14
пользователя. Эта выгода предопределяет проникновение и распространение
инновации на рынке;
означают первое использование новшества на предприятии
независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее. Иначе говоря, с точки
зрения отдельной компании даже имитация может иметь характер инновации;
нуждаются в творческом подходе и связаны с рисками. Инновации не
могут создаваться и внедряться в ходе рутинных процессов, а требуют от всех
участников (руководителей и сотрудников) ясного понимания необходимости в
них и творческих способностей [33, с. 35].
В данной работе будут рассматриваться управленческие нововведения,
которые можно определить как любые организованные решения, системы,
процедуры или методы управления, существенно отличающиеся от
сложившейся практики и впервые используемые в данной организации [15, с.
56]. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой
управления именно в данной организации.
Инновационный процесс совокупность состояний инновации,
сменяющих друг друга в процессе преобразования начального состояния
(например, предложенной маркетинговой, кадровой или технологической идеи
новшества) в конечное состояние (поступившие в потребление, используемые и
дающие эффект новые материалы, изделия, методы, технологии).
Инновационный процесс может осуществляться на разных уровнях:
федеральном, региональном, на уровне фирмы или подразделения [25, с. 13].
Особенности инновационного процесса представлены в таблице 1.
Выделим особенности инновационного процесса:
адресный характер (ориентация на конкретные тактические и
стратегические цели организации);
рискованность (фактор неопределенности результата)
конфликтность (между старым и новым);
многоаспектность (изменения одной подсистемы организации
15
вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом).
Таблица 1
Различия инновационного и стабильного процесса
Характеристика
процесса
Инновационный
процесс
Рутинный процесс
Конечная цель
Удовлетворение
новой общественной
потребности
Удовлетворение сложившейся
общественной потребности
Пути достижения цели
Многочисленны и
неопределенны
Немногочисленны и известен
оптимальный
Риск при достижении цели
Высокий
Низкий
Тип процесса
Дискретный
Непрерывный
Управляемость как целым
Низкая
Высокая
Возможность
планирования
Долгосрочные планы,
возможна их
корректировка.
Краткосрочные планы,
имеющие характер
директивных
производственных заданий
Развитие системы, в
рамках которой
осуществляется процесс
развития
Переход на новый
уровень
Сохранение данного уровня
Взаимодействие процесса
со сложившейся системой
интересов участников
Вступает в
противоречие
Основывается на них
Степень совпадения
интересов участников
процесса
Низкая
Высокая
Распределение сфер
ответственности
Перераспределяет
Стабилизирует
Формы организации
Гибкие, со слабой
структуризацией
системы
Жесткие, основанные на
нормах и регламентах
Структурируя инновационный процесс, можно построить такую схему:
определение потребности в нововведении – исследование – разработка –
внедрение – использование.
Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением
внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление
новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение
производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.). После осознания
16
потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать
соответствующую информацию) с целью определения истинных причин
возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется
инновационная команда, которая осуществляет поиск новых и уникальных
решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой
инновации.
Разработка инновации завершается ее внедрением. В процессе
внедрения, с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени
планируемые изменения помогают поправить неудовлетворенное положение
вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким
образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым
изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в
процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы
стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом.
Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного
процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать
сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и
взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной
деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В
целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно [42]:
задержка во времени необходимых организационных перестроек;
низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность
нововведений в управлении;
значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента
новых систем и методов управления и их использованием на практике.
Основными причинами проявления проблем внедрения управленческих
инноваций являются.
Противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов участников
инновационного процесса; сопротивление персонала новому; возникновение
бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений.
17
Дезинтеграция инновационного процесса, его разорванность,
распределение отдельных стадий (разработка, распространение и внедрение)
между различными участниками.
Неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и
специалистов, организующих процесс его внедрения.
Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от
свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые
методы и формы управления, – более восприимчивы к нововведениям,
обладают большим инновационным потенциалом. Восприимчивость
организации к управленческому нововведению представляют как функцию [10,
с. 28]:
В = f(Л, С, К), (1)
где Л – личностно-психологические характеристики персонала;
С – характеристики организационной структуры (структурные
переменные);
К – характеристики внешнего окружения (контекстуальные
переменные).
