56
Из данной таблицы видно, что респондент оценил блок перспективы
предприятия на 1,4 из 3 баллов, данная оценка считается низкой, следовательно,
можно сделать вывод, что данный сотрудник не осведомлён о перспективах и
планах компании, рассматривает бизнес в долгосрочной перспективе как
неперспективный.
Результаты анкетирования обобщены в табл. 9. По 9 блокам респондент
(мужчина, 36 лет, стаж работы на предприятии 5 лет, выполняющий функции
производственного сотрудника) поставил общую оценку 17,4 баллов из 27
возможных (64% из 100%), данный результат является удовлетворительным
показателем лояльности и удовлетворенности трудом персонала.
Таблица 9
Анализ результатов анкетирования сотрудника «Измерения
удовлетворённости (лояльности) персонала»
Данные о сотруднике
Пол
Возраст
Стаж работы в
компании
Производственный/
управленческий
процесс
М
36
5 лет
производственный
№
Категории
План
Факт
Общая сумма
27
17,4
1
Перспективы предприятия
3
1,4
2
Стиль руководства
3
2,2
3
Психологический климат
3
1,8
4
Условия труда
3
2,6
5
Социальный пакет
3
2
6
Оплата труда
3
2
7
Содержание выполняемой работы
3
1,8
8
Возможность самореализации
3
1,6
9
Карьерный рост
3
2
Применяемая в рамках «Измерения удовлетворённости (лояльности)
персонала» шкала уровня лояльности:
До 50% - неудовлетворительный уровень лояльности;
От 50 до 70% - удовлетворительный уровень лояльности;
От 70 до 85% - хороший уровень лояльности;
От 85 до 100% - наивысший уровень лояльности.
57
Рисунок 15. Шкала оценки уровня лояльности
Для наиболее глубокой оценки результатов следует рассмотреть каждый
блок в отдельности, чтобы понять проблемные места в рамках управления
персоналом.
Рисунок 16. Анализ результатов анкетирования сотрудника
«Измерения удовлетворённости (лояльности) персонала»
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3 3 3 3 3 3 3 3 3
1,4
2,2
1,8
2,6
2 2
1,8
1,6
2
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
План Факт
58
Таким образом, наибольшую оценку получили такие факторы, как
условия руда (2,6) и стиль руководства (2,2), следовательно, данные факторы в
большей мере удовлетворяют потребности данного сотрудника. Наименьшую
оценку получили такие факторы, как перспективы предприятия (1,4),
возможность самореализации (1,6), содержание выполняемой работы (1,8),
следовательно, на данные факторы стоит обратить особое внимание при работе
и мотивации данного сотрудника.
Далее представлены общие результаты анкетирование по всем
сотрудникам организации, это нужно для выявления основной тенденции при
управлении лояльностью и удовлетворенностью трудом. Всего анкетирование
прошло 84 чел., из которых 43 мужчины и 41 женщина. Так же видно, что были
задействованы разные группы персонала по стажу, возрасту, а также по участию
в процессе (управленческий / производственный).
Хороший уровень удовлетворенности трудом имеет общую оценку для
большинства - 2268 балла, в каждой категории, общая оценка равняется 252
баллам.
В таблице представлены результаты анкетирования всех сотрудников
компании по итогам «Измерения удовлетворённости (лояльности) персонала».
Таблица 10
Результаты анкетирования сотрудников «Измерения
удовлетворённости (лояльности) персонала»
№
Категории
План
Факт
Общая сумма
2268
1289
1
Перспективы предприятия
252
148
2
Стиль руководства
252
149
3
Психологический климат
252
140
4
Условия труда
252
134
5
Социальный пакет
252
145
6
Оплата труда
252
133
7
Содержание выполняемой работы
252
152
8
Возможность самореализации
252
150
9
Карьерный рост
252
138
59
Рисунок 17. Анализ результатов анкетирования сотрудников
«Измерения удовлетворённости (лояльности) персонала»
Проанализировав полученные данные, можно сделать вывод, что уровень
удовлетворенности трудом среди сотрудников данной организации по 9 блоков
оценен в 1289 из 2268 возможных (56% из 100%), этот показатель является не
слишком удовлетворительным, с ним надо работать, для дальнейшего
благополучия организации.
Следовательно, проблема лояльности и удовлетворенности трудом
сотрудников предприятия актуальна и имеет место быть, так как хороший
уровень лояльности персонала имеет оценку от 70% и выше.
Из полученных данных, можно сделать вывод, что наименьшую оценку
получили такие критерии как: оплата труда, психологический климат, карьерный
рост.
Проведенное исследование показало, что процесс мотивации в компании
часто затруднятся из-за недостаточные внимания со стороны руководства.
Основные причины, побуждающие персонал к неэффективной работе и низкой
заинтересованности в ней, во многом являются отражением некомпетентности в
таких вопросах вышестоящих сотрудников. Среди таких причин можно
252 252 252 252 252 252 252 252 252
148
149
140
134
145
133
152
150
138
0
50
100
150
200
250
300
План Факт
60
выделить следующие (таблица 11).
