2
Содержание
Введение ................................................................................................................... 3
1 Теоретические основы использования информационных систем в
управлении проектами ............................................................................................ 6
1.1 Средства поддержки управления проектами .............................................. 6
1.2 Задачи и функции информационной системы .......................................... 14
1.3 Программное обеспечение в информационной системе ......................... 23
2 Анализ программного обеспечения информационной системы управления
проектами на примере ПАО «ЛУКОЙЛ» ........................................................... 30
2.1 Характеристика деятельности компании .................................................. 30
2.2 Анализ экономических показателей деятельности компании ................ 35
2.3 Анализ информационной системы управления проектами в компании 35
3 Рекомендации по совершенствованию информационной системы
управления проектами в компании ..................................................................... 49
3.1 Определение проблем существующей системы управления проектами 49
3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления проектами 53
3.3 Определение эффективности предложенных мероприятий .................... 60
Заключение ............................................................................................................ 63
Список использованных источников и литературы .......................................... 66
Приложения ........................................................................................................... 70
3
Введение
Актуальность работы заключается в том, что значительные
руководители проектов используют информационную систему управления
проектами (PMIS) для организации своих проектов, PMIS представляет собой
набор процедур, оборудования и других ресурсов для сбора, анализа,
хранения и представления информации, описывающей производительность
проекта.
PMIS содержит следующие три части:
Входы: Исходные данные, описывающие выбранные аспекты
производительности проекта
Процессы: Анализ данных для сравнения фактической
производительности с запланированной производительностью
Выходы: Отчеты, представляющие результаты анализов
В дополнение к требованию, которым определяются данные,
разрабатывающие PMIS, также требуют, чтобы было указано, как собирать
данные, кто их собирает, когда они их собирают, и как они вводят данные в
систему. Все эти факторы могут повлиять на своевременность и точность
данных и, следовательно, на оценку эффективности проекта.
Объект исследования–ПАО «ЛУКОЙЛ», в рамках которого ведётся
исследование, предмет исследования - информационные системы управления
проектами в организации.
Цель работы дать рекомендации по совершенствованию
информационной системы управления проектами в компании. Достижению
поставленной цели способствует комплекс действий по решению задач
исследования:
1. рассмотреть средства поддержки управления проектами;
2. определить задачи и функции информационной системы;
3. охарактеризовать программное обеспечение в информационной
системе;
4
4. дать характеристику деятельности компании;
5. провести анализ экономических показателей деятельности
компании;
6. проанализировать информационные системы управления
проектами в компании;
7. дать определение проблем существующей системы управления
проектами;
8. предложить мероприятия по совершенствованию системы
управления проектами;
9. определить эффективность предложенных мероприятий.
Практическая значимость работы заключается в том, что внедрение
единой системы планирования и управления проектами поможет
существенно повысить эффективность реализации проектов компании.
Теоретическая значимость работы заключается в том, что
формирование и эффективное функционирование информационных систем
организации стало необходимым условием для реализации стабильной
работы в современной экономической обстановке. Информационные
системы занимают важное место при выделении данных из громадного
потока различных информационных ресурсов о среде предприятия, как
внутренней, так и внешней, что помогает повышать результативности работы
в целом, увеличению производительности труда сотрудник и
производственных фондов.
Методы, применяемые в исследовании – анализ, прогнозирование и
другие методики.
Информационная база работы - сведения из бизнес-плана проекта,
сведения из организационно-распорядительной документации компании и
другие документы.
Теоретическая база работы - чтобы поддерживать постоянное
управление и контроль над проектом, необходимо собрать и сохранить
информацию о производительности, затратах и расходах на расписание.
5
Многие информационные системы имеют техническую поддержку
компьютеров, сканеров, принтеров и плоттеров. Но информационная система
может состоять из ручных процессов и физических устройств хранения.
Например, можно записывать действия проекта в своем блокноте или
календаре и вести учет бюджетов проектов в своем файловом кабинете. Тем
не менее по-прежнему необходимо отслеживать процедуры сбора, хранения,
анализа и представления информации; они влияют на точность и
своевременность ваших оценок эффективности.
6
1 Теоретические основы использования информационных систем в
управлении проектами
1.1 Средства поддержки управления проектами
Инновационный мир делает прорывы во всех областях экономики и
управления. Криптовалюта теснит традиционные финансовые инструменты,
вводя в замешательство самых авторитетных рыночных экспертов. В Советах
директоров в Гонконге наравне с традиционными директорами в заседаниях
участвуют роботы, использующие свой искусственный интеллект для
принятия важнейших управленческих решений в области стратегии развития
корпораций. Управление рисками переметнулся из финансовых секторов
экономики в производственные сектора, где изменения могут стереть с
бизнес арены крупнейшие корпорации. Весь бизнес превратился в
управление рисками не успеть измениться адекватно изменению рыночной
среды. Изменения опережают логику, и эти вызовы IT технологий уверенно
внедряются в передовые системы управления. Капитал перемещается по
планете с удивительной скоростью, выбирая лучшие условия для ведения
бизнеса. Первую тройку в конкурентоспособности экономик занимают
Гонконг, Швейцария и США. Россия занимает опасное 44 место и имеет
большие риски не догнать лидеров, если не предпринять максимально
эффективные меры в развитии управления, как традиционной ахиллесовой
пяты нашей экономики [9].
