42
уровень знания товара компании;
экономию на масштабе при росте продаж;
уникальность товара компании (в сравнении с ключевыми конкурентами);
возможности осуществления высоких инвестиций.
Таблица 2.3
Оценка возможности реализации стратегии проникновения
Стратегия проникновения
Есть ли возможности и перспективы роста на текущем
рынке компании?
Возможна
Вероятна
Не возможна
Рынок бензина в России
Текущий рынок: торговля топливом
Текущий товар: бензин
Темп роста рынка
Высокий
Растущий
Снижение
объема рынка
Уровень потребления товара
потребителями
Высокий
Средний
Низкий
Частота использования
товара потребителями
Максимальна
Умеренна
Низка
Уровень доступа к товару
Ниже, чем в
среднем по рынку
На уровне рынка
Выше, чем в
среднем по
рынку
Уровень знания бренда
Не узнаваем
Не отличается от
конкурентов
Узнаваем
Экономия от масштаба
Есть
Нет
Преимущество перед
конкурентами
Есть
Нет
Возможности к высокому
уровню инвестиций
Есть
Нет
По подсчету ответов на вопросы становится ясно, что для данной
компании есть возможность роста на текущем рынке, где она
функционирует.
Второй этап: рассмотреть возможность реализации стратегии развития
рынка.
Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить
успех текущего товара на новых рынках. При этом, новыми рынками могут
быть как новые географические территории, так и новые группы
потребителей. В данном случае сеть заправок ЛУКОЙЛа можно
43
распространить в азиатском направлении, в таких странах как Китай,
Япония, Таиланд, Южная Корея и т.д. Для того, чтобы ответить на вопрос
«Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые
рынки?» необходимо оценить:
успех компании в текущей деятельности
интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка
силы входных барьеров на новом рынке
темпы роста нового рынка
уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового
рынка)
возможности осуществления высоких инвестиций
Таблица 2.4
Оценка возможности реализации стратегии развития рынка
Стратегия развития рынка
Сможет ли компания с текущим товаром выйти на новые
рынки?
Возможна
Вероятна
Не возможна
Рынок бензина за рубежом
Новый рынок: открыть сеть заправок в азиатских странах
Текущий товар: бензин
Компания успешна в
текущей деятельности?
Да
Нестабильна
Нет
Количество конкурентов
1-3
3-10
>10
Барьеры входа на новый
рынок (за рубежом)
Отсутствуют
Есть шанс
Высокий уровень
входных
барьеров
Темпы роста нового рынка
Высокий
Растущий
Снижение
объема рынка
Уникальность
товара/бизнеса/технологии
Да
Нет
Наличие капитала для
открытия на новом рынке
Да
Нет
Из этой таблицы 2.4 видно, что продавать топливо на новых рынках
невозможно.
3-й этап: Рассмотреть возможность реализации стратегии развития
товара
Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю
текущего рынка, а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром
44
может быть: усовершенствованные товары, товар в новой упаковке, товар в
новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос
«Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем
рынке?» необходимо оценить:
темпы роста и величину текущего рынка;
конкурентоспособность текущего товара;
внутри отраслевую конкуренцию;
угрозы входа новых игроков;
инновационность текущего рынка;
уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых
конкурентов на текущем рынке.
Таблица 2.5
Оценкавозможности реализации стратегии проникновения товара
Стратегия проникновения
Сможет ли компания успешно расширить
ассортимент товаров на текущем рынке
Возможна
Вероятна
Не возможна
Рынок газа в России
Текущий рынок: торговля топливом
Новый товар: газ
Темп роста рынка
Высокий
Растущий
Снижение
объема рынка
Текущий товар устарел? Имеет
недостатки?
Да
Сниженный
спрос
Нет
Внутриотраслевая конкуренция
Высокий
уровень
Тенденции к
ужесточению
Низкий уровень
Угроза входа новых игроков
Да
Нет
Успех зависит от
инновационности
Да
Нет
Уровень обновления ассортимента
у конкурентов
Высокий
Низкий
По итогам данной таблицы, стратегия развития товара не подойдет к
данной организации. Даже не делая такой подробный анализ, можно было
точно сказать, что этот вариант не подойдет из-за специфики рынка.
4-й этап: Рассмотрите возможность реализации стратегии
диверсификации
45
Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост
компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках.
Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в
диверсификации портфеля?» необходимо оценить:
Темпы роста текущих рынков компании;
конкуренцию на текущих рынках;
инвестиционные возможности компании;
уровень компетенции компании;
конкурентоспособность текущих товаров.
Таблица 2.6
Оценка возможности реализации стратегии диверсификации
Стратегия диверсификации
Есть ли необходимость компании в диверсификации
портфеля?
