22
Рис.1.4. Концептуальная модель модуля базы знаний
Рис.1.5. Концептуальная модель модуля базы знаний
23
Архитектурно система представлена в виде web-приложения,
написанного на языке программирования Python, с использованием web-
фреймворка Django. Данный выбор обусловлен тем, что фреймворк
позволяет за короткое время разработать систему любой сложности,
благодаря продуманной архитектуре [8, c.426]. В качестве базы данных
используется система управления базами данных PostgreSQL. Данный выбор
обусловлен тем, что данная СУБД является бесплатной, при этом обладает
функциональностью ничуть не ниже функциональности коммерческих
решений [23, c.245]. Блок-схема работы в системе представлена на рис.1.5.
Таким образом, внедрение системы управления задачами на
предприятии значительно увеличит эффективность ведения проектов на
предприятиях любой сферы деятельности. Благодаря системе отслеживания
задач, руководители предприятий, менеджеры и сотрудники могут иметь
актуальную информацию о текущем движении команды к поставленной цели
и вовремя принимать стратегические решения, основываясь на полученных
данных. Благодаря модулю базы знаний, новые сотрудники смогут быстро
приспособиться к внутренним процессам и начать приносить результат
компании.
1.3 Программное обеспечение в информационной системе
Сложность построения эффективной системы государственного
управления кроется в следующих факторах [11, c.265]:
Инерционность и масштабность системы государственного
управления, ее сопротивляемость изменениям в целях самосохранения.
Вызовы обостряющейся конкуренции в мире требует постоянной
перезагрузки управления в соответствии с возникающими вызовами и
применения все более тонких инструментов государственного
регулирования, что невозможно при существующей системе
государственного управления.
24
Государственное управление в России сформировано под
макрорегулирующую функции государства с акцентом на предоставление
традиционных услуг населения и удаленность от управления реальными
бизнес процессами. Современная экономика требует постоянной
модернизации экономики с учетом постиндустриального уклада экономики и
опережающего темпа развития сферы высокотехнологичных услуг и
инноваций
Отсутствие конкурентной рыночной оплаты труда государственных
служащих, его проектного стимулирования лишает государственное
управление высококвалифицированных управленцев, стимулирует
коррупцию и низкий уровень государственного управления.
В настоящее время важным инструментом государственного
управления декларируется проектно - ориентированная деятельность
государственных и муниципальных органов управления [9, c.16].
Распоряжением Минэкономразвития России 26Р-АУ от 14 апреля 2014
года «Об утверждении методических рекомендаций по внедрению
проектного управления в органах исполнительской власти» [30] сделана
попытка на основании обобщения зарубежной регламентировать данную
сферу управленческой деятельности для всех федеральных и региональных
органов исполнительной власти
Результаты мониторинга внедрения проектного управления в 13
федеральных исполнительных органов власти, 16 региональных органов
исполнительной власти показали следующие данные:
- разработаны и утверждены нормативно - методические документы по
проектному управлению в 13,4 % федеральных органов исполнительной
власти и 12,5 процентов в региональных.
- не созданы проектные комитеты в 76,9 % федеральных органов
исполнительной власти и 81,3 % региональных
- отсутствуют проектные офисы 61,5 % федеральных органов
исполнительной власти и 68,8 % региональных
25
- не используется мотивация проектной деятельности 100 процентов в
федеральных органах исполнительной власти и 75 процентов региональных.
Цель инновационного проектного управления [10, c.231]:
- приоретизировать деятельность науки, госорганов, региональных
органов власти, социального сектора, бизнеса и общественности для
ускоренного реализации крупных современных инновационных проектов с
высокой добавленной стоимостью и производительностью труда,
способствующей росту высокооплачиваемых специалистов в реальной
экономики, формирующих внутренний спрос и сокращающий российский
феномен «работающей бедности»;
- оптимизировать на базе новейших технологий управленческие,
инвестиционные и иные издержки с сокращением сроком ввода объектов в
эксплуатацию при полной реализации целей проекта. Стадии работы над
проектом инновационного проектного офиса могут быть стандартными:
инициация, планирование, организация и контроль исполнением, анализ,
регулирование и закрытие, но наполняться другой философией и
принципами.
Инновационные проектное управление предлагается выстраивать на
новых подходах и принципах во многом перекликающимися с принципами
Agile манифест для организации проектного бизнеса в области
программирования.
