46
властности. От человека в костюме красных оттенков ожидают решительных
и активных действий, проявления инициативы и стремления вести за собой
других.
Стоит помнить, что красный цвет может вызывать и раздражение.
Невольная концентрация внимания на этом активном цвете в течение
длительного времени быстро изматывает оппонентов в процессе трудных
переговоров. Зеленый цвет, как еще один природный цвет, напротив, вызывает
чувства покоя, умиротворения и гармонии. Ему не присущи нотки
официальности, сдержанности и необходимой для конкуренции жесткости.
Поэтому зеленый цвет редко используют в деловых образах. Его обычно
выбирают те люди, которые ориентированы на коммуникацию, способные
быстро налаживать связи. Зеленые оттенки в образе рождают ощущение
безопасности благодаря тому, что ассоциируются с предсказуемостью, но не с
риском. Для того, чтобы показать свою открытость, при этом соблюдая
правила делового стиля, нужно выбирать темные оттенки зеленого:
оливковый, хаки, хвойный, нефритовый и бутылочного стекла. Увеличить
степень демократичности образа помогут аксессуары тех же расцветок на
нейтральном сером фоне.
Для людей творческих профессий может подойти фиолетовый цвет. Он
ассоциируется с таинственностью, вдохновением и интуитивными
способностями. В деловом стиле уместны только его глубокие темные тона.
Костюм, жакет или платье-футляр виноградного, баклажанового или
сливового цвета создадут ощущение респектабельности, профессионализма и
привнесут в образ аристократизм.
Фиолетовый цвет снижает накал страстей во время конфликтов.
Участники спора увидят в вас проницательного, мудрого, уверенного в себе
человека и прислушаются к вашему мнению.
Данные рекомендации позволяю эффективно формировать
вытекает
имидж
предпринимателя, как во внешней
непосредственно
среде, так и во внутренней
существенно
среде компании.
Современному руководителю нужно обладать качествами,
непосредственно
помогающими
47
обеспечить культуру делового общения,
существенно
наладить коммуникативные связи,
грамотно строить
проанализировав
взаимоотношения с персоналом, вызывать доверие,
например
вести за
собой людей, консолидировать
следует
силы команды для достижения поставленной
вытекает
цели.
Малая значимость для респондентов продуктивности и уверенности в
себе могут говорят о проблемах в их имидже руководителя, особенно в
уверенности в себе для руководителя, чтобы в нем были уверены и его
подчиненные и чувствовали его уверенность.
Некоторые из руководителей испытывают проблемы с тем, чтобы
отстаивать свои решения и приказы перед подчиненными, что может быть
неэффективно для личного имиджа руководителя.
Методы проведения тренинга: интерактивные мини-лекции,
дискуссии, групповые упражнения и деловые игры, выполнение заданий в
мини-группах, индивидуальные задания-тренажеры, case-study (групповой
разбор рабочих ситуаций).
Программа тренинга по управленческим компетенциям
Модуль № 1
Управленческий цикл.
Кто такой лидер: ключевые качества (по Паркинсону, по Беннису),
функции. 5 мифов о лидерстве. Из чего состоит харизма?
Управление собой: проактивная установка, инструменты
стрессменеджмента, признаки уверенного поведения и способы сохранения
уверенности, принципы позитивного мышления и приемы самомотивации.
Формирование команд: принципы построения, стадии развития,
условия успешной командной работы.
Модуль № 2
Правила постановки целей/задач. Отработка SMART-формата.
Планирование: основные виды, методы, графические инструменты.
Отработка навыка планирования мероприятий.
48
Правила ежедневного планирования. Стратегии повышения
эффективности управления временем.
Делегирование: кому, что и как? Правила, принципы, алгоритм. Разбор
барьеров и типичных ошибок делегирования.
Критерии эффективности управленческого контроля.
Предварительный, промежуточный и итоговый контроль сотрудников.
Матрица ситуационного лидерства: умение правильно выбирать
модель управления в зависимости от уровня развития подчиненного.