Возможна
Вероятна
Не возможна
Рынок газа за рубежом
Новый рынок: рынок газа за рубежом
Новый товар: газ
Темпы роста текущих рынков
компании
Снижение
объема рынка
Растущий
Высокий
Конкуренция на текущих
рынках
Высокий уровень
Тенденции к
ужесточению
Низкий уровень
Наличие капитала для
открытия на новом рынке
Да
Нет
Компания имеет компетенцию
на ведение бизнеса на новом
рынке
Да
Нет
Возможности роста на новых
рынках
Минимальны
Есть
Это обозначает, что компания может диверсифицировать портфель и
продавать новый продукт на новых для неё рынках.
5-й этап: Обобщение
Обобщив все результаты, можно сделать выводы о том, в какую
сторону необходимо направлять внимание для реализации стратегии роста:
Таблица 2.7
Выбор стратегии роста компании
46
Варианты
стратегии
Возможность
Описание
Ключевые источники
роста компании
Стратегия
проникновения
Возможна
Компании можно
оставаться на своём рынке
с тем же продуктом, влияя
на цену за топливо,
получая с этого огромные
средства на дальнейшее
расширение своей
деятельности.
1) Открывать новые
нефтеперерабатывающие
предприятия;
2) Улучшать разведку
нефти;
3) Развивать инновации в
переработке нефти;
4) Улучшать контроль
качества продукции;
5) Расширять сети АЗС;
6) Увеличивать
количество стран, на
которые будет
направлена деятельность
компании;
7) Рационализировать
распределение экспорта
топлива;
8) Обеспечивать
действенную
инвестиционную
политику.
Стратегия
развития рынка
Не возможна
Продавая топливо на
новые рынки компания не
сможет получить большую
прибыль, которая будет
ущемлять деятельность
конкурентов, при том, что
они будут пользоваться
большим спросом, так как
они уже давно на этом
рынке.
Стратегия
развития товара
Не возможна
Из-за особенностей
топливного рынка
невозможно выпустить
какой-либо новый товар.
Стратегия
диверсификации
Возможна
Если компания будет
реализовывать какой-либо
новый вид топлива за
рубежом, то она может на
этом крупную прибыль.
Успешно функционирующая система управления интеллектуальным
капиталом в сегменте «Переработка» ПАО «Лукойл» прошла ряд этапов в
своем развитии:
Этап 1. Внедрение системы управления знаниями в БННГ (СУЗ
БННГ).
Этап Трансформация СУЗ БННГ в информационную систему «Система
поддержки инноваций и коммуникаций» (ИС «СПИК»).
Этап Создание информационной системы управления «Система
поддержки интеллектуального капитала» (ИСУ «СПИК»).
Все этапы развития системы управления ИК взаимосвязаны между
собой и логично вытекали один из другого. Помимо организационно-
47
методологических изменений также проводилась большая работа по
адаптации персонала к эффективной работе в новых условиях.
Для достижения поставленных задач были реализованы следующие
мероприятия:
к системе подключены все инженерно-техно- логические работники
организаций сегмента «Переработка»;
организовано эффективное взаимодействие между сетевыми группами,
структурными подразделениями ПАО «Лукойл» и организациями
«Группы «Лукойл»;
функциональности и эргономика портальных решений адаптированы к
новым потребностям бизнеса;
усовершенствована методология функционирования системы.
Тем временем ИС «СПИК» продолжала развиваться, в том числе
совершенствовались внутренние процессы управления. В 2013 г. портал ИС
«СПИК» с апробированными в нем функциональностями был взят за основу
для развития портала КСУЗ. В БННГ и дочерних организациях сегмента
«Переработка» были созданы коллегиальные органы управления системой,
получившие название оперативного комитета по развитию ИС «СПИК».
Были разработаны и внедрены механизмы оперативного мониторинга и
управления эффективностью функционирования ИС «СПИК».
Выстроенная система управления позволила оперативно выявлять
ограничения, влияющие на эффективность функционирования системы, и
принимать корректирующие действия.
В 2014 г. блок нефтепереработки, нефтехимии, газопереработки ПАО
«Лукойл» первым в России среди нефтегазовых компаний признан
победителем международной премии в области корпоративного управления
знаниями МАКЕ AwardRussia 2014.
Однако, для дальнейшего развития системы (интенсификация обмена
знаниями, развитие проактивности у персонала, единое видение
оптимальных путей достижения стратегических целей) требовались
48
коренные организационно-методологические преобразования, которые бы
позволили вписать всю деятельность сегмента «Переработка» в знаниевую
среду, т. е. использовать масштаб интеллектуального капитала не только
компании, но и всего бизнес-окружения.
