44
Рисунок – 4 Динамика интенсивности оборота по приему персонала
ОАО «Электромонтаж» за 2014 – 2016 гг.
График иллюстрирует, что в течение анализируемого периода времени
имеется рост показателя в 2015 году, и снижение показателя в 2016 г., в целом
имеется значительное общее снижение интенсивности приема за весь период.
Интенсивность оборота по выбытию определяется по формуле:
Квыб = ( Чув / Чср )*100 , (3)
где Чув – численность уволенных за период работников;
Чср – среднесписочная численность за работников период.
Квыб 2014=5/76=0,07
Квыб 2015=2/79=0,03
Квыб 2016 =2/ 89=0,02
Динамика интенсивности оборота по выбытию ОАО «Электромонтаж»
представлена на рисунке 5.
45
Рисунок – 5 Динамика коэффициента выбытия персонала
ОАО «Электромонтаж» за 2014 – 2016 гг.
Интенсивность оборота по выбытию имеет наибольшее значение в 2014
году анализируемого периода. Среди уволившихся самой распространенной
причиной ухода назван низкий уровень заработной платы – 47,6%, на втором
месте – невозможность профессионального и карьерного роста – 16,7%, далее
указываются неподходящие условия труда (в том числе график работы) – 7%,
жесткая дисциплина – 3,8%, плохое отношение руководителя – 3,2%. В период
2015-2016 гг. значение коэффициента текучести персонала снижается, что
указывает на прекращение оттока персонала. Это может быть определено как
положительная тенденция, так как указывает на стабильность коллектива.
Коэффициент внутренней мобильности определяется по формуле:
Квм= ( Чсм/ Чср )*100 , (4)
где Чсм – численность работников сменивших должность за период;
Чср – среднесписочная численность работников за период.
46
Таблица 5
Динамика коэффициента внутренней мобильности персонала
ОАО «Электромонтаж»
Показатель
2014
год
2015
год
2016
год
Коэффициент внутренней
мобильности
3,95
2,53
5,62
Динамику внутренней мобильности персонала ОАО «Электромонтаж»
представим на рисунке 6.
Рисунок – 6 Динамика внутренней мобильности персонала
ОАО «Электромонтаж» за 2014 – 2016 гг.
Можно видеть, что за анализируемый период на ОАО «Электромонтаж»
возрастает внутренняя мобильность персонала, что указывает на внутренние
резервы развития персонала и возможность использования рычагов карьерного
роста для мотивации персонала.
На основании данных можно сделать вывод о том, что на предприятии
преобладают работники мужского пола (60 чел. в 2014 году, 62 чел. в 2015 году
47
и 71 чел в 2016 году). Это связано со спецификой работы предприятия,
преобладанием тяжелых работ (рис. 7).
Рисунок – 7 Структура численности работников по полу за 2014-
2015 гг.
В настоящее время на ОАО «Электромонтаж» решается проблема
комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных, личных и деловых
качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника.
При этом следует иметь в виду, что под эффективность понимается
результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата к заранее
запланированному. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность
труда работника. Под эффективностью также понимается соотношение затрат
рабочего времени на единицу продукции или определённого вида работ.
Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы
возглавляемого им коллектива, выполнения ими плановых заданий или
договорных обязательств, а также состояние социально-психологического
климата.
Таким образом, анализ количественных показателей состояния
персонала выявляет следующие положительные моменты:
48
стабилизации состава персонала, на что указывают коэффициенты
оборота по приему, выбытию и текучести;
наличия внутренних резервов для развития и стимулирования
персонала, на что указывает рост коэффициента внутренней мобильности.
Однако имеются и недостатки:
Для того чтобы дать оценку эффективности системы управления
персоналом ОАО «Электромонтаж» в целом, рассмотрим, функции,
выполняемые кадровым подразделением предприятия.
Кадровая служба ОАО «Электромонтаж» в настоящее время
представлена одним работником и не рассматривается в структуре предприятия
в числе ведущих структурных подразделений организации.
К числу основных задач системы управления персоналом ОАО
«Электромонтаж» можно отнести:
обеспечение предприятия квалифицированными и заинтересованными
работниками;
совершенствование мотивационной системы персонала;
повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий
персонала;
развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения
квалификации персонала и профессионального образования;
сохранение благоприятного морального климата;
управление внутриорганизационным движением персонала к
взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры –
продвижение по службе;
творческую активность персонала, помощь в реализации
инновационных планов фирмы;
совершенствование методов оценки деятельности персонала и
аттестации управленческого персонала.
Следует отметить, что выполнение каждой из перечисленных функций
49
связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как
оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе
обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто
невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно
влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно.
Можно выделить следующие функции, реализуемые работником-
кадровиком ОАО «Электромонтаж»:
1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего
планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.
2. Осуществление систематического анализа состава кадров по
профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.
3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения
внутри организации.
4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.
5. Формирование и проведение кадровой политики при найме,
продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.
