничего определенного сказать о руко-
водителе. В принципе, это объяснимо, поскольку они устроились работать со-
всем недавно (до полугода) и у новых сотрудников еще не сложилось одно-
значного мнения о руководителе. 68% вполне довольны своим руководителем.
Данные работники работают в компании от двух лет до семи лет. В основном
это менеджеры среднего звена. Поскольку этот период значительно больше
чем у других, у них уже сложилось определенное мнение как о самом руково-
дителе, так и о его профессионализме. Они знают его сильные и слабы стороны
и научились с этим взаимодействовать. 8% оценили главу представительства
как посредственного руководителя, что может быть обусловлено наличием
конфликта с руководителем или общим недовольством местом работы.
Усредненные данные по параметру «Мнение о руководителе» приведе-
ны ниже в Таблице 6.
Таблица 6
Анализ мнения о руководителе работников ИП «GM
Pharmaceuticals»
Параметр
Показатели на момент
исследования
Крайние показатели
за период с 2015 года
Мнение о руководите-
68%
Min=45%
58
ле
Наглядно сопоставить показатели исследуемых параметров можно в
Диаграмме 1.
Диаграмма 1
Результаты анкетирования работников ИП «GM
Pharmaceuticals»
Поскольку имидж формального лидера организации, в которой прово-
дилось исследование, уже является сформированным, нам было необходимо
проанализировать его, для того, чтобы иметь возможность выявить сильные и
слабые стороны имиджа главы представительства. Для этого мы предложили
оценить от 1 до 5 следующие характеристики руководителя:
1. Руководитель понимает процессы, происходящие в представитель-
стве, возможные трудности и пути их преодоления
2. Руководитель является критичным к сотрудникам
3. Руководитель является критичным по отношению к себе
4. Руководитель способен влиять на других людей
5. Руководитель предъявляет адекватные требования
6. Руководитель способен активизировать людей
На первый вопрос 8% оценили способность руководителя понимать
процессы, происходящие в представительстве в 3 балла. 33% дали оценку в 4
92%
81%
68%
70% 70%
45%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Лояльность Удовлетворенность Мнение о
руководителе
Показатели на момент
исследования
Крайние показатели за
период с 2015 года
59
балла, а 59% - в 5 баллов.
Самый высокий балл поставили сотрудники, работающие в организации
продолжительное время. Руководитель понимает, чем он занимается и даже,
если возникают какие-либо трудности, он старается их преодолеть. Остальные
работники хоть и находятся в компании не такое продолжительное время, но
уже поставили достаточно высокую оценку этому качеству.
Второй вопрос 25% оценили на 5 баллов, 68% - на 4 балла и 8% - на 3
балла. Большинство присвоивших высокий балл - новые сотрудники, руководи-
тель на них обращает особое внимание: корректирует их работу, делает замеча-
ния, когда они показывают плохие результаты. Иногда Зураб Мурманович
слишком эмоционально критикует работу сотрудников, поэтому они именно
так ответили на этот вопрос. К сотрудникам, проработавшим дольше у руково-
дителя меньше претензий, поэтому они не считают его поведение слишком
критичным.
Третий вопрос 4% оценили на 1 балл; 4% - на 2; 33% - на 3; 33% - на 4 и
26% - на 5 баллов. Это говорит о том, что некоторые работники считают, что их
руководитель довольно высокого о себе мнения, что может привести к пониже-
нию их работоспособности, а в дальнейшем к недовольствам и конфликтам с
подчиненными.
Четвертый вопрос 47% опрашиваемых оценили на 4 балла; 33% поста-
вил 3 балла; по 8% - 2 балла и 5 баллов; 4% - 1 балл. Это свидетельствует о том,
что глава представительства достаточно властный человек, способный подчи-
нить себе людей, быть лидером в группе.
Пятый вопрос был оценен 26% на 3 балла, по 33% поставили 4 и 5 бал-
лов, 8% - 2 балл. Это может означать, что Зураб Мурманович не всегда дает за-
дания сотрудникам, которые они в силах выполнить. В виду высокой текучести
кадров, адаптация сотрудников проходит весьма быстро, вследствие чего, не
качественно. Не у всех работников, получается, схватывать быстро информа-
цию, поэтому требования, предъявляемые главой представительства подчинен-
ным, не всегда могут быть выполнены ими.
60
Шестой вопрос был оценен 33% респондентов в 4 балл, остальные дали
следующие ответы: 4% - 1 балл, 12% - 2 балла и по 25% 3 и 5 баллов. То есть
более половины опрошенных работников довольны методами стимулирования
существующими в представительстве, большинство из них уже довольно про-
должительное время работают в организации, у остальных мнение разошлось, в
виду того, что они еще не до конца освоились и они чаще получают замечания,
чем получают положительную стимуляцию.