Помимо инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих
на успех нововведения, выделяют наличие источника творческих идей (без
творчества не может быть нововведения); эффективную систему отбора и
оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие
целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность;
ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие
факторы, влияющие на инновационную деятельность (таблица 2).
Решающим фактором эффективного внедрения инновации является
персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей
при внедрении инновации – сформировать психологическую готовность
персонала, которая проявляется в осознании производственной и
экономической необходимости осуществления нововведения, личной и
18
коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения
в осуществление нововведения.
Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям [13, с.
226]:
принятие нововведения и активное участие в его реализации;
пассивное принятие нововведения;
пассивное неприятие нововведения; активное неприятие
нововведения, выступления против;
активное неприятие, связанное с оказанием противодействия
нововведению;
крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж
внедрения нововведения).
Эти позиции формируются на основе психологических барьеров,
которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо
учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя
основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что
перемены ничего хорошего не принесут.
Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная
поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно
более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо
учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала [3,
с. 76].
К поддерживающим факторам относятся:
предоставление необходимой свободы при разработке нововведения,
обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка
со стороны высшего менеджмента предприятия;
проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого
обмена идей;
поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими
19
подразделениями, внешними научными организациями, вузами;
углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.
Таблица 2
Факторы, препятствующие и способствующие инновационной
деятельности
Группа
факторов
Факторы, препятствующие
деятельности
Факторы, способствующие
деятельности
Технико-
экономические
Недостаток средств для
финансирования рискованных
проектов; слабость материально- и
научно- технической базы;
отсутствие резервных мощностей;
доминирование интересов
существующего производства
Наличие резерва финансовых и
материально-технических
средств; наличие необходимой
хозяйственной, материальной и
научно-технической
инфраструктуры; поощрение за
инновационную деятельность
Юридические
Ограничения со стороны
законодательства
Законодательные меры (льготы),
поощряющие инновационную
деятельность
Организационно-
управленческие
Устоявшиеся организационные
структуры; излишняя централизация
и консервативность управления;
иерархические принципы построения
организаций; преобладание
вертикальных потоков информации;
индикативность планирования;
ведомственная замкнутость,
трудность межотраслевых действий;
жесткость в планировании;
ориентация на сложившиеся рынки;
ориентация на краткосрочную
окупаемость; сложность
согласования интересов участников
инновационных процессов
Гибкость организационных
структур; демократичный стиль
управления; преобладание
горизонтальных потоков
информации; допущение
корректировок;
децентрализация, автономия,
формирование
межорганизационных,
взаимоцелевых, проблемных
групп
Социально-
психологические
Сопротивление изменениям, которые
могут вызывать такие последствия,
как изменение статуса,
необходимость поиска новой работы
перестройка устоявшихся способов
деятельности, нарушение
стереотипов поведения, сложившихся
традиций; боязнь неопределенности;
опасение наказаний за неудачу;
сопротивление всему новому, что
поступает извне.
Моральное поощрение,
общественное признание;
обеспечение возможностей
самореализации, творческого
труда
Отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на
20
нововведения (таблица 3).
Таблица 3
Мотивационные факторы, влияющие на нововведения
Факторы, способствующие
нововведению
Факторы, препятствующие
нововведению
1. Личные интересы работников
1. Личные интересы работников
Увеличение заработной платы в
результате нововведения; Расширение
прав; Сокращение обязанностей;
Улучшение положения и позиций (в
организации и вне её); Улучшение
шансов на будущее (в организации и
вне её); Улучшение возможностей для
самоутверждения; Полное
использование знаний и возможностей;
Хорошая информированность (в
организации и вне её); Повышение
престижа (в организации и вне её);
Расширение неофициальных
возможностей улучшения
благосостояния работника и членов его
семьи (образование, досуг, медицина и
др.)
Уменьшение заработной платы в
результате нововведения; Сокращение
прав; Расширение обязанностей;
Ухудшение положения и позиций (в
организации и вне её); Ухудшение
шансов на будущее (в организации и
вне её); Ухудшение возможностей для
самоутверждения; Неполное
использование знаний и возможностей;
Плохая информированность (в
организации и вне её); Сокращение
неофициальных возможностей
улучшения благосостояния работника и
членов его семьи (образование, досуг,
медицина и др.)