6. Индивидуальное изучение работников номенклатуры того
руководителя, которому подчинен отдел кадров.
7. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на
работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.
8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров
представительными комиссиями.
9. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их
переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне
фирмы).
10. Формирование кадрового резерва и работа с ним.
11. Контроль и координация кадровой работы по всей организации.
12. Проведение консультаций по работе с кадрами.
Перечисленные ниже функции кадровой службы на ОАО
«Электромонтаж» осуществляются в незначительной степени, так как штат
50
работников-кадровиков не в состоянии охватить такой объем работы при
имеющемся количестве работников:
1. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка
рекомендаций по улучшению организационных структур.
2. Составление учебно-информационных пособий по программам
подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-
должностным структурам и пр.
3. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей
охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.
4. Организация социального обеспечения персонала (страхований и
пенсий).
5. Осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и
контроль за этой функцией.
6. Проведение конкурсов на вакантные места.
7. Организация процесса адаптации новых работников.
8. Тарификация рабочих мест.
9. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.
10. Выработка правил оценки результатов труда.
11. Определение условий социального обеспечения.
12. Установление компенсаций и льгот.
13. Содействие улучшению психологического климата в коллективе.
Значительная часть кадровой работы на ОАО «Электромонтаж»
осуществляется руководителями линейного управления (руководителями
подразделений). Характерно, что чем меньше организация, тем большая часть
работы по управлению персоналом ложится на плечи последних.
Собственно кадровая служба на ОАО «Электромонтаж» отсутствует,
кадровая работа и значительная часть деятельности по управлению персоналом
осуществляется на уровне подразделений несогласованно. В связи с тем, что с
персоналом работают в основном руководители подразделений, на ОАО
«Электромонтаж» отсутствует целенаправленная и общая для всего
51
предприятия кадровая политика.
Таким образом, анализ управления персоналом на ОАО
«Электромонтаж» выявил множество недостатков в данной деятельности
предприятия, основной причиной которых можно считать недостаток внимания
со стороны руководства к вопросам управления персоналом.
Можно отметить следующие наиболее важные недостатки управления
персоналом ОАО «Электромонтаж», требующие устранения:
– неразвитость кадрового подразделения предприятия, недостаток
работников, занятых вопросами управления персоналом;
– отсутствие общей политики руководства по управлению персоналом;
– отсутствие программ и планов по развитию персонала, в том числе
планов по повышению производительности труда, планов по управлению
социальной структурой персонала, планов по обучению и повышению
квалификации персонала;
– снижение производительности труда, что обусловлено недостаточным
контролем за данным показателей деятельности.
Для устранения указанных недостатков предлагается осуществление
следующих мероприятий на ОАО «Электромонтаж»:
внедрение автоматизированных систем управления персоналом;
развитие системы планирования показателей использования
персонала;
управление производительностью труда.
52
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ
ИННОВАЦИОННЫХ МЕТОДОВ В УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ ОАО «ЭЛЕКТРОМОНТАЖ»
3.1. Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок
Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет
важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в
условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников
создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития
человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и
эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение
персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет
весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия,
в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в
организации или на фирме [15, с. 107].
Cвязь вознаграждения работников c фактическими результатами
производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с
помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они
определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от
результативности его трудовой деятельности. В любой организации труд,
затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством
отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции,
выполненных работ или оказанных услуг. B зависимости oт того, в каких
экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято
различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При
повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от
фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной – от объема
выполненных работ и услуг.
Hа предприятиях, часто используются смешанные системы заработной
53
платы – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов
работы группы (как правило, переменная), а другая – от индивидуальных
особенностей (постоянная, должностной оклад).
Каждый человек сравнивает себя с другими. Он сравнивает размер своей
зарплаты с тем, как оплачивается труд других работников. Если человек
ощущает, что его за выполненную работу наградили несправедливо, то это
серьезно может ухудшить мотивацию. Политика справедливого
вознаграждения имеет достаточно веское основание. В первую очередь, важно
знать, что поощрять сотрудников – это значит, предоставить им возможность
почувствовать свою значимость. Все хотят знать, как оценивается их труд в
сравнении с работой других. По размеру денежного вознаграждения
сотрудники сравнивают свой труд с работой других. Нужно учитывать, что
полученная человеком заработная плата за сделанную работу в большей
степени влияет на его мотивацию и самооценку; важно учитывать, как
сотрудник будет себя вести, если он заметит несправедливость.
Помимо заработной платы присутствует и другое средство мотивации –
внутрифирменные льготы:
– страхование на случай длительной потери трудоспособности;
– полная оплата расходов на проезд работника к месту работы и
обратно;
– оплата медицинских услуг;
– предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с
низким уровнем процента;
– отпуск;
– предоставление права пользования транспортом фирмы;
– питание во время работы;
– консультирование по юридическим, финансовым и другим
проблемам;
– другие расходы.
К вознаграждению так же относится выплата премий. Выплатой премий