Далее, в 17 вопросе анкеты, мы пытались выяснить, каким образом про-
исходит общение между главой представительства и подчиненными, и между
ним и партнерами по бизнесу. Было предложено три варианта:
- субординационный
- служебно-товарищеский
- дружеский
8% ответили, что общение между руководителем и подчиненными дру-
жеское. А 12% так оценили общение между главой представительства и парт-
нерами по бизнесу. Под дружеским общением понимается общение между ру-
ководителями и рядовыми работниками, в его основе - отношения симпатии и
регулируются они морально-психологическими нормами.
25% ответили, что общение между руководителем и подчиненными яв-
ляется служебно-товарищеским. 41% посчитали, что такой характер общения
существует у их руководителя с партнерами по бизнесу. Под служебно-
товарищеским общением понимается общение между руководителями колле-
гами, в основе - отношения координации, согласования, регулируемые админи-
стративно-моральными нормами.
67% считают, что общение между руководителем и подчиненными яв-
ляется субординационным. А 47% так оценивают характер общения главы
представительства с партнерами по бизнесу. Под субординационным принято
понимать общение между руководителем и подчиненным, когда в основу взаи-
моотношений положены административно-правовые нормы.
Таким образом, с большинством сотрудников, которые работают про-
61
должительное время, успела установиться дружеская связь, в силу объективных
причин, благодаря чему начальник и подчиненные сумели получше узнать друг
друга не только в рамках работы, но и за ее пределами. Со временем, когда но-
вые работники полностью адаптируются в рабочем коллективе, возможно и они
смогут сблизиться с руководителем.
В 18 вопросе анкеты предлагалось оценить по 5- бальной шкале такие
показатели, касающиеся имиджа руководителя:
1. Хорошие манеры
2. Эмоционально окрашенная речь
3. Информационная насыщенность сообщений
4. Интонация, жесты, мимика
Первый пункт был оценен респондентами следующим образом: 47% по-
ставили 4 балла, 33% поставили 3 балла, 12% - 5 баллов и 8% - 2 балла. Из чего
мы можем судить, что руководитель, в целом соблюдая правила этикета, все же
иногда позволяет эмоциям взять верх. Такое поведение некомпетентно для ли-
дера, и мы считаем, что над этим необходимо работать.
Второй пункт оценили так: по 8% поставили 1 балл и 5 баллов, по 25%
поставили 2 и 3 балла, и 34% поставили – 4 балла.
Зураб Мурманович обычно разговаривает довольно тихо, его не всегда
можно расслышать. Как мы указали в теоретической части, голос для руково-
дителя важен так же, как и внешний и манера общения. Если человек говорит
слишком монотонно или тихо, то не всегда может донести нужную информа-
цию, точнее, собеседник ее просто не до конца слышит, отсюда могут и возни-
кать проблемы в работе у подчиненных. Мы считаем, что Зурабу Мурмановичу
необходимо с вниманием отнестись к особенностям собственной речи и пора-
ботать над ней, если представится такая возможность.
Третий пункт: 47% поставили 3 балла, 33% - 2 балла, у прочих мнения
разошлись: по 8% человека поставили 1и 4 балла, 4% - 5 баллов. Возможно, в
силу того, что работники представительства не всегда слышат своего руководи-
теля, были поставлены не очень высокие баллы. Также это может объясняться
62
тем, что Зураб Мурманович не всегда успевает в полной мере доносить нужную
информацию до подчиненных.
И, наконец, четвертый пункт: 68% поставили 3 балла, 4% респондентов -
1 балл, 12% - 4 балла и по 8% - 2 и 5 баллов. Как нами было указано выше, Зу-
раб Мурманович разговаривает достаточно тихо и несколько монотонно, следо-
вательно, и жесты с мимикой он особо не использует.
В 19 вопросе мы хотели выяснить у сотрудников, как хорошо руководи-
тель разбирается в технологиях продукции. Предлагалось три варианта ответов:
1. Да, разбирается. Руководитель всегда может проконсультировать, в
случае каких-либо вопросов.
2. Разбирается, но иногда затрудняется ответить в случае каких-либо во-
просов.
3. Главе представительства стоит получше изучить технологический
процесс.
40% ответили, что Зураб Мурманович компетентен в данном вопросе.