Наивысшим приоритетом для нас является создание инновационного
проекта, обладающего самыми современными характеристиками для
конкуренции на мировом рынке и улучшающего экономическую и
социальную среду развития бизнеса, конкурентоспособность экономики и
жизненный уровень людей.
Возглавить инновационный проектный офис имеет право
исключительно профессионал, имеющий большой опыт и достижения в
подобных проектах.
26
Изменения в проекте приветствуются, если они повышают его
конкурентоспособность.
На протяжении всего проекта разработчики, представители госорганов
и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе.
Профессионалы, входящие в инновационный проектный офис
принимаются на работу по эффективному контракту руководителем проекта
и взаимодействуют друг с другом с использованием всех современных
средств коммуникаций [23, c.236].
Над проектом должны работать мотивированные профессионалы
вознаграждение которых соответствует сложившейся рыночной практики.
Это позволит обеспечить перетекание специалистов из бизнеса для работы
над крупными госпрограммами.
Эффективность и конкурентоспособность проекта это главный его
результат.
Искусство минимизации излишней работы - основа инновационного
управления.
Поиск новых решений и идей является основой саморегуляции
проектной команды.
Любой стиль работы проектной команды приемлем, если он рождает
хорошие результаты.
Инновационное проектное управление по своей сути не имеет
разделения на крупные государственные или бизнес проекты, так как
затрагивает интересы государства, бизнеса, жителей страны и влияет на все
компоненты общественной жизни государства.
В работе проектных офисов задействуются исключительно
специалисты инновационного проектного управления, прошедшие
соответствующее обучение из числа госслужащих и приглашенных по
контракту из бизнеса опытных профессионалов из этой области, готовых
привнести лучшие бизнес практики в государственное управление.
27
Поэтому вторым законом эффективного управления проектами
является тезис о том, что проектный менеджмент является
ЛАТЕНТНЫМНЕОТДЕЛИМЫМ ЭЛЕМЕНТОМ любой проектно-
ориентированной компании.
Рис.1.6. Единство исвязь управления проектами и управления
процессами
Большая часть современной бизнес-деятельности находится в
отраслях экономики, где реализация проектов – главный бизнес-
образующий вид организации работ.
Это и, разумеется, строительная отрасль, и уникальное, штучное
производство товаров и изделий, разработка информационных систем,
рекламные, ивент-компании, творческие и иные креативные бизнесы.
Компании, в которых основные процессы планируются и
осуществляются на проектной основе, называют проектно-
ориентированными организациями.
К проектно-ориентированным производствам относятся:
- тяжелое машиностроение;
- нефтегазовые отрасли;
- авиационно-космическая промышленность;
- энергетика, судостроение и т.п.
28
Проектно-ориентированная деятельность – это такая коммерческая или
предпринимательская деятельность, сводный финансовый результат которой
напрямую зависит от экономической результативности управления каждым
конкретным проектом.
Разумеется, проектное управление является и основой для
построения структуры любой компании строительного сектора. Это связано
не только с характером производства строительного бизнеса, но и с
экономической моделью бизнеса компаний подобного рода.
Для того чтобы понять, чем проектно-ориентированный бизнес
отличается от процессно-ориентированного, достаточно вернуться к
представленным выше дефинициям проекта и процесса, с точки зрения
повторяемости и уникальности (Рис.1.6). Управление трансформацией
ресурсов в уникальные продукты требует наличия специальной системы
управления проектами, поскольку ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ – это такая деятельность, сводный финансовый результат
которой напрямую зависит от экономической результативности каждого
проекта. Управление трансформацией ресурсов в повторяющиеся
продукты, т.е. процессная деятельность, сама по себе должна иметь
встроенную систему управления процессом. В процессно-
ориентированном бизнесе финансовый результат не базируется на
успешном завершении каждого процесса, а является производной от объема,
качества и производительности производства в целом. Проектная
активность в процессно-ориентированном бизнесе – это, чаще всего,
проекты развития, проекты ремонта и реконструкции, проекты расширения,
переоснастки или перевооружения, то есть разовые нерегулярные или
циклические проекты, результат которых не приносит компании выручку или
прибыль напрямую. Таким образом, если для процессно-ориентированных
компаний внедрение УП является также инвестиционным проектом,
который надо обосновать, то для Проектно-ориентированных компаний и
29
структур – это вопрос эффективной организации основной деятельности,
генерирующей прибыль.
Исходя из приведенного исследования можно сделать ряд выводов:
Быстрые изменения и высокая межстранновая конкуренция диктует
необходимость России перестроить систему управления крупными
инновационными проектами на подходы инновационного проектного
управления.
