62
Так же стоит учитывать дефицит работников, в подразделении что не
позволяет замещать производственный персонал, для его отправки на
станционное обучение.
К тому же рабочий процесс протекающий на станции, непосредственно
валяет не только на работу компании, но и на жизнь жителей города
В виду этих сложностей для реализации программы, мной на основе
методических данных представленных в таблице 15
1
Таблица 15
Классификация программ профессионального образования
используемых при дополнительном обучении персонала
№
п/п
Классифи
кационны
й
признак
Виды программ профессионального образования
1.
По уровню
образовани
я
- программы начального профессионального образования;
- программы среднего профессионального образования;
- программы высшего профессионального образования;
- программы послевузовского профессионального
образования.
2.
По
направлен
ности
Программ
обучения
- программы повышения профессиональной квалификации;
- программы стажировки;
- программы профессиональной переподготовки;
- программы базового профессионального образования.
3.
По
продолжит
ельности
- краткосрочные программы курсовой подготовки (от 1 до
3 дней);
- среднесрочные программы курсовой подготовки (от 4 до
14 дней);
- долгосрочные программы курсовой подготовки (от 15
дней до 2 месяцев);
- программы базового среднего и высшего
специального образования (от 3 до 5 лет).
4.
По форме
проведени
я обучения
- традиционные формы аудиторные занятий
(лекции, семинары и т.п.);
- тренинги;
- деловые игры;
- мастер-классы;
- тематические семинары;
- научно-практические конференции.
1
Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007 – стр. 194-195
63
Продолжение Таблицы 15
5.
По форме
организаци
и обучения
- с отрывом от работы(в рабочее время);
- без отрыва от работы (в нерабочее время);
- без отрыва от работы (в рабочее время).
6.
По
реализуем
ым
технология
м обучения
- с использованием традиционных технологий обучения;
- с использованием информационных технологий обучения.
7.
По месту
проведени
я обучения
- на рабочих местах;
- в учебном центре организации-работодателя;
- в сторонней предпринимательской организации;
- в сторонней образовательной организации.
8.
По
формату
организаци
и обучения
- бучение в формате реализации локальных, не
связанных между собой программ;
- обучение в формате непрерывного
профессионального образования («Образование через
жизнь)
Был разработан график позволяющий эффективно реализовать программу
дополнительного обучения.
На раннем этапе реализации, мной было проведено анкетирование,
работников и руководителей участков, с целью установления оптимального
времени для обучения и места обучения.
По результатам анкетирования, был сделан вывод что руководство
участков, считает, что работники должны обучатся в свободное от работы время,
в то время как большая часть сотрудников не изъявили желания обучаться в
свободное от работы время. К том уже сложность заключалась и в том что
персонал работает в две смены, будучи разделённым на четыре бригады. В то
время как первая бригада работает с смену с утра с 8.00 до 20.00, на смену ей
приходит вторая работающая смену с 20.00 до 8.00 в свою очередь вторую
бригаду меняет третья, и т.д.
64
Из сложившегося конфликта интересов, был найден выход, а именно был
предложен вариант проведения обучения продолжительностью два часа в
рабочее время, а именно в период обеденного перерыва.
Выбор данного времени обучения обусловлен продолжительностью
обеденного перерыва у производственного персонала составляющий два часа. К
тому же время с 13.00 до 15.00 для персонала, чья бригада по графику находится
с ночи или же выходная является оптимальным.
Согласовав, условное время с руководителям подразделения и получив
одобрение, мной был организован отбор кандидатов на место преподавателей
материала по программе дополнительного обучения. В виду, особенностей
производства и сложности организации процесса преподавания, мной был
сделан запрос о предоставлении услуг преподавателя в Магнитогорский
государственный университет имени Г.И. Носова, на кафедру
“Теплоэнергетики”. Руководитель кафедры Агапитов Е.Б. согласился оказать
содействие в моём проекте. Предоставив, молодого аспиранта. Своё решение он
мотивировал тем что для молодого научного сотрудника, участие в данном
проекте будет является ценным опытом.