Он всегда может проконсультировать работника по продукции, если возникают
какие-то вопросы. 48% указали, что руководитель вполне разбирается в техно-
логии, но в редких случаях может затрудняться с ответом. 12% считают своего
руководителя недостаточно компетентным в вопросах технологии производ-
ства.
В 20 вопросе мы предложили сотрудникам оценить внешний вид руко-
водителя.
Предлагалось три варианта ответов:
1. Директор всегда опрятен, его внешний вид соответствует духу компа-
нии
2. Выглядит не всегда опрятно, позволяет себе одеться в другой бренд
3. Мне не нравится, как выглядит мой начальник
Таким образом, проведенный анализ научной литературы и результаты
анкетирования работников ИП «GM Pharmaceuticals» позволяют выявить сле-
дующие компоненты для анализа имиджа главы представительства, Сулакадзе
63
Зураба Мурмановича, который назначен на должность с самого момента его
основания и является руководителем в течении 10лет:
1. Визуальный образ;
2. Личная миссия руководителя;
3. Качества имиджа руководителя, способствующие повышению эф-
фективности руководства;
4. Свойства личности, помогающие решению поставленных перед ру-
ководством задач;
5. Черты характера, способствующие достижению поставленных перед
руководителем целей;
6. Аспекты изучения феномена лидерства, влияющие на имидж руко-
водителя;
Визуальный образ: Сулакадзе Зураба Мурмановича, возраст 45 лет. С
первого взгляда этот человек сразу же располагает к себе, высокий брюнет с
карими глазами, плотного телосложения. Что касается его внешнего вида, он
довольно типичен для руководителя. Стиль одежды довольно простой, если не
уметь определять качество вещей и их ценность. Крайне редко его можно
наблюдать в деловом костюме, только на официальных мероприятиях, в другое
же время он предпочитает свободный стиль в одежде, но всегда знает как вы-
глядеть модно, стильно и аккуратно. Обувь всегда начищена, на руке хорошие
часы, дорогой парфюм.
Личная миссия руководителя: «Per aspera ad astra» (сквозь тернии к звез-
дам). Он придерживается данной позиции во всем, и в бизнесе, и в личной жиз-
ни. Считает, что всегда необходимо быть профессионалом, быть твердым ду-
хом, не бояться ничего нового, быть новатором.
По образованию Сулакадзе врач кожно-венеролог. Очень ценит такое
качество как профессионализм. В целом, он хорошо знает, что и как происхо-
дит в его бизнесе, но есть отдельные моменты, в которых он недостаточно ин-
формирован, однако, у него есть желание эти недостатки устранить. Из чего
следует, что данное качество присуще руководителю.
64
По характеру поведения терпелив, скрытен, не показывает своего стату-
са. В спорных ситуациях придерживается нейтральной позиции, что не всегда
может положительно сказываться на качестве руководства. По характеру руко-
водства больше консерватор, придерживается старых методов.
Как опытный руководитель Сулакадзе хорошо знает как сильные, так и
слабые стороны своей компании, он всегда думает наперед, чтобы не попасть
впросак, полагаясь на свою интуицию и большой жизненный опыт.
Данный руководитель знает, где, с кем и как себя вести, он разграничи-
вает ситуации, где может появиться без галстука, а где для налаживания внеш-
них контактов деловой стиль крайне необходим. Что же касается общения с со-
трудниками, то тут существует строгое разделение «руководитель-персонал»,
он не допускает так называемого панибратства, и придерживается позиции
«одиночества лидера». Не всегда может понять проблемы подчиненных и ока-
зать помощь.
К близким людям и людям из близкого окружения готов всегда помочь.
Очень трепетно относится к своей семье, учитывая финансовое благополучие
не дает своим детям этим гордится так как считает что его заслуги не распро-
страняются на детей, поэтому держит детей в строгости, так же трепетно отно-
сится и к жене, потому как она всегда была с ним рядом даже в самые тяжелые
моменты жизни. Очень большую гордость испытывает за своего отца.
Сулакадзе много работает и считает, что никогда нельзя останавливаться
на достигнутом. Он легко приспосабливающийся к изменчивым условиям жиз-
ни. Его характеризует высокая сопротивляемость трудностям, оптимистиче-
ский настрой. Из любой сложившейся ситуации он пытается вынести урок,
чтоб как говорится «не наступать на одни и те же грабли дважды».
Данный субъект в определенной степени наделен харизмой и обаянием.
Он подвижный, общительный человек, достаточно легко сходится с новыми
людьми, и умеет заводить нужные знакомства. Но в тоже время он не отличает-
ся постоянством в общении и довольно часто меняет привязанности. Когда
надо установить тесные неформальные контакты с новыми людьми, он делает