52
экологического мониторинга, выявил объективную необходимость в
развитии стратегии безопасности общественного развития на базе.
Неотъемлемой составной частью экологического мониторинга является
разработка количественных оценок состояния природной среды в целях
регулирования величины антропогенной нагрузки. Если рациональная
величина позволит использовать природные ресурсы без ущерба для них и,
помимо этого, обеспечивать их возобновление с необходимыми
качественными характеристиками.
Основополагающими принципами экологического мониторинга
являются:
- принципиальная невозможность экономической опасности;
- любой хозяйственной деятельности, обязательность проведения
независимой экспертизы;
- комплексность оценки воздействия на окружающую среду;
- обязательный учёт требований государственных и
межгосударственных органов по вопросам охраны природных ресурсов;
- наличие научно обоснованных методик проведения мониторинга
доступности информации.
Основополагающей концепции экологического мониторинга является
выявление комплекса факторов воздействующих на окружающую среду с
целью выработки программы их оптимизации.
Современный уровень состояния науки, техники и технологий, а также
практический опыт предопределяет необходимость мониторинга за
сложившимися ситуациями и разработку мер по предотвращению
возникновения их проблемных последствий. Именно мониторинг позволяет
осуществить анализ и оценку риска возможных негативных последствий.
Понятие рисков подразумевает потенциальную возможность возникновения
опасной ситуации.
53
В настоящее время экологическая теория ни в коей мере не отрицает
возможность возникновения рискованной ситуации и обосновывает
необходимость привлечения управления рисками с целью их минимизации.
Достоверность оценки риска нуждается в постоянном осмыслении
ситуации и их корректировки, в соответствии с происходящими природными
и экономическими изменениями, новых результатов исследования в части
теории и практики мониторинга окружающей среды.
Исходя из вышеизложенного, следует сделать вывод, что основной
проблемой управления проектной деятельностью ПАО «ЛУКОЙЛ» является
необходимость систематизации экологического мониторинга проектных
процессов, создание единого, целостного механизма сбора информации, и
его постоянного анализа, обобщения разработки приложений по
оптимизации отношении человека с природой.
3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления
проектами
Система управления крупными инвестициями создана не вчера —
история ее развития насчитывает десятилетия. Стартовал процесс в Америке,
где некая ассоциация практиков-инженеров и управленцев сумела правильно
выстроить систему решения вполне конкретных прикладных задач. Эта
многофакторная система, которая к тому же очень тесно связана с проектным
финансированием, с кредитными инструментами. Под этот интегрированный
подход к управлению формировалась законодательная база, которая
позволяла увязать между собой в первую очередь с точки зрения
ответственности этапы проектирования, закупки оборудования и
строительства, которые в советском и российском правоприменении всегда
были раздельными.
ПАО «ЛУКОЙЛ», опираясь на мировые практики, ищет правильный
путь их адаптации к российским реалиям, потому что в силу целого ряда
факторов — законодательных, регуляторных — в неизменном виде они
54
неприменимы. По крайней мере, те, кто пытался их применить в чистом виде,
наталкивались на серьезные сложности. Есть ряд белых пятен, которые
предстоит заштриховать.
Это российские требования и нормы в области проектирования,
строительства. Это разные стандарты, даже разные единицы измерения. Это
разные принципы ценообразования. В мире существует зарекомендовавший
себя подход к ценообразованию через единичные расценки на каждую
операцию, формируемые исходя из реальных трудозатрат. На предприятии
есть справочник базовых цен, которому уже 20 лет, основанный на
расценках, технологиях строительства, проектирования, автоматизации,
которых уже нет. Нет и универсального набора коэффициентов для
корректировки старой системы под сегодняшние реалии.
В целом модели отличаются по степени вовлеченности заказчика в
процесс управления реализацией проекта и, соответственно, степени
распределения ответственности за управленческие решения. В «ЛУКОЙЛе»в
качестве базовых определены три модели. EPCM — вариант, когда заказчик
заключает прямые договоры с основными участниками проекта, т. е. с
проектной организацией, со всеми поставщиками оборудования, а также со
строительными компаниями, и лишь роль «M» (Management) передает
внешнему подрядчику, отвечающему за интеграцию.
Следующая модель — это EP + CM. Главное отличие в том, что
компания как заказчик заключает прямой договор только со «строителями», а
работа ЕРС-подрядчика и ответственность по другим направлениям строится
в рамках прямых отношений — как правило, за фиксированную цену, и
только на строительную часть распространяется управление — «M».