Изложив аспиранту кафедры содержимое разработанной мной программы
дополнительного обучения для персонала ТЭЦ, было принято решение о том что
теоретическую составляющую часть, а именно первую, вторую и третью темы
он возьмется подготовить самостоятельно, ввиду того что по данным темам у
него имелся заготовленный материал. Своё участие в моём проекте, он
мотивировал тем что: кафедра в скором времени прейдет на подачу материала
дистанционным методом, а предложенный ему шанс является для него
возможностью испытать эффективность дистанционного обучения. Так как
ранее он не сталкивался с подобной практикой, подачи материала и не имеет
представление о всех проблемах связанных с ним, он охотно согласился принять
участие, дабы на этом опыте разработать свою программу дистанционного
обучения, для преподавания своим ученикам.
65
Для подачи остальных тем программы дополнительного обучения, было
решено привлечь работников ранее работавших в подразделении и ушедших на
пенсию. Данное решение было обусловлено тем что: работники ушедшие на
пенсию, являются хранителями ценной информации, а именно
производственного опыта, который при правильной подачи будет весьма
полезен молодому поколению работников. Каждый, из ушедших, на
заслуженный отдых, говоря образно унёс с собой воспоминания, о той или иной
ситуации случившейся с ним вовремя его трудовой деятельности. Эти ситуации,
учитывая специфику работы подразделения, являются без преувеличения
бесценными.
Для составления конкретного списка кандидатов мной был сделан запрос
в “Совет ветеранов станции”. Данный отдел был создан в рамках социальной
программы “ПАО ММК” для взаимодействия с людьми ушедшими на пенсию, а
также для оказания необходимой помощи. Данный отдел в подразделении
возглавляет Начальник станции.
Изложив, свою идею касательно привлечения пенсионеров, он поддержав
данную идею, привлечения пенсионеров, на очередном собрании провёл опрос,
для выявления желающих поучаствовать в моём проекте. Стоит отметить что
задействование работников в процессе обучения, не имеющих учёную степень
не противоречит требованиям “ПАО ММК”
Проведя собрание с отозвавшимися на запрос кандидатами, я изложил суть
моего проекта, рассказал им о предстоящей им работе, а так же познакомил их с
методами дистанционного обучения.
Из всех желающих поучаствовать в моём проект были отобраны трое
кандидатов. Выбор, основывался на имеющихся заслугах в трудовой
деятельности, а так же на отзывах работниках подразделения, так как на мой
взгляд, не мало важным является авторитет в глазах слушателя.
66
Для эффективного применения потенциала выбранных кандидатов мной
была выбрана методика “Кейс обучения” так как данный метод является одним
из самых успешных в плане усвоения информации, так как обучающийся может
наглядно видеть, как необходимо выполнить требуемое от него.
Согласовав список кандидатов с руководителем подразделения, я
продолжил работу по реализации программы дополнительного обучения.
Следующим шагом, в реализации программы дополнительного обучения было
составление расписания занятий.
При составление расписания занятий было решено разделить учебную
группу из сорока человек на два класса. Что позволило снизить нагрузку на
преподавателей, а так же улучшить восприятие слушателей.
Обучение классов происходило поочерёдно. После прохождения
программы обучения вторым классом, приступал к обучению первый класс.
В первый класс были включены сотрудники имеющие профильное
образование или же незаконченное высшие профильное образование, со стажем
работы менее 3 лет. Во второй класс были сосредоточены люди имеющие
высшие профильное образование или же люди имеющие длительный стаж
работы, на станции.
Данное разделение позволило преподавателям, на примере второго класса,
скорректировать преподаваемый материал для первого класса. Что позволило
усреднить уровень знаний в общей группе.