Модуль № 3
Мотивация: типы мотивации сотрудников, принципы стимулирования,
схема эффективности различных видов стимулов, исходя из типа мотивации
работника. Отработка навыка определения актуальной потребности и
использования ее для мотивировки при постановке задачи. Причины
«демотивации» и как их предотвратить. Управление факторами,
обеспечивающими вовлеченность сотрудников.
Виды психологического влияния: заражение, убеждение, внушение,
пробуждение импульса к подражанию. Техники эффективного убеждения.
Эффективная обратная связь подчиненным: закрепить успех и
предотвратить повтор ошибок. Правила передачи и получения.
Обучение и развитие подчиненных: способы развития на рабочем
месте. Отработка применения техники GROW в развивающей беседе с
подчиненным.
Модуль № 4
Принятие решений: отработка навыка сбора данных, ошибки
восприятия и мышления, снижающие качество решения.
Графические инструменты анализа проблем и принятия решения:
метод «Пять почему», метод К. Ишикавы «Диаграмма рыбного скелета» для
поиска очевидных и скрытых причин, примеры использования.
Особенности индивидуального и коллективного принятия решений.
Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.
49
Индивидуальные и групповые техники генерирования вариантов.
Выбор и оценка эффективности решения: критерии выбора, матрица
оценки альтернатив.
3.2. Рекомендации лидеру для высокой эффективности и поддержания
положительного имиджа
1. Совершенствовать прежде всего профессиональную этику, так как
этические нормы в коллективе отражают ее моральные принципы, интересы,
цели, уровень развития, систему производственных отношений и другие
факторы.
Высокие этические стандарты выражаются в создании
организационной культуры предприятия, основанной на принципах
коллективизма, саморазвития не только самого лидера, но и персонала
организации, относительного равенства, что очень важно для нормальной
атмосферы в команде.
2. В управлении уделять больше внимания учету интересов всех членов
команды, вовлеченных в совместный бизнес, чтобы больше иметь
воображение стратега. Имеют широкие интеллектуальные горизонты и
высокие моральные стандарты.
3. Уметь обучать подчиненных, начинать формировать на предприятии
эффективные рабочие группы, группы взаимопомощи и взаимозаменяемости.
4. Расширив сферу своих полномочий, необходимо выбрать время для
индивидуальной работы. С теми или иными работниками предприятия, где
следует подчеркнуть свои слабые стороны или сильные стороны своей работы,
дать необходимый совет [42].
Меры по улучшению имиджа должны быть включены в рабочий план
наряду с другими вопросами. Возможно, даже улучшить внешний вид.
50
Исчерпывающий список действий практически невозможно составить,
действия зависят от цели. Если какое-либо мероприятие по улучшению
имиджа планируется исключительно ради престижа (потому что это делают
все), оно не будет способствовать достижению желаемого результата. Любые
действия, предпринимаемые лидером (человеком, занятым), должны служить
определенной цели и выполняться абсолютно осознанно.
Благодаря методике Рокича «Ценностные ориентиры» было выявлено,
что некоторые испытуемые отвергают удовольствие как ценность, при этом
придавая большое значение ценностям дело. Это может говорить о том, что
испытуемые слишком много сил и времени отдают работе, и без должного
отдыха это может привести к повышенному стрессу, и в дальнейшем к
профессиональной деформации.
Для руководителей необходимым качеством в их профессиональной
деятельности является саморегуляции. Необходимость саморегуляции
возникает тогда, когда человек вынужден столкнуться с новыми
трудноразрешимыми и даже внезапными проблемами, на которые нет
быстрого решения, оно либо неоднозначно, либо предполагает возможность
нескольких альтернативных вариантов. Если в такой ситуации руководитель
находится в состоянии повышенного психоэмоционального или физического
напряжения, то это может привести к импульсивным рещениям. Также это
может происходить во время взаимодействия со своими подчиненными,
коллегами и клиентами.
Психологические основы саморегуляции включают в себя управление,
как познавательными процессами, так и личностью: поведением, эмоциями и
действиями. Зная себя, свои потребности и способы их удовлетворения,
человек может более эффективно, рационально распределять свои силы во
время рабочего процесса.
Критика всегда болезненно воспринимается, даже если она вполне
справедлива, следовательно, она может не достигнуть желаемой цели –
51
изменения служебного поведения критикуемого или уровня качества его
работы.
