54
руководитель может заниматься по своему усмотрению. Они могут быть как
плановыми (премии, выплачиваемые ежегодно, к определенной дате), так и вне
плана, связанными с определенными результатами работы сотрудника. Премии
выплачиваются ко дню рождения работников, в связи, с получением прибыли и
по другим поводам. При распределении среди сотрудников части прибыли
используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с
делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка
размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь
между своей работой и достижениями компании, следовательно, и величиной
своей премии.
Изучение сведений о размере заработной платы в отрасли и регионе, где
находится организация, помогут более эффективно устанавливать размеры
вознаграждения. Внимательно слушая людей на собеседовании при приеме на
работу, можно выяснить сведения о заработной плате и льготах у конкурентов
[9, c. 75].
Дарить подарки – древний обычай, свойственный многим народам. С
помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность
или одобрение. Практика мотивации сотрудников предприятий с помощью
подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки
соответствуют своему назначению. Подарки не должны надоедать и
предусматривать никаких ответных обязательств.
3.2. Разработка мероприятий профессионального и социального развития
персонала ОАО «Электромонтаж»
Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер
должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него
творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств,
достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективна,
опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и
55
данные.
Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка – один из
наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что
материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут
быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное –
привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту
привлекательность и следует создавать руководителю, постоянно обновляя
содержание труда каждого подчиненного [24, с. 34].
Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы:
социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно
добиться высокой эффективности.
Социальные стимулы связаны с потребностью работников в
самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное
положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы
характеризуются возможностью участвовать в управлении производством,
трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по
служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда.
Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса
при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в
уважении cо стороны коллектива, в признании его как работника, как
нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или
публичным.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники
будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации.
Они могут быть представлены лично руководителю.
Очень важно публичное признание, которое выражается в широком
распространении информации о достижениях работников в многотиражных
газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках
почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками,
56
грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными
подарками и т.д.
К моральным стимулам относятся похвала и критика.
Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли,
которую играет общение в жизни человека. Именно общение является
коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека.
Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное
общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным
стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде [21, c. 34].
Руководящие работники должны постоянно обдумывать возможные
способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно
выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к
стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество
и энтузиазм с их стороны.
Обеспечение разнообразия умений и навыков.
Очень важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто
разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива
применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ
стимулировать потребность к увеличению их количества.
Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой
работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности.
Работающим людям необходимо дать ощущение признания
используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание
сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного
навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на
усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей [21, c.
35].
Ошибочно считать, что обучение заканчивается, как только сотрудник
освоит свою работу. На самом деле возможность постоянно
совершенствоваться – важнейший стимул, позволяющий людям многие годы
57
творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии.
Важно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для
работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться. Также
возможно в той или иной форме оплачивать учебу сотрудников. Это
предполагает полную или частичную компенсацию расходов на обучение и
учебные материалы. Оплата обычно определяется двумя ключевыми
условиями: во-вторых, изучаемый предмет должен быть непосредственно
связан с работой сотрудника и, во-вторых, работник должен показывать
удовлетворительные результаты в учебе. Современные программы обучения
повышают компетентность сотрудников, и помогают им расти по службе.
Обеспечение целостности работы.
Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая
имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может
быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как
правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые
выполняются разными людьми.
Расширение трудовых функций работника подразумевает внесение
разнообразия в работу персонала, то есть, увеличение числа операций,
выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у
каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода
целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного
желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может
привести к резкому сопротивлению со стороны работников [22, c. 46].
Повышение важности работы.
Когда работник знает, как конкретно будут использованы результаты
его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что
стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
Сотрудник, какой-либо организации всегда хочет знать, зачем он делает
ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему
хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке
58
абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально
будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта
работа «вливается» в работу фирмы в целом.
Конечно же, время всегда является чрезвычайно важным фактором во
всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для
качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит
тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам
значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется
возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих
наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.
Усиление обратной связи.
Обратная cвязь определяется, как отзыв на деятельность или
проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней – то есть идущей от
самой работы, и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы
отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
Внутренняя обратная связь, является более надежной, так как действует
непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ
стимулирования этой связи – постановка четких и конкретных целей, не
указывая при этом путь их достижения. Другой способ – введение в процесс
изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно
исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения
работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате
подобные сбои в будущем уже не повторятся.
Очень часто, бывает ситуация исключительно негативной обратной
связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы.
Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Работник
не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. К
критике следует подходить разборчиво. Она должна стимулировать действие
человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно
только при условии полной объективности [4, с. 32].
59
Большая часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить
сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном
случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными
действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна
следовать похвала. Похвала должна быть дозированной, последовательной,
регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать
этот метод, его действенность ослабляется). Необходимость позитивной
обратной связи не должна оправдывать неискренность. Люди могут
почувствовать фальшь в похвалах. Необходимо настроиться на то, чтобы
заметить любое достижение сотрудника, и тогда похвала всегда будет звучать
естественно.