Теоретическое обучение общей группы, как первого так и второго класса
проходило на рабочем месте, а связь с лектором осуществлялась посредствам
мобильной версии Scype, через интернет соединение.
Имея составленный график обучения классов, дату и время следующих занятий
приходилось согласовывать с руководителем подразделения и не редко
67
переносить. Это безусловно, продлило запланированные сроки обучения, но
позволило обеспечить сто процентную явку при обучении.
Для организации Кейс обучения было организована подготовка
отобранных преподавателей из числа работников. В ходе этой подготовки
преподаватели получили навык структурирования учебного материала, а так же
познакомились с методами обучения. Так же с преподавателями были
отработаны способы сохранения мотивации слушателей в процессе обучения.
Запись и трансляция учебного процесса проходила в начале обучения в
предоставленной администрацией, подразделения помещением. Трансляция
осуществлялась по средствам программы Scype на мобильные устройства
учащихся. Во время трансляции преподаватели имели возможность затребовать
обратную связь, а слушатели отвечали на заданные вопросы в групповом чате.
Для помощи преподавателям был выделен помощник, следивший за
активностью слушателей.
Во время обучения производился сбор информации о мотивации
слушателей, об их оценке преподавателей. Что позволило внести необходимые
коррективы в содержание программы, изменив тему лекций для подачи второму
классу. Что позволило сделать занятия более интересными и живыми.
Не маловажную роль в составленной программе дополнительного
обучения с играл процесс самостоятельного изучения материала. Всем учащимся
было предложено решить ряд задач, взятых из справочников. Все необходимые
материалы для содействия в решении задач, были размещены на специально
созданном веб-сайте.
3.3 Анализ эффективности внедрения предлагаемых программ
дополнительного обучения
68
По мнению Г. Кельпериса процесс обучения персонала –
взаимообусловленный, так как одновременно повышает результативность труда
работника и качество кадрового потенциала организации.
1
Пройдя программу дополнительного обучения производственный персонал
подразделения ТЭЦ получил возможность восполнить объём знаний касательно
производственного процесса.
Так же стоит отметить, то что персонал получил, редкую возможность
лично столкнуться с работниками, под чьим руководством данное
подразделение, находилось. Узнать их мнение, касательно текущего положения,
станции, перенять их опыт.
К сожалению, нельзя сделать однозначный вывод о повышении
производительности труда или же о снижении количества аварий и инцидентов,
ввиду особенностей технологического процесса. Эффективность проведенного
процесса дополнительного обучения, нельзя оценить точно, а результат в
производственном плане проявит себя, не мгновенно.
Для эффективной оценки пройденного обучения я руководствовался
рекомендациями представленными в таблице 16
2
Таблица 16
Технология оценки эффективности обучения
Критери
й
оценки
Содержание
Когда
проводит
ся
Кем
проводится
Методы
Мнение
обучающи
хся
Выяснение того, как
обучающиеся
оценивают
проведенное
Во время
или по
завершен
ии обучен
ия.
Специалисты
отдела обучен
ия/отдела перс
онала.
Преподаватели
.
Опросы/
анкетирование
Интервью.
Наблюдение.
Беседы со
слушателями.
1
КельперисГ.Повышениеквалификациивпроцессеуправленияперсоналом//журнал
«Управление персоналом». -2007.-№7.URL:http://www.top-
personal.ru/issue.html?1084[Датаобращения:10.03.2017]
2
Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.:
ООО “Журнал Управление персоналом” 2004 – стр.144
69
Продолжение Таблицы 16
обучение, что
им понравилось и
что не понравилось,
как они
оценивают объем и
содержание
материала,
методы обучения, орг
анизацию обучения и
т.п.
В небольших
организациях
–
представители
руководства.
Усвоение
учебного
материал
а.
Выяснение
того, насколько
возросли знанияобуча
ющихся в результате
проведенного
обучения.
Во время
или по
завершен
ии обучен
ия.
Специалисты
отдела обучен
ия/отдела
персонала.