Для того чтобы по возможности снять эти осложнения в процессе
высказывания критических замечаний, и критикующему, и критикуемому
следует придерживаться определенных правил, в основном касающихся
этической стороны процесса:
1) определите, существуют ли организационные, юридические или
статусные основания для критики. Другими словами, определите для себя,
достаточно ли хорошо вы знаете суть дела, являетесь ли профессионалом в
данной области, имеет ли ваше подразделение прямое отношение к тому
участку работы, сотрудника которого вы собираетесь критиковать? Наконец,
располагаете ли вы достаточно полной и достоверной информацией об
объекте критики? Только задав себе эти вопросы и утвердительно ответив на
них, принимайте решения о высказывании критики;
2) итак, у вас есть основания для критики. В первый раз не стоит
выносить критику публично, лучше поговорить лично. Предупредите, что
если такие ошибки будут повторяться, то тогда уже проступки будут доведены
до сведения всего коллектива и вышестоящего руководства. Как правило,
такое предупреждение является наиболее эффективным, так как имеет своим
результатом исправление ошибок, изменение в служебном поведении и т. п.,
поскольку никто не хочет, чтобы о его ошибках, т. е. профессиональной
некомпетенции, знали все окружающие;
3) стоит также придерживаться одного фундаментального правила –
критика должна начинаться с похвалы, т. е первые слова критикующего
должны быть примерно такими: «Как вы при всей вашей компетентности
(варианты – добросовестности, профессионализме, дисциплинированности и
т. п.) могли допустить такие грубые ошибки?!». Уже после этого можно
устраивать полный разбор всех проступков, и этот разбор будет воспринять
работником без потери уверенности в себе. Так у критикуемого сохраняется
ощущение, что в целом его образ оценивают верным, поэтому он сохраняет
52
уважение к себе, и может воспринять критику адекватно и спокойно. Критика
в этом случае не выбивает человека из состояния эмоционального равновесия
слишком сильно, он сохраняет свою работоспособность и желание исправить
ошибки;
4) следует критиковать работу, поступки и поведение, а не человека.
Можно сказать: «Ваша работа выполнена очень плохо», «Ваше отношение к
служебным обязанностям возмутительное» и т. п., но нельзя говорить, что
человек плохой или безответственный;
5) во время критики необходимо следить за своими эмоциями, жестами
и интонациями. Нельзя срываться на крик, недопустимы излишне
эмоциональные высказывания, это приведет к неэффективному результату.
Ровный, спокойный тон, ссылка на факты, владение информацией по данному
вопросу – эти качества необходимы для успешной критики;
6) не следует делать поспешных выводов, надо дать возможность
высказаться объекту критики. Так как существует вероятность, что он
располагает сведениями, позволяющими оправдать его поступки или по
крайней мере увидеть их в другом свете;
7) для того чтобы критика не была «отчитыванием родителем», чтобы
она пробудила у того сотрудника, которого отчитывают, желание исправить
свои ошибки, критикующему имеет смысл сказать, что ошибаются все (и в
этом нет ничего особенного), плохо, когда человек не хочет работать лучше.
Критикующий может вспомнить собственные ошибки, как он сам их
исправлял. Это позволит избежать формирования чувства неуверенности в
себе у критикуемого, расположить его к себе;
8) стоит особенное внимание обратить на последнюю фразу критики.
Она, как и первая, должна содержать мысль, которая напомнит сотруднику о
его хороших качествах, вселит в него уверенность в себе и в своих силах,
желание исправить ошибки, чтобы остаться на хорошем счету.
Рекомендации, как сделать критику менее болезненной для себя:
53
1) для начала стоит вспомнить, что критика – это знак того, что вас
воспринимают всерьез. Руководитель вас видит и замечает, он недоволен
именно потому, что ждет от вас большего. Таким образом, можно увидеть, что
оценка ваших способностей является достаточно высокой. Не расстраивайтесь
слишком сильно, если вы обманули ожидания, так как вы уже делали хорошо
в прошлом, сможете сделать и сейчас.