Таблица 11
Причины неэффективной работы и потери заинтересованности
персонала ИП Чинаков в работе
Отсутствие
делегирован
ия
Владельцы компании тратят многие годы на то, чтобы создать
фирму, и из-за этого им сложно делегировать значимые
обязанности другому персоналу, ведь он
может справиться не так, как хотелось бы руководству.
Ориентация
только на
материально
е
стимулирова
ние
Основная часть руководства компании полагает, что персонал
нуждается только в высокой заработной плате, надбавках,
премиях Однако, такая стратегия недолговечна, ведь персонал
будет выполнять работу пока у фирмы будет много ресурсов, но
когда затраты и получаемые результаты будут находиться не в
прямо пропорциональной зависимости, то персонал скорее всего
покинет компанию в самый неподходящий момент
Отсутствие
подготовки
персонала и
его анализа
при
внедрении
новшеств.
Работники могут быть просто не готовы к изменениям, которые
происходят в компании или руководство просто не сообщает им
это Данные факторы не только снижают мотивацию из-за
растерянности персонала, но и могут привести к дестабилизации
деятельности
Система
мотивации в
полной мере
непонятна
тому, на
кого она
направлена
В компании существуют такие ситуации, когда работник не
понимает, почему в этом месяце была получена та или иная
сумма Его первыми мыслями становятся мысли о
несправедливости или обмане А какой энергичной и эффективной
деятельности можно ожидать от такого работника
Частая
смена
критериев
мотивации
В таких условиях работники просто не успевают
приспосабливаться к новой системе или перестают следить за
этими изменениями
Незаинтерес
ованность
руководства
в нуждах
персонала
Неуважение к работникам, к их интересам, увлечениям,
стремлениям вынуждают работников работать как механизм, без
желания улучшить положение компании
Все эти факторы ведут к низкой мотивации сотрудников предприятия.
Такое отношение ведет к целому перечню проблем, которые заключаются в
следующем:
- простои в работе;
- невыполнение плана;
- постоянные увольнения;
- опоздание работников;
61
- некачественная работа сотрудников;
- большое количество браков;
- перерасход ресурсов;
- использование ресурсов организации в личных целях;
- конфликты среди персонала;
- продажа инсайдерской информации другим фирмам;
- кризис в организации;
- ликвидация.
В организации складываются условия, при которых по разным причинам
работник не хочет или не имеет возможности максимально использовать и
применять свои знания, реализовывать трудовой потенциал, умения, навыки.
Главным фактором, который позволяет организации достигать своих целей,
является желание персонала работать с максимальной отдачей и пользой в
соответствующих условия, позволяющих эффективно выполнять свою
деятельность. Если первое условие зависит от персонала и определяется его
мотивационным потенциалом, то вторая исходит из способности руководства
управлять данным мотивационным потенциалом.
В результате проведенного анализа мотивации труда сотрудников
организации предприятия становится, очевидно, что для более эффективного
функционирования организации и ее персонала следует осуществление ряда
мероприятий, которые будут направлены на усовершенствование
существующей системы мотивации труда персонала. В ходе исследования была
рассмотрена информация о существующей системе мотивации труда персонала,
выделены основные факторы, которые вызывают недовольство у сотрудников
организации, а также сформулированы проблемы в системе мотивации труда
персонала. Для того что бы усовершенствовать существующую систему
мотивации труда персонала предприятия необходимо правильно использовать
имеющиеся в учреждении положительные моменты и постараться
ликвидировать факторы, которые не поддерживают удовлетворенность трудом
сотрудников.
62
2.4. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала
ИП Чинаков
Каждый прогрессивный руководитель должен осознавать, что одной из
первостепенных проблем, стоящих перед организацией, является проблема
эффективной мотивации персонала. На сегодняшний день, предприятиям
необходимо ответственно подходить к выбору системы мотивации, так как
именно благодаря ей, организация имеет возможность получить максимальную
отдачу со стороны сотрудников. Среди основных мотивов, которые оказывают
влияние на работу сотрудников, можно выделить следующие:
- материальные. Данным мотивам уделяется основное внимание в
российских организациях, а материальные стимулы в виде надбавок и премий
используются чаще других. Получение материального вознаграждения может
привести к повышению показателей, однако, не стоит забывать о других
мотивах, способных заинтересовать работника куда больше.
- интеллектуальные. К этим мотивам можно отнести
интеллектуальное саморазвитие, самореализацию, удовлетворение интересов
работника, поощрение воодушевлением какой - либо идеей, помощь в решении
сложных, непонятных задач и реализации интеллектуальных способностей
персонала.
- нравственные мотивы отражают признание руководством ценности
работы сотрудника, выражение ему благодарности по завершению важной
работы, достижению поставленных целей и задач, похвала работника,
результативно выполняющего свою работу, внимание и восхищение со стороны
коллег.
- статусные мотивы связаны с желанием работника получить более
высокую должность, получать более сложные задачи, ответственную работу,
работать в той области, которая считается престижной, значимой для
сотрудника.