Инновационное проектное управление может стать единым
управленческим модулем взаимодействия науки, государства и бизнеса с
достижением единых целей.
Команда инновационного проектного офиса функционирует в особом
режиме на основе одних целей и задач и мотивированы на базе эффективных
рыночных контрактов.
Инновационное проектное управление должно иметь специфические
принципы, мотивы и условия работы, отличные от функциональной модели
работы госслужащего.
Нацеленность инновационных проектов должна соответствовать
задачам ускоренного роста производительности труда и
конкурентоспособности отечественной экономики.
30
2 Анализ программного обеспечения информационной системы
управления проектами на примере ПАО «ЛУКОЙЛ»
2.1 Характеристика деятельности компании
Вертикально интегрированная бизнес-модель ПАО «ЛУКОЙЛ»,
созданная 25 лет назад, затрагивает весь спектр деятельности от
геологоразведки до сбыта готовой продукции конечным потребителям. За это
время модель компании показала устойчивость к самым крайним
проявлениям рыночной и финансовой нестабильности. Пройдя через
сложное время гипер-инфляции и ограничения экспорта из России в 1993-
1994 годах, дефолта по основным видам государственных ценных бумаг 1998
года, мирового экономического кризиса 2008—2009 года и текущего кризиса
на сырьевых рынках 2014-2015 годов Компания смогла многократно
приумножить свои капиталы, создав добавленную стоимость для акционеров
и иных заинтересованных сторон.
Внутригрупповая интеграция повышает конкурентные преимущества и
эффективность Компании через применение единых корпоративных
стандартов, практик экологической и социальной ответственности,
технологий. Каждый элемент создания стоимости на глобальных
нефтегазовых рынках является для нас шансом приумножить имеющиеся
капиталы. Группа бережно относится к потребностям внешней среды, в
которой оперирует, принимая на себя ответственность за обеспечение
устойчивого и поступательного развития бизнеса.
Производя энергетические ресурсы, группа способствует развитию
экономики, созданию новых рабочих мест, инвестициям, развитию
инфраструктуры, повышает качество жизни миллионов потребителей.
Основными стратегическими ориентирами ПАО «ЛУКОЙЛ» являются:
Сохранение и усиление позиции в отрасли за счет роста финансовой и
операционной эффективности. ПАО «ЛУКОЙЛ» стремится обеспечивать
стабильную работу и финансовую устойчивость Группы в условиях
31
неблагоприятной макроэкономической конъюнктуры на основе строгой
финансовой дисциплины, роста энергоэффективности и производительности
труда. Планируются к запуску крупные проекты в сегменте добычи,
завершается цикл модернизации в сегменте переработки.
Обеспечение оптимального баланса между текущим уровнем
доходности для акционеров и долгосрочными капитальными вложениями.
Усилия по улучшению финансовой дисциплины помогают обеспечивать
выплату дивидендов на конкурентном уровне и выполнять инвестиционную
программу.
Соблюдение высокой корпоративной ответственности. ПАО
«ЛУКОЙЛ» стремится минимизировать воздействие на окружающую среду и
соблюдать высокие стандарты промышленной безопасности, действуя в
тесном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами. Для этого
ПАО «ЛУКОЙЛ» инвестирует в развитие природоохранных проектов -
строительство газоперерабатывающих мощностей и предприятий
собственной генерации, замену трубопроводов. ПАО «ЛУКОЙЛ» продолжит
инвестиции в наших сотрудников, т.к. их компетенция - главный элемент
успеха компании.
Стремясь сбалансировать объемы добычи и переработки нефти,
ЛУКОЙЛ уделяет особое внимание развитию имеющихся НПЗ.
При создании ОАО «ЛУКОЙЛ» в 1991 году в его состав входили лишь
два НПЗ — Пермский и Волгоградский, совокупной мощностью около 24
млн т/год. Сегодня Группе принадлежат четыре крупных НПЗ и два мини-
НПЗ в России, заводы за рубежом - в Болгарии и Румынии,
нефтеперерабатывающий комплекс ISAB, а также доля в НПЗ в
Нидерландах. Совокупная мощность НПЗ Компании на конец 2017 года
составляет 82,1 млн т нефти в год.
Заводы Компании располагают современными конверсионными и
облагораживающими мощностями и выпускают широкий спектр
качественных нефтепродуктов. Российские заводы по технологическому