Преподаватели
.
Тестирование.
Устные или
письменные опр
осы.
Зачеты.
Экзамены.
Case-study и
т.п.
Поведенч
еские изм
енения.
Определение
того, как изменились
значимые
особенности
рабочего поведения;
как изменились
установки, лежащие в
основе рабочего
поведения.
До, во
время
и после
обучения.
Непосредствен
ный
руководитель.
Психолог/соци
олог
Специалисты
отдела
обучения.
Опросы.
Тестирование.
Структурирован
ное интервью.
Наблюдение.
Рабочие р
езультаты
.
Выявление
изменений
производительности и
качества труда.
До и
после
обучения.
Отдел труда
и зарплаты.
Непосредствен
ный
руководитель
Оценка уровня
брака, уровня
ошибок в
работе и
т. п.
Сразу по завершении обучения, на завершающей конференции,
персоналом было заполнены разработанные опросники для того что бы они
могли оценить: работу преподавателей, доступность изложенного материала,
свою включенность в обучение и всю программу в целом.
Проведя сбор данных отражающий уровень знаний и навыков которыми
работники располагали до обучения и сравнив их с данными уровня знаний
70
после обучения, был сделан вывод что - данная программа в своей реализации
была успешна.
Однако стоит отметить эффективность проведенного обучения, по
сравнению с применяемым обучением в компании.
Руководство подразделения оценило результаты программы
удовлетворительно, сославшись на то что ожидало большего эффекта, который
отразится на выработки подразделения.
Для усиления эффекта от обучения по программе руководству
подразделения была составлена рекомендация.
В виду отсроченного эффекта, по прошествии трёх месяцев руководству
рекомендовано провести повторное тестирование обучившихся сотрудников, с
включением в задание теста новых вопросов. Данная мера позволит не только
проверить уровень, остаточных знаний, но и повысить мотивацию персонала в
обучении.
Так же для достижения желаемых результатов, руководству подразделения
было рекомендовано проводить подобные мероприятия по повышению
квалификации ежегодно.
Для проверки эффективности программы дополнительного обучения,
было предложено создать контрольную группу, которая бы не проходила
дальнейшее обучение. На результатах тестирования этой группы и сравнения их
с результатами группы прошедшей дальнейшие обучение, можно было бы
сделать вывод о эффективности реализованной программы.
Основным достоинством, для руководства подразделения, предложенной
программы дополнительного обучения, является его доступность в финансовом
плане и простота реализации.
71
Прошедшие программу обучения работники, отметили одним из
достоинств способ подачи материала, а так же возможность проходить обучение
на рабочем месте.
Экономические показатели эффективности предложенной программы
Руководству подразделения мной было предложено, внести изменения в
систему обучения, а именно частично отказаться от услуг обучения “Персонал”
Данная мера, при реализации позволит компании экономить на обучении
сотрудников, при этом повысит эффективность обучении.
Экономическая обстановка данного предложения мной была рассчитана из
показателей затрат на обучение за прошедший год.
За 2017 год компания направило на обучение 7 сотрудников
подразделения.
Программа обучения стоит в среднем 20-30 тыс. рублей. К сожаление
обучение проводится только при наборе группы, от 10 человек.
Что ставит сотрудника и компанию, в неудобное положение, так как:
- Руководство не может допустить к самостоятельной работе работника без
удостоверения, а потому вынуждена выплачивать ему заработную плату на как
стажёру. В данном положение, сотрудник не несет ответственности, за
совершенные им действия.
- Сотрудник, находящийся в положение стажера не имеет возможности
обучатся в полной мере, так как имеет допуск только к теоретической работе. К
тому же получает заработную плату по сниженному тарифу.
Обучение по программе занимает 7 месяцев – 1 месяц теоретической
подготовки, 6 месяцев практики. Далее сотруднику предстоит
квалификационная аттестация в органах Ростехнадзора.