И наконец, самая привлекательная и наименее рискованная для
заказчика контрактная модель — EPC, предполагающая реализацию проекта
под ключ, — соответственно, и самая дорогая. Все ключевые риски в этом
случае становятся рисками подрядчика, а задача заказчика — эффективно
контролировать процесс исполнения работы.
55
В то же время лучшие практики показывают, что риски должна брать
на себя та сторона, которая наиболее эффективно ими управляет, —
соответственно, и стоимость становится ниже, что положительно отражается
на бюджете проекта.
Поэтому для усиления наших проектных команд ПАО «ЛУКОЙЛ»
активно использует такой элемент управления проектами, как РМС.
Интегрированные команды специалистов компании, усиленные
консультантами — управленцами, — смогут решать задачи, для
самостоятельной работы над которыми в компании пока не хватает
собственных компетенций. И для каждого конкретного проекта ПАО
«ЛУКОЙЛ» будет выбирать модель, максимально учитывающую все
факторы.
«ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» является головной организацией по
информационно-технологическому обеспечению деятельности Группы
«ЛУКОЙЛ». В его задачи входит разработка, внедрение и сопровождение
интегрированных систем управления в вертикально-интегрированной
нефтяной компании «ЛУКОЙЛ», систем управления производством и
технологическими процессами, обеспечение корпоративной
информационной безопасности, развитие и обслуживание
телекоммуникационной инфраструктуры. «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» - один из
крупнейших операторов связи России на информационно-технологическом
рынке услуг, сотрудничающий с ведущими мировыми компаниями в этой
области.
В 2006 году в «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» был создан отдел организации
управления проектами, перед которым была поставлена задача построения
эффективной системы управления проектами.
Исторически управление проектами в разных подразделениях
«ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» осуществлялось различными способами –
отсутствовала единая методология и информационная платформа для
управления проектами. Например, календарные планы проектов велись как в
56
файлах MicrosoftProject различных версий, так и в файлах Excel. Для
организации совместной работы планы пересылались по электронной почте,
что приводило к потере актуальных версий, невозможности оперативно
отслеживать изменения и проводить анализ по всей совокупности
одновременно реализующихся проектов. Эти и другие проблемы стали
причиной запуска процесса создания Корпоративной системы управления
проектами (КСУП).
Были сформулированы следующие первоочередные задачи проекта:
формализация и стандартизация объектов и процессов
управления, процедур и форм документов по управлению
проектами в виде стандарта управления проектами;
обучение персонала, задействованного в управлении проектами,
выполнению своих обязанностей в соответствии с
разработанным стандартом;
создания и внедрения информационной системы поддержки
процессов управления проектами, портфелем проектов
компании.
При выборе возможных вариантов решения задачи специалисты
«ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» выработали ряд критериев, которым должна была
удовлетворять будущая система (рис.3.2):
Наличие функций календарного планирования;
Ориентированность на совместную работу через web, включая
работу удаленных филиалов;
Простота освоения и наличие стандартного интерфейса,
«легкость» системы во внедрении;
Наличие на рынке квалифицированного поставщика по
развертыванию системы, консалтингу, обучению персонала;
Возможность получить практические результаты от внедрения
системы в кратчайшие сроки.
57
Рис.3.2. Анализ портфеля ПАО «ЛУКОЙЛ»
Изучая опыт российских и зарубежных компаний по решению
подобных задач, руководство «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» остановило свой выбор
на платформе Microsoft EPM 2007. Немаловажным фактором в пользу
решения Microsoft было наличие у специалистов «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ»
значительного использования продуктов семейства MicrosoftOffice в своей
повседневной работе.
В «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» уже несколько лет используется
MicrosoftProject как основной инструмент разработки календарных планов
проектов. Использование Microsoft EPM позволило объединить
разрозненную информацию по проектам в единое хранилище и
централизованно ей управлять (рис.3.3).
58
Рис.3.3. MicrosoftProject как основной инструмент разработки календарных
планов проектов
На первом этапе создания системы был выделен пилотный полигон, в
состав которого вошли 4 управления «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ». Силами
совместной команды специалистов заказчика и консультантов компании
«ТЕКОРА-Консалтинг», входящей в ГК «Проектная ПРАКТИКА», был
разработан корпоративный стандарт по управлению проектами,
подготовлено техническое задание на первую очередь системы, в
соответствии с которым предусматривалась автоматизация следующих
процессов:
календарное планирование;
консолидация информации о выполнении календарных планов
проектов для формирования отчетности и проведения анализа;
контроль сроков реализации мероприятий проекта;
контроль целевых показателей проекта;
ведение библиотеки шаблонов проектных документов;
планирование и отслеживание использования ресурсов на
проектах;
59
учет затрат в разбивке по работам проектов.