В динамике последних 10 лет отставание от стран ЕС в уровне
производительности труда не сокращается и оценивается разницей в два раза.
Президент Путин дал поручение нарастить к 2018 году производительность
труда в сравнении с 2011 годом на 50 процентов, но, к сожалению, по
объективным и субъективным причинам эта установка не была выполнена.
Объективными факторами является обострение политической и
экономической ситуации вокруг России, повлекшей большие потери и
кризисные явления. Но они могли быть не определяющими, если бы
7
государственное управление в стране было готово эффективно реагировать
на эти риски и принимать меры не только для амортизации внешнего
давления, но и совершать экспансии в наиболее высокопроизводительные и
высокодоходные отрасли мировой экономики.
Дисциплина управления проектами имеет тенденцию быть
относительно стабильной, так как процессы и методологии хорошо известны.
Тем не менее, так же, как изменяются технологии и бизнес-модели,
управление проектами также меняется в течение времени.
Ниже приводится оценка тенденций в сфере управления проектами,
которые могут набирать обороты в течение ближайших лет.
1. Гибкий подход к управлению проектами получит более широкое
признание.
По данным PMI (ProjectManagementInstitute), около 40% организаций
сообщают о частом использовании гибкого подхода к управлению проектом
[39]. Ввиду того, что данный подход создавался для разработки
программного обеспечения, он лучше всего работает в неиерархических
средах, которые ценят гибкость и адаптивность. Asana и Trello два примера
поставщиков программного обеспечения управления проектами, которые
претендуют на место на рынке, предлагая решения, основанные на гибком
подходе.
Сила гибкого подхода также является и его слабостью. Главным
недостатком данного подхода является резкое увеличение человеческого
фактора при исполнении проекта, ввиду гибкой структуры управления.
Также при гибком подходе руководству компании становится сложнее
отслеживать и корректировать ход выполнения задач на протяжении
жизненного цикла проекта – такие проблемы возникают за счет создания
множества зависимостей и подзадач при использовании данного подхода. По
опыту применения мировыми компаниями, гибкий подход предназначен для
малых и совместных команд, но не подходят для традиционных сред,
которые требуют дисциплину в таких областях, как объем, сложность и риск.
8
В качестве примера можно привести компанию, производящую станки
с ЧПУ (числовое программное управление). Этот продукт имеет множество
компонентов, которые, в свою очередь, также имеют свои собственные
подкомпоненты. Кроме того, разработка некоторых компонентов не может
начаться, пока другой компонент не определен и разработан. До принятия
гибкого подхода управления проектами эта компания в течение долгого
времени экспериментировала с несколькими простыми подходами к
управлению проектами – пока не поняла, что ей требуется подход, который
способен обеспечивать сложные требования, такие как гибкость и
адаптивность.
Ожидается дальнейшее движение к гибкому подходу, что позволит
устранить недостатки традиционных подходов к управлению проектами,
таких как, например, водопад.
2. Управление проектами становится более демократичной и
совместной работой.
Не так давно, когда управление проектами только начинало
систематизироваться как отдельная направление в менеджменте, работой
менеджера проекта было создание плана (с вводом команды исполнителей) и
обновление плана (на основе отчетов о состоянии проекта). С созданием
новых инструментов и методов управления роль менеджера проекта
развивается.
В сегодняшнем развивающемся мире, менеджер проекта создает
список важнейших задач проекта, а затем делегирует создание плана проекта
подчиненным (являющимся экспертами в своих профессиональных сферах),
которые будут нести ответственность за его выполнение, снимая тем самым
большую часть догадок и предположений, связанных с планированием в
областях, недостаточно известных для менеджера проекта.
Эта демократизация продолжается на протяжении всего жизненного
цикла проекта: команда сохраняет возможность доступа, изменения,
9
обновления плана, добавления новых элементов. При внесении изменений,
каждый сотрудник будет уведомлен об этом.
Демократия основывается на сотрудничестве. Каждый член команды
должен иметь доступ к плану проекта, доске объявлений, должен иметь
возможность задавать вопросы и запрашивать обратную связь, а также
обмениваться информацией о ходе проекта.
3. Больше команд будут виртуальными.