При этом работники не должны получать вознаграждение за
приложенные усилия, которые не привели к какому- либо результату.
63
Стоит выделить основные способы мотивации сотрудников,
позволяющих получить максимальный эффект от деятельности организации,
достичь высокого уровня конкурентоспособности в современных динамичных
рыночных условиях, которые постоянно требует корректировок деятельности.
Только с помощью заинтересованного в выполнении своих обязанностей и
развитии компании работника возможно выполнение целей и задач, стоящих
перед предприятием.
Сегодня существует большое разнообразие способов мотивации
сотрудников. Однако, некоторые направления в системе мотивации имеют более
широкое распространение во всех организациях. Основные усилия необходимо
сосредоточить именно на том, что сотрудники считают первостепенным и
важным для каждого из них. Работники одного и того же отдела одной компании
имеют совершенно разные мотивы, побуждающие их к выполнению действия.
Гибкий подход при создании системы мотивации позволяет увеличить
результативность персонала, моральное и психологическое состояние каждого
отдельного работника и общей атмосферы в фирме, длительность пребывания
сотрудника в рамках одной организации.
В рамках выпускной квалификационной работы были выявлены
следующие причины, требующие внедрения изменений в систему материальной
мотивации персонала предприятия:
- неэффективность системы премирования, отсутствие четких критериев
выплаты заработной платы;
- отсутствие зависимости величины премии от индивидуального вклада
работника;
- нелояльные к нуждам компании сотрудники, которые отказывались от
участия в корпоративных мероприятиях рекламного характера, проводимых в
выходные и праздничные дни, выполнения срочной сверхурочной работы и т.д.;
- отсутствие эффективного материального механизма, направленного на
удержание персонала в компании;
- не заинтересованный в повышении своего профессионального уровня
64
персонал;
- частая смена критериев мотивации;
- незаинтересованность руководства в нуждах персонала;
- система мотивации в полной мере непонятна тому, на кого она
направлена
- отсутствие подготовки персонала и его анализа при внедрении
новшеств.
Комплекс этих основных причин и требует реформирования системы
материальной мотивации персонала ИП Чинаков, а также оптимизации
нематериальной системы мотивации труда.
На основании вышеприведенных основных проблем сформированы
следующие основные виды премирования на предприятии:
- премия за выполнение основных должностных обязанностей;
- премия за достижение индивидуальных показателей деятельности;
- премия за лояльность к компании (начисляется в случаях проявления
работником понимания проблем и нужд компании);
- премия за выслугу лет (начисляется в зависимости от стажа,
отработанного сотрудником на предприятии);
- премия за самостоятельное повышение квалификации. Засчитывается и
обучение по профессии, соответствующей должности, на которую претендует
резервист.
Предполагается внести изменения и в сам механизм премирования.
Стандартный подход, основанный на установлении для каждого вида премии
своего процента, в данном случае не подходит, так как при этом теряется единая
логическая взаимосвязь между видами премирования: например, человек,
проявивший отсутствие лояльности ценностям компании, может потерять
только ту сумму, которая оговорена для премирования за лояльность. В целях
усиления заинтересованности в выполнении всех показателей премирования
предложена следующая формула:
,
65
где t — тариф;
а — коэффициент премирования за выполнение основных должностных
обязанностей (он может изменяться в пределах от 0 до 0,5);
b — коэффициент премирования за выполнение индивидуальных
показателей деятельности (изменяется в пределах от 0 до 1);
с — коэффициент премирования за лояльность компании (изменяется в
пределах от 0 до 0,1);
d — коэффициент премирования за повышение квалификации
(изменяется в пределах от 0 до 0,1);
в — коэффициент премирования за выслугу лет (было решено, что он
будет меняться в зависимости от количества отработанных в компании лет: за
каждый отработанный год будет добавляться один процент).
Теперь рассмотрим более подробно предлагаемый к внедрению подход к
определению данных показателей. Рассчитаем по формуле размер премии для
ведущего специалиста по персоналу.
Итак, согласно новой системе оплаты труда t (тариф) будет составлять
19050 руб. Коэффициентa устанавливается в зависимости от выполнения
основных должностных обязанностей (таблица 12).
Таблица 12
Показатели премирования за выполнение основных должностных
обязанностей ведущего специалиста отдела компенсаций и льгот
дирекции управления персоналом
Наименование показателя
Значение
показателя а
Своевременное и качественное формирование ежемесячной
отчетности. Срок предоставления отчетности — 10-е число
месяца, следующего за отчетным
0,1
Своевременное и качественное формирование анализа
эффективности использования трудовых ресурсов с
конкретными рекомендациями по улучшению. Срок — до 15-
го числа месяца, следующего за отчетным
0,2
Своевременное и качественное обеспечение начисления
заработной платы работникам. Срок — 5-е число месяца,
следующего за отчетным. Включает в себя проверку табелей
учета рабочего времени, расчет дополнительных видов
премирования и передачу этих документов в бухгалтерию
0,2
Итого
0,5