Рис.3.4. Центр проектов
На выделенном сервере было развернуто решение на базе Microsoft
EPM. Система была сконфигурирована в соответствии с ТЗ. Помимо
стандартных настроек форм ввода и просмотра информации, специалистами
ГК «Проектная ПРАКТИКА» был разработан ряд специализированных
отчетов по использованию рабочего времени сотрудников и подрядчиков
«ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» на проектах. После проведения обучения
сотрудников, развернутый прототип был подвергнут функциональному и
нагрузочному тестированию. По результатам тестирования в систему были
внесены незначительные изменения и в настоящее время система сдана в
промышленную эксплуатацию (рис.3.4).
60
3.3 Определение эффективности предложенных мероприятий
Таким образом, ПАО «ЛУКОЙЛ» предстоит вписать новый сложный
объект в действующее производство, причем на ограниченной территории в
самом центре завода, что требует очень тесного взаимодействия
управляющего проектом с заводскими службами. По сути, исключая стадию
строительства из EPC-контракта, компания берет отношения с подрядчиком
в свои руки, получая возможность влиять на процесс его вхождения в этот
проект. Это как минимум сократит время, необходимое для выстраивания
взаимодействия.
Самый подходящий объект для отработки модели — установка АВТ в
Урае. Это достаточно крупный и важный проект, но при этом не
лицензируемый, достаточно простой с точки зрения технологии. Да и в
целом на НПЗ новые объекты будут возводиться на периферии, на месте
старого гидрокрекинга, разборка которого сейчас как раз заканчивается. Это
выделенная территория с минимальной зависимостью по интерфейсам — для
этого комплекса будет создаваться собственная инфраструктура.
Используются две модели: кто-то покупает услугу управления
проектами на рынке — по этому пути шел, например, ТНК-ВР, кто-то
пытается создавать собственные схемы, как «Газпром нефти». Для ПАО
«ЛУКОЙЛ» порог принятия решения здесь — достаточность предложения и
рыночность услуги.
Проектный рынок России, конечно, не самый насыщенный, что во
многом связано с провалом, который пережила академическая школа, и
непопулярностью инженерных профессий. Соответственно, несколько
устарели у нас и подходы к проектированию. Серьезные проблемы многих
проектантов — опора на старую нормативную базу и отсутствие системы
кооперации. Наличие у мировых лидеров в этой сфере собственных офисов
на всех ключевых рынках и обширной сети компаний, находящихся с ними в
кооперационных отношениях, позволяет оптимально распределить силы в
61
работе над любым заказом. Нашим институтам часто просто не хватает
ресурсов, что приводит к срыву сроков или снижению качества.
Есть, конечно, и в России институты, с которыми ПАО «ЛУКОЙЛ»
тесно сотрудничает, такие как санкт-петербургский и омский
«Нефтехимпроект», «Ленгипронефтехим». Но лучше всего на рынке
представлены именно зарубежные подрядчики. Наш рынок для них сейчас
очень интересен.
Таким образом, ввод в эксплуатацию первой очереди системы
позволил достичь следующих результатов:
Информация по проектам загружена в единое хранилище
(MicrosoftProjectServer);
Создан корпоративный пул ресурсов (более 400 сотрудников) и
инструменты анализа занятости персонала на проектах;
Подключен один из удаленных филиалов «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ»
(г. Пермь);
Разработан инструмент создания библиотеки типовых
календарных планов по реализации проектов.
Использование корпоративного решения по управлению проектами
MicrosoftEnterpriseProjectManagement в «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» показало
возможность успешного применения таких решений для управления
проектами в крупных территориально распределенных компаниях, но при
этом необходимо понимать, что MicrosoftProject – это всего лишь
инструмент, который должен накладываться на эффективно
функционирующие организационные процессы.
Таким образом, ПАО «ЛУКОЙЛ» в том числе формирует интеграцию
системы международного управления в российские процессы, определяя на
каждом этапе альянсы, в которых участники при правильном подходе будут
пропитывать друг друга знаниями. И это тренд, а не разовый эффект. ПАО
«ЛУКОЙЛ» одна из немногих компаний, которые академически правильно
внедряют проектный подход, при этом предоставляя столь большой объем