Хороший талант, или его отсутствие, ведет компании к поискам
сотрудников в отдаленных местах. Не можете нанять инженера-
программиста в своем городе? Найдите кого-то в Юго-Восточной Азии (на
треть от зарплаты). Так как менеджеры по найму обращаются к Юго-
Восточной Азии и Восточной Европе, чтобы заполнить рабочие места в
различных направлениях, от программирования и до графического дизайна,
проектные группы становятся все более и более распределенными по
нескольким географическим местоположениям и часовым поясам.
К счастью, мы видим, что поставщики программ управления проектами
включают в свои продукты функции удаленной коммуникации, чтобы дать
возможность более тесного сотрудничества между удаленными членами
команды. Например, все больше пакетов программного обеспечения теперь
включают в себя чат и доски для сообщений. Ожидается, что эти
возможности станут стандартными для всех программ управления проектами
в течение ближайших лет.
4. Руководители проектов с техническим образованием будут считаться
более желательными сотрудниками, чем те, которые имеют только PMP
сертификат.
Все больше и больше компаний нанимают менеджеров проектов без
сертификатов, таких как PMP (ProjectManagementProfessional). Опыт отбора
кандидатов на должности руководителей проектов показывает, что хорошо
иметь сертификацию PMP, но это не единственное требование к
квалификации для хорошего менеджера проекта. Многие компании пришли к
10
выводу, что люди с техническим или научным образованием имеют большую
склонность к управлению проектами.
Управление проектами требует высокой степени анализа данных и
решения сложных задач. Точные дисциплины, необходимые для этого,
преподаются в технических институтах. Сложные проекты часто требуют
глубоких экспертных знаний в предметной области, которые можно
получить только при образовании и опыте работы в данной сфере. Наиболее
наглядно это видно в таких областях, как здравоохранение, муниципальное
управление и станкостроение, где знание практической работы менеджером
проекта – плюс некоторый уровень аналитической экспертизы – имеет
решающее значение.
Не стоит утверждать, что PMP не ценно. Тем не менее, сертификация
является лишь одним из факторов, который, по мнению менеджеров по
найму, становится все более коммерционализированным.
5. Аналитика станет стандартом в области программного обеспечения
для управления проектами.
До недавнего времени аналитика не считалась частью дисциплины
управления проектами. Но с более сложными аналитическими
инструментами на рынке, возросшим количеством поставщиков, компании,
разрабатывающие приложения для управления проектами, вероятно, добавят
компонент аналитики в своих предложениях.
Данные из прошлых проектов будут использоваться для целей
прогнозирования. Например, корректирующие рекомендации будут
переданы для оценки членам команды, которые исторически недооценили
или переоценили время, назначенные для определенного объема работ.
Справедливости ради необходимо отметить, что управление в России
постоянно модернизируется, но эти изменения пока неадекватны по
эффективности с вызовами конкурирующим с нами экономикам.
Все современные инновационные проекты развития экономики страны
базируются на глобальную интеграцию науки, государственных институтов
11
управления, бизнес сообщества, регионального управления и общественных
институтов, формирующих конкурентный человеческий капитал, способный
поддержать инновационные преобразования. И этими сложными процессами
необходимо управлять с помощью тонкой настройки инновационного
проектного управления [29, c.425].
Проектное управление перемещается в практику современной жизни,
превращаясь в инновационное проектное управление, но, которое требует
постоянной модернизации в соответствии с требованиями современного
темпа принятия обоснованных и эффективных решений. Практика его
внедрения позволяет до 20 процентов снижать временные затраты и до 20
процентов экономить бюджет проекта. Если взять только Федеральные
целевые программы, где реализуются проекты в объеме более триллиона
рублей, то легко оценить эффективность проектного управления этой
области - не менее 200 млрд. рублей.
Никто не отрицает тот факт, что термины «проект», «проектное
управление» все чаще звучат со стороны руководителей органов
государственной власти России всех уровней. Надо отдать должное давно
существующим институтам проектного управления, и профессиональным
экспертным сообществам, таким как Совнет, российское отделение PMIи
PMsoft, а также другими энтузиастами проектного управления, которые
активно внедряют проектное управление в экономику страны. Можно
сказать, что их усилиями появилось много документов национального
масштаба в области управления проектами, в т.ч. национальный стандарт
ГОСТ Р ИСО 21500 –2014 «Руководство по проектному менеджменту».
Стандарт был разработан на основе международного ISO 21500 и определяет
основные концепции проектного менеджмента, подходы и инструменты, а
также место проектного управления в деятельности организаций. Но, как
показывает статистика, внедрение проектной философии не оказала
существенного влияния на изменение макроэкономических показателей
страны, не сказалась она и на росте привлекательности инвестиционной