2) посмотрите адекватно на себя и свою работу, оцените свои
возможности. Разве вы не можете работать лучше? Естественно, можете. И
критика даже поможет узнать вам, как именно;
3) вот пример, как стоит начать ответ на критику: «Я полностью
согласен с критикой, без сомнения, я мог бы сделать свою работу лучше. И
благодарю за высокую оценку моих возможностей». Так вы создаете у
критикующего впечатление, что вы поняли то, что он сказал, приняли это во
внимание. Стоит учитывать, что фраза «я мог бы сделать эту работу лучше»,
«высокая оценка моих возможностей» остаются в сознании у того, кто
критиковал и всех тех, кто был рядом в этой ситуации;
4) также вы можете сами определить, пытается ли критикующий
помочь вам, или же ему необходимо просто выпустить пар или покрасоваться
перед другими. Если он вызывает вас на личный разговор, тогда он в
действительности ценит вас и вашу работу, и своей критикой хочет не унизить,
а помочь улучшить вашу профессиональную деятельность. Если же он делает
это внезапно, без предупреждений, перед всеми, тогда скорее всего его мотивы
являются более корыстными.
Также в этой работе мы анализируем такой компонент имиджа
руководителя, как стиль руководства. Это манера поведения руководителя по
отношению к подчинённым, включающая в себя определенный набор приемов
и методов управления. Дуглас МакГрегор провел много исследований стилей
руководства, благодаря чему выдвинул две теории: теорию «x» и теорию «y».
Теория «x» соответствует автократическому или авторитарному стилю
54
руководства. Авторитарному стилю руководства соответствует жёсткий
руководитель, управляющий с помощью приказов.
Согласно теории «x» авторитарный стиль руководства основывается на
4 основных положениях:
1. Изначально человек не любит трудится, поэтому всегда старается
избежать любой трудовой деятельности при удобной возможности.
2. У людей отсутствует честолюбие, они не хотят принимать на себя
ответственность, поэтому предпочитают быть исполнителями, а не
руководителями.
3. Люди больше всего хотят, чтобы их кто-то защищал.
4. Людей можно заставить трудиться только при использовании
контроля, принуждения и угроз наказания.
Любой стиль имеет свои преимущества и недостатки. В достоинства
автократического стиля входят:
1. Единоначалие.
2. Обеспечение дисциплины.
3. Личная ответственность руководителя за принятие и реализацию
управленческих решений.
В недостатки авторитарного стиля входят:
1. Отсутствие самостоятельности и свободы действий в деятельности
работников.
2. Чрезмерный контроль за действиями сотрудников.
3. Скованность и безынициативность исполнителей.
4. Страх перед наказанием.
5. Неудовлетворённость трудом у рядовых работников.
Теория «y» соответствует демократическому стилю руководства.
Демократический руководитель решает вопросы с согласия коллектива.
Согласно этой теории выдвигается 4 основных положения:
55
1. Труд является естественным процессом для любого человека. Если
условия труда будут благоприятны, люди будут не только готовы взять на себя
ответственность, они будут хотеть и стремиться к этому.
2. Если приобщить сотрудников к организационным целям, они будут
использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение к организации рассматривается как вознаграждение,
связанное с исполнение цели, так как дает возможность человеку быть
причастным к чему-то.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал работников используется частично.
В преимущества демократического стиля входят:
1. Высокая степень делегирования полномочий (децентрализация).
2. Отсутствие жёсткого контроля на промежуточных этапах работы.
3. Создание атмосферы открытости и доверия.
4. Тесное взаимодействие с исполнителями.
5. Знание сотрудниками главных целей организации.
В недостатки демократического стиля входят:
1. При экстремальной ситуации, требующей жёстких действий, данный
стиль может оказаться неэффективным.
2. Авторитарный стиль долгое время был столь популярен, что
демократический стиль принимается намного меньшим количеством
руководителей, он является непопулярным.
В более поздних исследований выделяется либеральный стиль
руководства. Либеральный руководитель склонен к излишней терпимости и
снисходительности. Этот стиль представляет собой способ управления, в
котором у исполнителей имеется власть над процессом руководства. Он
основан на следующих положениях:
1. В своей деятельности человеку, как личности, необходима полная
свобода действий.