2. Отношения с другими
работниками
2. Отношения с другими
работниками
Улучшение отношений с руководством в
результате нововведения; Улучшение
отношений с подчиненными; Улучшение
отношений с сотрудниками;
Соответствие нововведения
сложившимся коллективным нормам,
традициям, целям, ценностям
Ухудшение отношений с руководством в
результате нововведения; Ухудшение
отношений с подчиненными; Ухудшение
отношений с сотрудниками;
Несоответствие нововведения
сложившимся коллективным традициям,
целям, нормам ценностям
3. Характер и содержание труда
3. Характер и содержание труда
Более интересная работа в результате
нововведения; Более удобный режим
работы в результате нововведения
Менее интересная работа в результате
нововведения; Менее удобный режим
работы в результате нововведения
Усиливающими факторами считаются:
развитие и поддержка менеджментом стремление работников к
постоянному повышению квалификации;
возможность высказывать собственное мнение о проводимых
изменениях;
преодоление барьеров и «размывание границ» между
функциональными обязанностями;
21
систематическое проведение совещаний рабочих групп;
постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.
Блокирующими инновационную деятельность факторами служат:
недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;
необходимость множества согласований по новым идеям;
вмешательство других подразделений в оценку новаторских
предложений;
мелочная опека и контроль шагов новатора;
кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;
возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих
экспертов».
Сопротивление переменам направлено пропорционально силе «ломки»
культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Следовательно,
инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники
могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени.
Главным вопросом управления работой по развитию является
равновесие между изменениями и стабильностью. Основным в управлении
развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности
организации в динамике. Цель – это направление, а не пункт назначения,
поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и
реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К
изменениям нужно привыкнуть.
1.3. Особенности системы управления персоналом как инновации
Рассмотрим, что представляют собой инновации в управлении
персоналом в настоящий момент. Прежде всего, это инновационный подход к
самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в
каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок.
22
Нельзя сказать, что службы управления персоналом всех предприятий уже
смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом
направлении наблюдаются.
Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким
направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной
системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников,
управление деловой карьерой сотрудника и др. Но главное заключается в
создании особой инновационной атмосферы в компании.
Для всех современных российских организаций характерна одна общая
черта: необходимость перестройки системы управления персоналом в
зависимости от требований, предъявляемых рынком. На предприятиях
советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был
только отдел кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением
кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось
недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития
персонала, продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал
протекционизм.
Конечно, нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организации
достигло идеального состояния, но в целом подход к этому виду управления
заметно изменился.
Рассматривая систему управления персоналом как инновацию, можно
сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому
нововведению вообще.
Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на
решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития
организации.
Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к
которому они могут привести.
В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать
конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием
23
ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом
дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в
остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются
главной оставляющей организации – ее сотрудников.
Таким образом, система управления персоналом в процессе своего
развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя
не существует унифицированных форм построения системы управления
персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна,
можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом
как инновации.
Для того чтобы развитие управления персоналом имело управляемый,
регулируемый характер и давало необходимые качественные изменения, оно
должно происходить на основе научных принципов. Исходя из этого,
проектирование системы управления персоналом должно начинаться с
формирования (выбора) концепции управления персоналом, построения его
модели, а также разработки стратегии и политики управления персоналом [7, с.
134].
Модель управления персоналом можно представить как научно-
обоснованное описание управления персоналом (его состояния, структуры и
процесса), отвечающее заданным требованиям и намечаемое к построению в
будущем. Модель детально описывает основные элементы системы управления
персоналом и их взаимосвязи.
Стратегия управления персоналом представляет собой установленную в
соответствии с моделью на определенный (достаточно длительный) период
совокупность ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности
в области управления, это – своеобразный «мостик» между теорией и ее
практической реализацией [7, с. 59].
Политика управления персоналом – это система целей, принципов и
вытекающих из них форм, методов, критериев работы с персоналом.
Выбранная стратегия реализуется с помощью политики управления персоналом