Другая крайность – когда начальник не способен критиковать своих
подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не
получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли
это делать.
Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она
была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.
Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника.
Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось,
как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные
аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет.
Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.
Постановка целей или целевое управление предполагает, что правильно
поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит
мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления
заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу,
которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост
сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство.
Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения
и приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает
60
интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной
лестнице. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее
реализацию – сильный мотивирующий фактор.
Острейшая проблема сегодняшнего дня – улучшение условий труда.
Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом,
побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно
фактором и следствием определенной производительности труда и его
эффективности. Рабочее место можно сделать интереснее, если использовать
для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений
зеленый цвет.
Исследования показали, что цвета влияют на настроение человека;
правильное сочетание цветов позволяет создать атмосферу, благоприятную для
концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Конечно, едва
ли с помощью подбора цветов в офисе или цехе можно заставить унылого
сотрудника радоваться, но в любом случае это показатель того, что руководство
заботиться об удобстве подчиненных. Всегда можно купить несколько
недорогих растений или искусственных цветов и расставить их в отделах и
комнатах отдыха в цехах.
Также, чтобы мотивировать сотрудников нужно позаботиться и об
освещении. Плохо освещенное рабочее место может у одних вызывать
депрессию, у других – сонливость.
Уже много лет слово эргономика считается модным в мире бизнеса.
Упрощенно эргономику можно определить как науку, изучающую влияние
условий труда на организм. Это конструирование и использование мебели,
других офисных приспособлений, оборудования, уменьшающих нагрузку на
работников. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом,
но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для
удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда,
уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые
сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о
61
здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным
стимулом.
Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же –
полной сосредоточенности и тишины. Но любому человеку необходимо, хотя
бы короткое уединение. Предоставление академического отпуска раз в
несколько лет также является стимулирующим средством. Академический
отпуск – неоплачиваемый отпуск, для проведения исследований, путешествий
или отдыха. Возможность получить продолжительный период свободного
времени раз в несколько лет имеет ряд преимуществ: в частности это помогает
снять утомление от однообразной работы, выполняемой неделя за неделей, год
за годом. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать
квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто
расслабиться и найти новые идеи для своей работы.
Рассмотрим одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации –
создание команды. Команда – группы людей, объединенных общей целью,
использующие для ее достижения способности каждого члена команды и
возможности объединенной группы. Работа в команде под руководством
лидера – это правильный принцип. Надо только уметь реализовать данную
схему.
При создании команды преследуются следующие цели:
– дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;
– признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия
всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в
иерархии;
– создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;
– обеспечить более эффективную связь между работниками;
Все успешно работающие команды строятся на ряде общих
принципов:
– доверие. Создание такой атмосферы между членами команды имеет
жизненно важное значение;
62
– коммуникации. Прямое общение между членами команды
обеспечивает понимание каждым групповой цели и значения своего вклада в ее
достижение;
– сопричастность. Одним из ключевых условий создания хорошей
команды является участие всех ее членов в принятии решений. Это не значит,
что речь идет о непременном консенсусе, но каждый член команды должен
знать о принимаемых решениях и понимать, почему они были приняты;
– разрешение конфликтов. В хороших командах конфликты выносятся
на всеобщее обсуждение и разрешаются как можно быстрее [23, с. 54].
Между материальными и нематериальными стимулами существует
диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на
оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в
признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении.
Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный,
психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не
задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система
стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере,
что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным,
моральным, психологическим и нравственным [21, с. 94].
Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно
дополняют и обогащают друг друга.
Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия
как ОАО «Электромонтаж», поэтому целесообразно выделить для этих целей
отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала, который
отсутствует на предприятии, отделив тем самым функцию от остальных.
Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со
стимулированием персонала, а именно:
мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня
заработной платы по каждой специальности;
63
оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка
их лояльности);
разработка программ нематериального стимулирования (организация
разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном
увольнении;
разработка рекомендаций по оплате труда.
Инновационность данного направления проявляется в том, что на
сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в
наиболее прогрессивных и инновационных предприятиях. Выделение
мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить
остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних
руках. На текущий же момент мотивацией персонала ОАО «Электромонтаж»
занимаются недостаточно.
Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные
опросы сотрудников ОАО «Электромонтаж», выявляя глубинные причины
поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности
может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 2.
Реализация данного мероприятия:
требует затрат в размере 68 тыс. руб.;
требует увеличения численности персонала на 1 человека (менеджер
по мотивации);
приведет к росту показателей деятельности ОАО «Электромонтаж»,
затраты будут отнесены на себестоимость, фонд оплаты труда и основные
производственные фонды;
прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия
составит 7%.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:
доход: