34
службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом
оборудования и транспортных средств предприятия. Другими слова все
вышеперечисленные являются работниками, которые непосредственно
связанные с производством и его обслуживанием.
Непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере
деятельности предприятия. К нему относятся: работники торговли и
общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и
оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, учреждений
дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия. Это
те работники, которые непосредственно не связаны с производством и его
обслуживанием. В свою очередь, промышленно-производственный персонал в
зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие
категории: руководители (Генеральные директора), специалисты (бухгалтеры,
экономисты, техники, механики, психологи, социологи, товароведы, художники
и другие.), служащие (агенты по снабжению, машинистки, кассиры,
делопроизводители, экспедиторы и другие), рабочие (работники предприятия,
непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием
производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь,
подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся
рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к
вспомогательным — обслуживанием производства. По уровню квалификации
рабочие могут быть: квалифицированными, малоквалифицированными и
неквалифицированными. Квалификация рабочих определяется разрядами или
классом (для водителей.).
Кроме общепринятой классификации производственно-промышленного
персонала по категориям существуют классификации и внутри каждой
категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от
возглавляемых ими коллективов принято разделять на линейных и
функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие
коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений,
35
отраслей, и их заместители. К функциональным – руководители,
возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и
их заместители.
По уровню, занимаемому в общей системе управления народным
хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового
звена, среднего и высшего звена.
К руководителям низового звена принято относить мастеров, старших
мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей
подразделений внутри функциональных отделов и служб.
Руководителями среднего звена считаются директора предприятий,
генеральные директора всевозможных объединений и их заместители,
начальники крупных цехов.
К руководящим работникам высшего звена обычно относятся
руководители финансово-промышленных групп (ФПГ), генеральные директора
крупных объединений, руководители функциональных управлений
министерств, ведомств и их заместители.
Наукой и практикой уже давно установлено, что эффективность работы
предприятия на 70-80% зависит от его руководителя. Именно руководитель
подбирает для себя команду и определяет кадровую политику на предприятии.
От того, как он это делает, зависит очень многое. Если на предприятии нет
перспективного плана развития предприятия, если нет стратегии на дальнюю и
ближнюю перспективу, то у предприятия плохое будущее. Поэтому на каждом
предприятии основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и
расстановка в первую очередь руководителей различного звена.
Эффективность использования рабочей силы на предприятии в
определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия [6, с. 41].
Структура кадров предприятия – это соотношение различных категорий
работников в их общей численности.
Виды структур предприятия:
1) Профессиональная структура. Характеризуется составом и
36
соотношением профессиональных групп работников, например, слесари,
токари, наладчики, транспортные рабочие, конструкторы, технологи,
бухгалтеры, экономисты.
2) Квалификационная структура. Характеризуется составом и
соотношением отдельных квалификационных групп работников, например,
распределение рабочих и служащих по разрядам, специалистов по категориям
(технолог 1-й категории, конструктор 2-й, программист 3-й категории и т.д.).
3)Функциональная структура. Складывается в зависимости от
выполняемых функций работниками в процессе производства, например, общее
руководство основным производством, технологическая подготовка
производства, техническое и экономическое планирование, контроль качества
продукции.
4)Социальная структура. Основным элементом является социальная
группа – совокупность людей, обладающая каким-либо социальным признаком,
например, одинаковым стажем работы, сходными правами и обязанностями.
Социальная структура персонала формируется из двух групп: реальных и
условных. Реальные группы всегда организационно оформлены, они имеют
руководителя, четкое распределение функций. Условные группы – это
номинальные статистические совокупности, выделяемые по различным
признакам, таким как, пол, возраст, образование, стаж работы.
Для анализа предприятия структуры кадров определяется удельный вес
каждой категории работников в общей среднесписочной численности
персонала предприятия.
Структура кадров анализируется по каждому подразделению
предприятия и может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол,
уровень образования, результаты работы, квалификация, степень выполнения
норм и т.д.
В практике учета и планирования кадров различают явочный,
списочный и среднесписочный составы.
Явочный состав – это минимально необходимое число работников,
37
которые должны ежедневно являться на работу для выполнения задания в
установленные сроки.
Списочный состав – все постоянное и временные работники,
числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и
находящиеся в очередных отпусках, командировках, выполняющие
государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-
либо другим причинам. Списочная численность работников может быть
установлена на определенную дату.
Среднесписочный состав определяется путем суммирования списочного
состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и
праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число
дней периода.
Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники
увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров на
предприятии определяется с помощью ряда коэффициентов.
Для оценки эффективности управления персоналом предприятия
существует громадное количество методик, издано большое количество
литературы. Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две
основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления
персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом
оценивается исходя из органического единства управления и производства, но
при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность
производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение
вклада управления персоналом в эффективность производства.
Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно
трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще
не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности
управления персоналом придерживаются первого подхода.
При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад
управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное
38
влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность
на уровне предприятия) трансформируется во множество других на более
низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или
подсистем управления персоналом – подбора, обучения и т. д.
Такой подход, в частности, предлагают А. Бравермана и А. Саулина, для
всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают
объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом,
наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель
[5, c. 109].
Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом
предлагает осуществлять несколькими методами [34, c. 154]:
оценка достижения целей;
метод оценки компетенции;
оценка мотивации;
изучение статистики человеческих ресурсов;
оценка издержек.
Оценка эффективности управления персоналом производится, как
правило, субъективно. Это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия
выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей
важности такой оценки. Основной упор делается на оценку
производительности, такой подход приводит Д. С. Синк, оставляя в стороне
"человеческий фактор". В других работах представлена методика расчета
производительности труда без учета факторов, влияющих на данный
показатель [30, c. 248].
Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения,
которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное
внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали,
как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей
применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель
которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или
39
"улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не
хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений,
поскольку не видели возможностей для их применения.
Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении
измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место
деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу
дифференциации.
Эффективность функционирования системы управления персоналом
определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление
персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал предприятия
используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было
бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя,
основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках.
Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не
сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много
зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической
реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания,
гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже
занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт
коммерческой деятельности предприятия и технологии производства".
Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда
может быть организована различными способами. Разумеется, представляется
возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка
контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки
начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.
Для оценки эффективности управления персоналом ОАО
«Электромонтаж» предварительно произведем анализ состояния персонала
предприятия.
Структура персонала ОАО «Электромонтаж» характеризуется
соотношением категорий основного производственного персонала,
40
обслуживающего персонала и административного персонала.
При этом к основному производственному персоналу отнесены
работники основных функциональных подразделений, занятые на выполнении
специализированных и профессиональных работ, к обслуживающему
персоналу отнесены работники и служащие, выполняющие операции и
осуществляющие работы, связанные с обеспечением нормальных условий
осуществления основной деятельности, к административному персоналу
отнесен управленческий персонал, работники бухгалтерии и кадрового
подразделения.
Структура персонала ОАО «Электромонтаж» отражается в
относительных показателях. Число работников основной деятельности на
одного работника обслуживающей категории – определяется как отношение
основного персонала к обслуживающему, то есть
за 2014 год = 58 / 10 = 5,8
за 2015 год = 62/9 = 6,89
за 2016 год = 69 / 10 = 6,9
Отношение основного персонала к административному отражается в
коэффициентах:
за 2014 год = 58 / 10 = 5,8
за 2015 год = 62/9 = 6,89
за 2016 год = 69 / 10 = 6,9
Доля административных работников в общей численности персонала
за 2014 год = 8/ (58+10+8) = 0,11
за 2015 год = 8/(62+9+8) = 0,10
за 2016 год = 10 / (69+10+10) = 0,11
Получены следующие относительные коэффициенты между
категориями (табл. 4).
41
Таблица 4
Показатели структуры персонала ОАО «Электромонтаж»
Показатель
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Число основных работников на одного
обслуживающего
5,80
6,89
6,90
Число основных работников на одного
административного
7,25
7,75
6,90
Доля административных работников в общей
численности персонала
0,11
0,10
0,11
Показатели структуры персонала ОАО «Электромонтаж» представлены
на рисунке 2.
Рисунок – 2 Показатели структуры персонала ОАО
«Электромонтаж» за 2014-2016 гг.
Можно видеть, что в течение рассматриваемого периода имеется
колебание показателя соотношения основных работников и обслуживающего
персонала. Имеется снижение доли административных работников в период
2014-2015 и некоторый их прирост в 2016 год. Также наблюдается стабильный
рост числа основных работников на одного административного.
42
2.3. Анализ системы управления персоналом в ОАО
«Электромонтаж»
Об эффективности управления персоналом можно судить по таким
количественным характеристикам, как коэффициенты оборота персонала по
приему и выбытию, коэффициенты текучести и внутренней мобильности.
Рассмотрим динамику текучести кадров, которая является важнейшим
показателем динамики рабочей силы.
Существует несколько методов расчета текучести, наиболее
распространенный – отношение покинувших организацию сотрудников (за
исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу работников
за год. Чем выше данный показатель, тем ниже стабильность персонала
организации. Для руководства важен не только сам показатель текучести
кадров, но и причины, по которым люди покинули организацию (плохие
условия труда, неинтересная работа, неудовлетворительная оплата работы,
отсутствие перспектив роста, переезд на другое место и т.д.). Необходимо
выявлять наиболее серьезные причины и принимать решения по их
устранению.
Коэффициент текучести кадров:
Ктк = ( Чув / Чср )*100 , (1)
где Чув – численность уволенных за период работников за прогулы, по
собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины;
Чср – среднесписочная численность работников за период.
Ктек2014 = 5 / 76 * 100 =6,58
Ктек2015 = 2 / 79 * 100 =2,53
Ктек2016 = 2 / 89 * 100 =2,25
Динамику текучести кадров ОАО «Электромонтаж» представим на
рисунке 3.
43
Рисунок – 3 Динамика текучести персонала ОАО
«Электромонтаж» за 2014 – 2016 гг.
Из рисунка 3 можно видеть, что наибольшая текучесть кадров
наблюдается в 2014 году. В 2015-2016 годы имеется существенное снижение
коэффициента. В целом за период можно наблюдать снижение коэффициента
текучести кадров, что указывает на стабилизацию в трудовом коллективе.
Интенсивность оборота по приему определяется по формуле:
Кпк = ( Чпр / Чср )*100 , (2)
где Чпр – численность принятых за период работников;
Чср – среднесписочная численность за работников период.
Кпр2014=8/76*100=0,11
Кпр2015=11/79*100=0,14
Кпр2016=3/89*100=0,03
Динамику интенсивности оборота по приему ОАО «Электромонтаж»
представим на рисунке 4.