Таким образом, необходимость развития технологии коллективного
интеллекта привела к становлению третьего этапа развития управления
интеллектуальным капиталом в компании.
Этап III. Развитие информационной системы управления «Система
поддержки интеллектуального капитала» (ИСУ «СПИК») (2015 – н. в.). В
2017 г. в сегменте «Переработка» были четко выявлены ключевые элементы
интеллектуального капитала, которые попали в фокус управления в рамках
ИСУ «СПИК». В основу выделения структуры элементов интеллектуального
капитала сегмента «Переработка» была положена определенная модель и ИС
«СПИК» была переименована в информационную систему управления
«Система поддержки интеллектуального капитала» (ИСУ «СПИК»).
49
3 Рекомендации по совершенствованию информационной системы
управления проектами в компании
3.1 Определение проблем существующей системы управления
проектами
Реализация крупных, высокобюджетных проектов — процесс сложный
в управлении и, как правило, сопряжен с массой неопределенностей и
рисков. Вероятность ошибок, неоправданных потерь, трат растет в
отсутствие системы, а с увеличением бюджета становится выше цена этих
ошибок. Все это побуждает компанию к перенастройке самого подхода к
вопросам управления крупными инвестициями, к переходу на использование
лучших практик.
Рассмотрим проблемы существующей системы управления проектами
в ПАО «Лукойл».
На базе ОАО «Нижегородниинефтепроект» создан Инжиниринговый
центр (ИЦ), выполняющий функции генерального подрядчика строительства
(ЕРС/ЕРСМ-подрядчика).
В рамках ИЦ внедряется процесс управления проектами капитального
строительства «подключ» с использованием новейших информационных
систем.
За основу разрабатываемой системы управления проектами
капитального строительства взят опыт ПАО «ЛУКОЙЛ» и лучшие мировые
практики.
В 2009г. на НПЗ ПАО «ЛУКОЙЛ» запущен пилотный проект новой
системы управления проектами.
Создание рабочей группы по разработке корпоративной системы
управления проектами для предприятий ПАО «ЛУКОЙЛ» в бизнес –
сегменте «Downstream».
Тиражирование пилотной системы управления проектами.
50
Подведение окончательных итогов пилотного проекта, старт процессов
развития Корпоративной системы управления проектами.
Рис.3.1. Схема управления проектами ПАО «ЛУКОЙЛ»
Особенности организационной структуры:
•Реализация проекта зависит от большого числа участников, в том
числе нескольких предприятий ПАО «ЛУКОЙЛ».
•Де-юре Заказчиком по договорам проекта перед третьими сторонами,
а также держателем бюджета является НПЗ.
•Институт осуществляет управление проектом на основании договора
на оказание услуг ГУНН ПАО «ЛУКОЙЛ» и Управляющий совет
осуществляют функции контроля за реализацией проекта в рамках
корпоративных процедур (действующих и вновь вводимых вдействие)
•Пересечение интересов НПЗ и Проектного офиса на одном объекте.
Принятые решения:
Принцип «единого окна».
Регламент взаимодействия Проектного офиса и НПЗ–упорядочивание и
определение уровней ответственности и функций между НПЗ и Офисом.
51
Глобальной экологической концепцией является системный подход,
т.е. рассмотрение взаимодействия элементов, что рождает новые свойства
системы с новыми характеристиками. Способ взаимодействия между
элементами определяет структуру системы, а само разнообразие элементов
рассматривается как внешний ее признак.
Основные принципы научно-обоснованного экологического
мониторинга включают: интегрированность показателей системы
мониторинга на различных уровнях, обеспечение непрерывности
наблюдения за объектами, сопоставимость методов наблюдения, единство
используемых методологий и показателей, создание базы данных по
результатам экологического мониторинга, обеспечение ее достоверности и
доступности.
Система экологического мониторинга включает наблюдения за
загрязнением воздуха, почвы, воды, трансгенным переносом веществ,
состоянием растительного и животного мира, химическим и
радионуклеидным составом и кислотностью атмосферных осадков и
стоянием снежного покрова, фоновым состоянием атмосферы.
По характеру выполняемых работ, проводимые наблюдения делятся в
рамках экологического мониторинга и могут быть разделены на режимные,
оперативные и специальные.
1. Режимные проводятся систематически, в соответствии с
разработанными методиками и плана мир на стационарных или передвижных
пунктах наблюдения.
2. Оперативные работы проводятся в случаях аварийного загрязнения
природной среды или стихийных бедствий.
3. Специальные работы выполняются в связи с увеличением
значимости различных антропогенных факторов в случае возникновения
изменений в природных экосистемах.
В настоящее время, научно-технический прогресс, безусловно
способствуя росту качества жизни, привел к необходимости роли и значения